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1、*1 *2 武汉大学管理学硕士 中国著名的人力资源管理咨询与管理和领导技能培训专家 北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问 曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 在经济日报等杂志和媒体上发表学术和实践性文章50多篇 曾老师咨询培训 *3 联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并 受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的 国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展 公司，1984年由计算所投资20万元，11名科研人员创立。 公司目前总资产179亿元人民币（2004年9月）
2、。2003年，综合 营业额403亿元人民币，利润总额12.37亿元人民币。截至2003年底 ，累计上缴国家各项税收54.5亿元人民币。 联想控股有限公司是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国 家技术创新试点企业，经过2000年业务和组织结构的大规模调整， 目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任 公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、 神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼 CEO分别是杨元庆和郭为。 柳传志先生简介1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。 柳传志先生，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学 院(现西安电子
3、科技大学前身)，高级工程师，现任联想控股有限公 司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副 主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。 对产权改革，柳传志早年就说过：“我是从 那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我 是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大 了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对 于一个企业的发展来说应该是第一位的。” 年，因为新老班子交替问题，联想 发展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己 定下的任务。到了这样的关键时刻，柳传志 再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想 的股份作为联想创业股，分给 年以前进联想的创业者，兑现了“谁栽树 ，谁乘凉”，让创业者顺利退
4、下，让杨元庆 、郭为这样的新人走上重要岗位。 年，香港联想上市，年，联想又将 北京联想最赢利的业务注入联想香港上市公 司，由部分业务上市转化为绝大多数业务在 香港上市，更好地运用上市公司所拥有的认 股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在 一起。 柳传志：联想管理“三件论” 8月9日，应美国管理学会（AOM）副会长 RosalieL.Tung博士的邀请，联想集团董事局主 席柳传志出席“2002美国管理学年会”，并作为 惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管 理学会由来自世界各地的12000多名管理学教授 和管理界人士组成，每年招开一次年会，每次 约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会 。
5、 建班子 定战略 带队伍 *4 在2003年10月份举行的曼谷APEC会议上，一家来自中国的民营企业内蒙古蒙牛乳业 股份有限公司，作为唯一受邀的食品企业代表出席了会议。董事长兼总裁牛根生也成为 第一个参加APEC会议的中国民营企业家。 47岁的牛根生已经与“牛”打了25年的交道。养过5年牛，从一名刷瓶小工开始，一直到乳 品行业的高级管理者，牛根生对牛的感情是任何人都无法比拟的。1999年，牛根生开始 创办自己的企业蒙牛集团。虽是个新企业，但牛根生用的却是乳品行业里的行家里手。 在短短的4年时间里，牛根生带领蒙牛从创业时的全国同行业排名1116位，到2002年的第 4位，创造了中国企业史无前例的
6、1947.31%的成长速度。 创业初期，牛根生采取了“先建市场后建工厂”的策略，先把有限的资金用于市场推广， 然后采用“虚拟联合”的方式，包租其他企业的生产线，把蒙牛的品牌打出去，同时加紧 建设自己的工厂。从1999年下半年开始，具有国际先进水平的生产线相继建成投产。特 别是2002年竣工的三期工程，成为目前世界上放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大 、智能化程度最高的单体车间。而蒙牛的销售收入也连年攀升，1999年是4365万元， 2000年2.9亿元，2001年是8.5亿元，2002年实现销售收入21亿元，一举进入中国乳业4强 。今年截止到11月份，已经实现销售收入46亿元，预计全年将突破
7、50亿元。 在蒙牛公司总部的展览室里，有一幅关于狮子和羚羊的故事的图画，蒙牛的每一个员工 几乎都会讲这个故事。 牛根生：“产品等于人品，如果你产品没作好，那说明你人品有问题，为什么你对消费者 不负责任。” 在蒙牛大到总裁，小到清洁工人，每个人都有着明确的责任，每件事情、每个物品 都有明确的责任人。正是这种于国际接轨的管理模式，最大限度的规避了蒙牛高速成长 过程中所带来的风险。 “百年蒙牛，强乳兴农”是牛根生最常挂在嘴边的一句话。4年多来，蒙牛在内蒙古地 区扶持和发展养牛户约20万个，增加奶牛近30万头，创造的间接就业岗位达数十万个， 产业链条辐射百万农牧民，成为西部大开发以来中国最大的“造饭碗
8、”企业。 蒙牛最大的个 人股拥有者（ 持股不足5 ）-公司董事 长、总裁， *5 中国经理人只会管事不会理人 最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出， 可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变 成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时 间不得而知。 巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次 演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人 总体而言，就十二项能力所分属的四
9、个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与 “认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平 均指数为39，则显得较弱。 经理人要恪守的五大信条 没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解 释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以 为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。 在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下
10、说。显然，这是一种文化的 养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说 ：“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错， 你又在做什么？”是不是很有道理呢？ 随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为 人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属， 那么你这个上司又尽到责任了吗？ 先有好思想，才有好结果 作为
11、一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想 没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步， 你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。 不要让问题挡住目标 如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？ 永远别和部属做哥们儿 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级 别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、
12、科长代开， 业务员活动由业务代表代开。原因是什么？ *6 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代
13、名词。 （美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。李世民 n间于天地之间，莫贵于人。孙膑 真知灼见 *7 n人力资源是企业的战略性资源 n人力资源是创造利润的主要来源 n最好的、最优秀的人才是免费的 n知识经济时代是一个人才主权的时代，也是 一个赢家通吃的时代 n知识型员工和职业企业管理者成为企业创造 价值的主导要素，具有剩余价值的索取权 树立正确的人力资源观念 *8 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未 来很长一段时间 杰出企业 *9 人力资源管理发
14、展的演进 *10 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势消费者忠诚 组织的核心能力客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 *11 可持续发展的现实依据市场与客户 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链
15、*12 如何通过人力资源管理获取核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等 变革 转换 存量 战略能力 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变 革甚至创新市场变革的运作能力 知识 创造 知识 转化 知识 整合 学习与创新 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 人力资源 系统 人力资本客户资本组织资本 智力资本 核心竞争能力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和 技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获 得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德） *13 企业核心能力与人力资源的系统整合 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织业 务流
16、程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才、 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？” 人力资源 关键要素 核心人才的 素质模型 人力资源实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？” 战略核心能力 “我们如何展开 竞争？”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？” 执行 规划 *14 n成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 n机制、制度、流程、技术 n价值评价与价值分配（考核与薪酬） n文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统 *15 人力资源管理的四大机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 *16 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 (Value Distribution) 价值实现 （Va
