知识管理的经典理论解读

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1、知识管理（KM） 组织创新和持续发展动力,张玲玲 博士 副教授 zhangll 中国科学院研究生院管理学院,案例分析,尼安德特人为何会消失？ 研究学者Edvinsson 和Malone（1997）在智力资本（Intelligent Capital）一书中讲述了这样一个故事。 智力资本一向是文明组织和人类崛起的决定因素，早在6万前，我们的祖先克罗马侬人和尼安德特人曾同时并存，然而大约3万年前，尼安德特人消失了。 为什么一个种族幸存，而另一个种族却灭绝了？两者都使用工具和语言，但克罗马侬人有阴历，他们很快能从过去的经验中找出时令条同野牛、大角鹿迁徙模式的关联，洞窟壁画和驯鹿角上成组的28个刻痕忠实

2、地记录了这种敏锐的洞察力。克罗马侬人学会了只需要等待某天到来带着鱼叉渡河寻找事物来源。 而尼安德特人，则是愚笨地浪费他们的人和稀有的资源，靠碰运气来寻找猎物。他们拙劣地分配着自己的资源以致灭绝。 问题： 1. 是什么造成了这种差异？您认为尼安德特人消失的主要原因是什么？ 2. 您如果比克罗马侬人更懂得信息与知识管理，那么您会储存哪些信息或知识？这些对生存有什么意义？,知识与知识管理意义,看视频,主要内容,知识管理的经典理论 知识管理的主要流派 国内外研究与应用现状,知识管理的经典理论与核心模型,SECI模型 麦肯锡的知识管理模型 知识之轮,SECI模型及其应用,1995年日本著名学者野中郁次郎

3、（Nonaka）和竹内光隆（Tadeuchi）出版了知识创造公司（ The Knowledge-creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation）一书。引用 提出了隐性知识与显性知识相互转换的四个阶段： （l）社会化（socialization）：从隐性知识到隐性知识。社会化是共享经验的过程，并依靠它创造隐性知识； （2）外化（externalization）：从隐性知识到显性知识。外化是知识创造的关键，因为它从隐性知识到显性知识中创造新的、显性概念。 （3）组合（combination）。从显

4、性知识到显性知识。是一种把概念综合成知识系统的过程。这个知识转换模型包括组合不同显性知识躯体。 （4）内化（internalization）：从显性知识到隐性知识。是把显性知识应用为隐性知识的过程。它与通过做来学习密切相关。,SECI 模型-1 （转换过程） -认识论,社会化,外显化,内面化,连结化,隐性知识,隐性知识,显性知识,显性知识,显性知识,显性知识,隐性知识,隐性知识,内隐化,结合化,共感知识,概念知识,系统知识,操作知识,SECI 模型-2（组织过程）,举 例,金庸倚天屠龙记张三丰教张无忌太极剑: “张三丰传給他的乃是剑意，而非剑。要他將所見到的剑招忘得半点不剩，才能得其神髓，临敌

5、时以意驭剑，千变万化，无穷无尽，倘若尚有一两招剑法忘不干净，心有拘囿，剑法便不能纯。” 说明“內化”:从显性知识 隐性知识 通用汽车公司(GM)公司，規定其工程研发部门人员和行销人员，每月要有几小时，在客服中心，观看处理顾客服务的情形，但不必写任何报告，即要求将观察结果内部化。 知识转移的螺旋循环: 知识的转移在上述四种转移中进行，且不断扩大。,举例,共同化：从隐性知识到隐性知识 师徒制、本田公司的头脑风暴阵营、松下电器公司的自动烤面包机 表出化：隐性知识到显性知识-书写-比喻/类比 本田城市：汽车进化论、高个小子、球形 微型复印机：铝制啤酒罐 松下家用烤面包机：饭店面包、大阪国际面包师 联结

6、化：从形式知识到形式知识 朝日啤酒公司1986年推出其企业新形象时，提出：“精力充沛的人喝朝日啤酒” 内在化：形式知识到隐性知识 GE公司的答复中心：150万条解决方案，产品开发人员与接线员的对话。,举 例思考题,产品创新的步骤 产生一个想法：产品创新过程常常来自于一种创作冲动，这种冲动常常依赖于个人间的交流，如头脑风暴、小组讨论等。 开发一项发明的原型：认为可行的想法在一定资源支撑下用于建立产品原型。 实现一个创新：发明转化为一种新产品，需要进行商品化工作。 激发一种冲动：在新产品使用过程中，能学习更多的知识，又产生了新的想法，引发了一个新的创新过程。 请问:知识转换和创造模式在产品创新中起

7、到了怎样的作用?,SECI 模型- （知识内容与知识螺旋） -认识论,社会化,外显化,内面化,连结化,隐性知识,隐性知识,显性知识,显性知识,显性知识,显性知识,隐性知识,隐性知识,内隐化,结合化,共感知识,概念知识,系统知识,操作知识,对SECI模型的发展-时间,组织知识创造的促进条件,在组织的知识创造中,组织的作用是提供适当的场所,以利于个人知识的积累和创造.组织知识创造的促进条件: 意图：组织对其目标的渴望，常以战略的形式表现，缺乏组织意图，若想对所观察到或所创造的信息化知识进行价值判断是很难的。 知识与信息的不同之处就在于知识反映的是一种特定的立场、视角或意图，具有依照特定情景而定的特

8、征（Nonaka,2000） 自主管理：如果有可能，应该让组织的成员自主行动，通过自主行动，组织可以增加意外机会的可能性。实现自我激励，提高知识创造的可能性。 波动与创造性混沌：促进组织与外部环境的互动，可能瓦解成员的习惯或认知上的模式，对问题进行质疑和重新思考。从噪音中创造有序，从混沌中创造有序。 冗余：有关业务活动、管理职责和整个企业的信息的有意图的重叠。分享冗余信息，可以促进隐性知识的共享。一种方式是采用重叠的方式，几个团队共同开发一种产品，最终找出最佳；另一中是策略性轮调。头脑风暴等。 必要多样性：如果组织想要迎接环境环境多带来的各种挑战，其内部的必要多样性必须要配得上环境的多样性。可

9、以对信息进行综合，有利于处理各种不测事件。-如人员重组、轮调、轮换等。,对SECI模型的发展-存在论,存在论维度 组织不可能创造知识，个体的暗默知识是组织知识创造的基础，组织主要调动由个体所创造及积累的暗默知识。 被调动出来的暗默知识，通过知识转换的四种模式在“组织层次上”得以放大，并且在存在论维度较高层次上结晶下来。可以将这个过程称为“知识螺旋”，在知识螺旋的过程中，暗默知识与形式知识之间的相互作用，随着存在论层级的攀升而幅度加大。 因此，组织的知识创造是一个螺旋上升的过程，它源于个体，并且随互动社群的扩大，超越团组、部门、事业部、组织的边界，不断向前推进。,隐性知识与显性知识的转化,对SE

10、CI模型的发展-存在论,Ba 和知识引导,知识的共享转移是企业发展的核心问题之一。 企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，一个组织的优势就体现在能够比其他组织更有效地理解并实施这一过程。 1998年Nonaka, 和Noburo在Califonia Management Review ,40(3), 提出“Ba”的概念,认为”“Ba”是建立知识创造的基础。“Ba”是知识创造的地方。 “Ba”体现为知识存在的三种相互关联的空间形式：物理的、虚拟的、精神的。知识驻留在Ba中，是无形的；信息独立于“Ba中”，是有形的。它超越某一个体本身所能体现出来的有限的观点；它是某一时间和空间

11、的知识资源整合；创造者梦幻（相对的）。,场是一个促进知识利用的地方，在这里大家分享、创造和利用组织中的知识。它提供了一定的社会、文化以及历史的内容，在这里对一些信息给以正确的解释，并且共同创造一些新的思想。 所以它要强调扩散过程，经常组织一些社会活动以创造一种“家庭气氛” ，使得所有成员能交流他们的经验从而也就交流了隐性知识。,Ba 和知识引导,系统设计,建立系统,Ba,相应于SECI模型的4个阶段有4个形式的Ba(创出场,对话场,系统场,实践场): 1. Originating ba创出场这里提供所有个人分享其感觉、感情、经验以及内心模型。这个阶段相应于社会化阶段。实体的面对面的经历和感受是

12、隐性知识的转换和传递的关键。-头脑风暴 2. Interacting ba对话场相应于外化过程，这里对话是从隐性转到显性知识的关键。 3. Systematizing ba系统场 是一个在代替实际时空的虚拟世界中对话的地方。它相应于组合阶段。这里新的显性知识和已有的信息与知识的组合产生显性知识，并将之系统化。 4. Exercising ba实践场相当于内化的阶段。这里通过一些在职培训或者一些专用设备，人们通过不断学习将一些显性知识变成自已掌握的隐知识，这里要求大家积极的参与。,Originating ba创出场,Interacting ba对话场,Systematizing ba系统场,Ex

13、ercising ba实践场,场是一个促进知识利用的地方，在这里大家分享、创造和利用组织中的知识。 它提供了一定的社会、文化以及历史的内容，在这里对一些信息给以正确的解释，并且共同创造一些新的思想。 所以它要强调扩散过程，经常组织一些社会活动以创造一种“家庭气氛” ，使得所有成员能交流他们的经验从而也就交流了隐性知识。,小组讨论：设定情境，如软件开发过程，讨论各个阶段应该创造的场。 小组发言-10分钟,1. Originating ba创出场: 实体的面对面的经历和感受是隐性知识的转换和传递的关键。-头脑风暴-师徒制 鼓励社团活动 设立茶水休息室 养成分享知识的文化和习惯 提供知识交流的时间和

14、机会 2. Interacting ba对话场: 通过讨论和文件编辑将隐性知识显性化-比喻-联想 将失败和成功的经验诉诸文字-IBM 脑力激荡 比喻类比-神奇校车,Ba,Systematizing ba系统场 是一个在代替实际时空的虚拟世界中对话的地方。将各种显性知识组织起来,加以分类并激发新知识. 文件管理,整合公司文件并加以分类 建立良好的计算机网络和数据库 4. Exercising ba实践场:通过团体工作、工作中学习培训来消化新知识，创造隐性知识。 给员工提供因尝试创造而允许犯错误的空间。-3M鼓励内部创新，并容忍员工因创新犯错 发展标准作业流程 引进、转换外部知识 构建知识分布图,

15、Ba,知识管理的促进因素-Ba 和知识引导,物理的场-会议室、知识管理系统平台、知识库、知识地图等,精神的场-企业文化、激励制度、组织支持等,方法的场-头脑风暴法等,知识引导Knowledge Leadership,知识创造过程不能用传统方法管理。而是提供使能者，上层和中层管理者作为知识的领导人是使组织能够主动地和动态地创造知识。作为知识领导的上层管理者应当： (1)提供知识看法(vision)； (2)定义和重定义知识资产使其与知识看法有关； (3)形成、加强和联结各种场； (4)指导、促进和正当使用SECI过程( 见图7)。中层管理者是起到承上启下的作用，他实际是 “知识生产者”。,指导

16、促进,知识愿景,定义知识,案例：东部NTT的企业通信总部的Ba(1),The Business Communications Headquarters (BCH) of NTT East： 这是日本提供通信服务的东部NTT的企业通信总部在搞知识管理中设计的实际的Ba和一个虚拟的Ba的实例，是由总部的牛尾田副所长设计的。牛尾田提出了一个称为教育(Kaichi)的概念，其目的是让工作人员在一种新的办公环境和内网帮助下将人的能力发挥出来。,牛尾田曾设计了一种叫跨文化的创造的概念，认为新知识的创造来自遇然的相遇和在有着不同文化和信息的人们的对话。他设计了新的办公室布局形成很多实际的Ba以利于有着不同背景的1600个成员之间进行对话和交流。办公楼每一层有4个区：基本区、创造区、集中区和休整区。 “基本区”主要用于项目计划，其特征是自由发言，也即沒有一个人有指定的办公桌只有集体讨论用的大办公桌，而是每个人都带着一部手机、一台笔记本电脑和一个带有滑轮的小立箱，随意地坐到一个大办公桌边，这样有利很快的组建一个项目小组，然后在这个项目组里大家共享