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1、工程项目管理模式综述 目 录 一、工程项目的全寿命周期 二、工程项目管理的金字塔结构 三、传统的工程项目管理模式 四、EPC、PMC、IPMT等管理模式的概念 五、西方发达国家的工程项目管理模式 六、业主+PMC+EPC以及IPMT+EPC项目管理模式在我国的 发展实践 七、如何在我国石油行业推行这种模式 八、存在的问题 一、工程项目的全寿命周期 通常，我们把工程项目建设周期划分 为四个阶段：工程项目策划和决策阶段， 工程项目准备阶段，工程项目实施阶段， 工程项目竣工验收阶段。大多数工程项目 建设周期有共同的人力和费用投入模式， 开始时慢，后来快，而当工程项目接近结 束时又迅速减缓。 二、工程
2、项目管理的金字塔结构 按照现代企业管理的 理念，企业管理中存在着 金字塔式的层峰结构，最 上层的是决策层（如公司 董事会），往下依次为管 理层（公司领导层）、知 识层（职能及技术等管理 层）和执行层（作业层） 。同样，按照项目管理工 作的分工，项目管理上也 存在着金字塔式的层峰结 构，即由决策层、管理层 、执行层和作业层依次组 成。 三、传统的工程项目管理模式 在我国，项目建设长期以来采取业主自营管理体制，在项目实施上设 计与施工分离。 较为常见的两种模式： 1、在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的 职能式组织架构； 2、是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程
3、项目划分建立 的项目式组织架构。 这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计、采购、施工的顺 序进行，只有一个阶段结束后才能启动另一个阶段。 缺点： 1、业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工 程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管 理主体，承担了项目的所有风险。 2、工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机 构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。 3、因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质 要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。 4、按照“
4、做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存 在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专 业工程管理队伍。 四、EPC、PMC、IPMT等管理模式的概念 EPC：engineering-procurement-construction,设计-采购 -施工(EPC)/交钥匙工程总承包。 EP:设计、采购承包，是指承包商对工程的设计和采购进行 承包，施工则由其他承包商负责。 PC:采购-施工总承包（P-C）。 E+PC模式，即设计交给一个承包商，采购和施工交给另一 个承包商； EP+C模式，即设计和采购交给一个承包商，施工给另一个 承包商； E+P
5、+C模式，即设计、采购、施工分成三个承包商； EP+CM:设计-采购-施工管理总承包（EP-CM）. IPMT是Integrated Project Management Team的缩 写，直译为项目一体化管理组； PMC首先业主委托一家有相当实力的国际工程公司对 项目进行全面的管理承包，英文名称叫做 Project Management Contractor，译成中文就叫 做“项目管理承包商（项目管理公司）”简称为 PMC。 n1、EPC总承包的起源与发展状况 n2、业主+PMC+EPC总承包模式的基本内容 n3、业主+PMC+EPC总承包的优势 n4、PMTEPC总承包或其他模式 五、西方
6、发达国家的工程项目管理模式 1、国外大型石油工程项目的典型项目管理 模式 （1）大型石油工程项目寿命周期阶段 划分 （2）大型石油工程项目管理模式 （3）PMC+EPC模式概述 2、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因 （1）企业发展战略转变的要求 （2）组织规模控制的要求 （3）风险控制的要求 （4）石油工程建设项目特点的要求 （5）项目投资主体多元化的要求 3、一流国际石油工程公司的业务范围和特点 （1）业务范围广、尽量向前端延伸 （2）全球化经营 （3）技术实力雄厚 六、业主+PMC+EPC以及IPMT+EPC项目 管理模式在我国的发展实践 2003年2月，建设部颁发了关于培育
7、 发展工程总承包和工程项目管理企业的指导 意见，2005年8月，建设部发布了工程建 设总承包项目管理规范。EPC总承包在我国 工程建设领域从无到有，从化工、石化行业 逐步推广到冶金、电力、纺织、铁道、机械 、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、 轻工、地铁等行业。房屋建筑工程项目的工 程总承包也在不断增加，进入快速发展阶段 。 通过开展工程总承包，使企业的生产组织方式发生了 深刻变化，并带动了我国建筑业产业结构的调整。但与国 际工程相比较，目前我国的工程总承包在量和质两方面都 有很大差距。 据统计，到目前为止，国内总承包在工程承包市场中 仅占10%左右，而且主要集中在几个专业工程领域，如石化
8、、化工、电力、冶金等。在国内的应用还不普及，管理水 平还不高，可以说，仍处于发展的初级阶段。就石油工程 领域来说，虽然在国外工程建设中取得了突出成绩，集团 公司海外投资项目已经全面实现“业主+PMC+EPC”主导模 式并取得了巨大成功,但在国内的实践已经落后于其他兄弟 行业，与国际先进相比差距更大。 七、如何在我国石油行业推行这种模式 1、加大政策支持，鼓励先行先试 2、尽快制订行业规范，实现持续健康发展 3、深入推进持续重组，扶优扶强国际一流工程公司 4、积极培育项目管理公司，提高专业服务能力 5、加强自身建设，提升工程总承包企业的核心竞争力 八、存在的问题 PMC项目管理主要具有三方面特征
9、： 一是实现专业化的工程建设项目管理。业主聘请著 名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理 经验的专业人员参与项目管理； 二是合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式， 形成承包商与业主共同承担风险的机制； 三是对履约信用具有高度的依赖性。该管理模式的 优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主 分担绝大部分的项目管理工作。 从目前我国石化重大工程项目工程建设实践来看，（PMC+EPC）管理模式比较 适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前 的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。 一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员 普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多 ； 二是PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）； 三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承 包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安 全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。 n谢谢大家!
