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1、第十章 人员配备,第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,2,人员配备是为每个岗位配备适当的人 从组织需要的角度去考察 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚，人员不稳定、职工离职率高，不仅培训费用付之东流，还可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要 从组织成员配置的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和
2、运用 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高,人员配备的任务,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,3,人员选配工作的内容和程序,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,4,1、确定人员需要量 人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据 职务类型指出了需要什么样的人 职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人 不同情况下的招聘 新建组织：据职务设计直接招聘 现有组织的调整：检查对照企
3、业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘,人员配备的工作内容和程序,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,5,2、选配人员 为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择 对候选人的考查非常困难 必须谨慎、认真、细致地进行人员配备 3、制定和实施人员培训计划 组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展,人员配备的工作内
4、容和程序,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,6,因事择人的原则 选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力 因材器使的原则 从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发 人事动态平衡的原则 人与事的配合需要进行不断的调整,人员配备的原则,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法
5、 管理人员的考评 管理人员的培训,7,人是组织活动的关键资源 人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性 管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心,管理人员的选聘,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,8,制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量 组织现有的规模、机构和岗位 需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量 管理人员的流动率 组织发展的需要,管理人员需要量的确定,人员配备
6、的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,9,管理人员的来源,外部招聘： 根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员,内部提升： 组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,10,1、外部招聘 优点： 被聘干部具有“外来优势”，即被聘者没有“历史包袱”，组织内部成
7、员(部下)只知其目前的工作能为和实结.而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气，带来新的管理方法与经验 局限性： 外聘干部不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解，可能聘用一些不符合要求的管理干部 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击，如果组织经常从外部招聘管理人员，会挫伤内部人员的积极性，影响他们的士气,管理人员的来源,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,11,2、内部提升 优点：
8、 利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性，能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能更积极地工作，为自己创造更多的职务提升的机会 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性，在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者 有利于使被聘者迅速展开工作 局限性： 引起同事的不满，这就需要不断改进干部考核制度和方法 可能造成“近亲繁殖”的现象,管理人员的来源,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,12,两点说明： 组织中不同层次不同职能机
9、构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能 选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？贡献,管理人员选聘的标准,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,13,管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提 正直、诚信的品格 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此 冒险的精神 要创新，就要敢于冒风险 决策的能力 管理就是决策，管理过程充满了决策 沟通的技能 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己,管理人员选聘的标准,人员配备
10、的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,14,公开招聘 成立选聘委员会或小组 对外公布招聘信息 粗选 对应聘者进行简单的初步筛选 对粗选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 “处理公文测验”与“无领导小组讨论”（下页） 民意测验 征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见 选定管理人员,管理人员的选聘程序和方法,2019/11/11,管理人员的选聘程序和方法,“处理公文测验” 1.向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、
11、上级批件、公司内部报告、外部函件等，其中有重要事项，也有琐碎的小事 2.要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕 3.观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分清轻重缓急、有条不紊或授权下属呢，还是杂乱无章、“眉毛胡子一把抓”? 4.询问候选人处理某些公文的依据是什么?有什么设想?为什么这样做而不那样做? 5.根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,2019/11/11,管理人员的选聘程序和方法,“无领导小组讨论”
12、 1.将候选对象编成若干小组 2.规定身份，明确任务。向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制订对策。讨论时各自的指定身份是相同的，不存在领导与被领导的关系 3.每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法和设想，进行讨论 4.考核应变力，例如，某个间题刚刚讨论完毕，解决问题的方一案刚刚制订，便立即告诉候选人情况发生了变化，这时要注意每个候选人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，应付自如 5.最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质,人员配备的任务、程序和原则 管理人员
13、的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,17,1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别 管理人员的工作往往具有较大的特性 管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理 这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响,管理人员考评的目的与作用,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的
14、考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,18,2、为人事调整提供依据 根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整 3、有管理人员的培训提供依据 发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善 4、有利于促进组织内部的沟通 制度化人事考评，可使下级更明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向;可使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长,管理人员考评的目的与作用,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法
15、管理人员的培训,19,为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现 为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析 组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的,管理人员考评的内容,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,20,1、关于贡献的考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度 贡献往往是努力程度和能力强度的函数 贡献评估需要注意的问题 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来
16、 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评,管理人员考评的内容,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,21,2、关于能力的考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力 能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分（用人能力、创新精神、沟通能力等） 孔茨对管理人员考评的方法 根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力,管理人员考评的内容,2019/11/11,管理人员考评的内容,孔茨对管理人员考评的方法 1.为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题: （1）他是否为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标? （2）他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做? 2.为了考评组织能力，可提出如下问题: （1）他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务? （2）他是否
