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1、餐饮母子公司管理体系设计报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,设计的整体思路,母子公司管理控制体系的具体设计,管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构,管理制度的设计,考核和激励机制的设计,部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的基本目标和原则,组织设计的基本原理,新组织 需解决的 主要问题,BAFS的发展战略,细化设计,明确责权利及关键控制程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持制度的执行和高效,要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的
2、履行,明确监管职能,依托制度保障考核和激励的执行,遵循的原则,符合母子公司的管理模式，突出服务和管理职能，在一定范围内加强对控股子公司的管理 发挥资源的规模效益，便于统一调配 保证公司品牌、管理的有效传递，实现公司的整体战略,对母子公司管理控制系统的基本要求,统一的管理控制流程 通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控,对管理模式的基本要求,相互配合,导读,母子公司管理体系设计报告 母公司职能定位 母子公司管理控制体系设计 母子公司管理相关制度体系,从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在公司与下属子公司之间责、权、利的划分上
3、,集权,集权与分权结合,分权,公司的权利与责任,业务单元的权利与责任,投资收益权 经营决策权 人事决策权 制定并负责执行战略及其他经营决策 负责集团人力资源管理工作 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,较低层次的人事管理权 执行集团公司的战略和经营决策,投资收益权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定 培养委派业务单元高层管理者,一定范围内业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,投资收益权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批业务单元战略决策和高层人事
4、决策,业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 保证集团公司获得稳定的投资回报,职能行使方式的选择深受多种因素影响,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高
5、（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型,发展阶段,创业期,成熟期,小型创业期企业,小型成熟期企业,企业规模,规模小,规模大,大型专业化企业,业务战略,一元化,多元化,大型多元化企业,行业特点,业务单元关联度高,业务单元
6、关联度低,大型专业化企业,每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位,操作管理型控制模式（高度集权）,战略规划型控制模式（相对集权）,高 度 集 权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,战略控制型控制模式（相对分权）,金融控股型控制模式（高度分权）,战略控制者,大型专业化企业,大型专业化企业,大型多元化企业,小型专业化企业,基于近期，BAFS是一家专业化成长型公司；基于未来，BAFS属于大型专业化公司,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业
7、务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一
8、性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,1,2,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,1,2,近期,未来,为实现BAFS大型专业化公司的目标，实行连锁经营是快速扩张战略的必然选择,连,锁,品牌,文化,技术,管理,盈利模式,人,财,物,信息,能够保证企业在连锁经营过程中盈利能力的可复制性,要求,能够对连锁经营进行一定的控制，保证连锁经营的整体有效性,要求,为保证BAFS经营目标的实现，在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者,企业处于创业期向成长期过渡的阶段规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大 企业规模逐渐扩大，组
9、织结构日趋复杂 业务单元相对独立 多点布局 主业突出，专业化发展 管理水平逐渐提高 信息化水平逐渐提高 集权的企业文化,战略管理：公司制定并负责实施、监控各子公司的战略执行； 投资管理：公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权； 财务管理：公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；采取一致的财务管理体系； 人力资源管理：公司负责子公司总经理、副总经理和财务负责人的任免和管理；采取一致的人力资源管理制度； 运营管理：公司制定运营标准并负责指导、监督、检查子公司的运营；统一使用公司编制的标准化手册 营销管理：公司制定统一的营销计划，公司同子公司合作营销 研发管理：公司
10、制订研发计划，公司同子公司共同进行研发,专业化成长型公司,管理控制模式特征,以上职能需要经子公司股东会或董事会通过,导读,母子公司管理体系设计报告 母公司职能定位 母子公司管理控制体系设计 母子公司管理相关制度体系,建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障,管理控制体系,战略管理,运营管理,人力资源 管理,财务管理,信息管理,审计管理,权限控制,在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权,在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的经营权,公司采取以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理,人力
11、资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现,母公司与子公司权限划分, 建议权 权限内审批权 最终审批权,母公司与子公司权限划分（续）, 建议权 权限内审批权 最终审批权,BAFS需建立起审计制度(对董事会、经营层进行审计）,BAFS需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证分子公司的各类信息都能及时传递到母公司,信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到母公司，以便母公司分析、评价、监督分子公司经营管理活动 建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度。明确规定分子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时
12、限 建议BAFS加快信息平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量,说 明,信息控制渠道,一、管理者定期述职制度,二、财务信息报告制度,三、经营管理信息报告制度,四、重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度,导读,母子公司管理体系设计报告 母公司职能定位 母子公司管理控制体系设计 母子公司管理相关制度,在明确了对子公司管理和控制重点后，就需要通过一系列的管理制度将其转化为日常的行为准则,计划 战略计划 经营计划 财务预算 组织 外派人员管理 领导 管理手册 控制 母子公司管理 重大经营决策管理制度,前期,经营,投资管理 法律事务 公司章程 附则 股东协议 董事会规则,根据公司对子公司的管理要求
13、，规范相关的法律文本,标准化经营的文件，有利于对子公司的经营进行指导,投资管理制度规范了公司对外投资行为，为公司资产保值增值打下了基础,明确并规范公司对外投资项目审批程序 建立健全投资档案： 项目可行性分析 项目计划书 投资项目评估报告 财务审计报告 其它法律文件 投资后项目价值评估,投资管理层级,董事会 最高决策机构 投资与发展委员会 研究投资规划、审议投资计划 审议投资管理办法年度投资总结 研究对外投资管理、经营中的重大问题 总经理 领导规划经营部、财务部、下属公司工作 规划经营部 策划、拟定公司对外投资管理体制和管理办法 拟定公司对外资本投资总体规划、年度对外投资计划 对外投资的可行性报
14、告 审定投资所涉及到的合同、协议 草拟对外投资总结报告 财务部 投资收益等财务指标上进行分析、研究、论证工作，从投资项目的实施是否能够为公司的股东带来附加价值方面进行判断并出具财务可行性报告 子公司 提出投资项目,董事会,规划经营部,投资与发展委员会,总经理,财务部,子公司,计划管理是实现子公司经营中事前控制的有效手段,明确战略计划制订、审批和管理的部门 子公司承担的职责 明确公司及子公司如何制订战略计划,战略计划,经营计划,财务预算,明确经营计划管理和组织体系 经营计划如何编制 计划指标管理 计划执行情况的检查与考核,明确预算的组织体系 预算编制的要求和方法 预算执行、控制与分析 预算的考核
15、评价,战略计划制订,战略计划分为三部分： 战略规划、中期规划、经营计划及短期预算 战略规划：明确公司发展的宗旨、动力及使命 （5-10年） 中期规划：对战略规划的进一步细化，主要分析公司是否能够实现目标，各种战略能实现包含哪些目标、什么时候实现什么样的目标、实现目标需要的资源和能力等 （3-5年） 经营计划和短期预算：近期完成的任务达到的目标，使用的手段（1年）,战略计划的监督执行部门是规划经营部 下属单位每月上报经营计划、述职报告、财务报告等都是考核战略计划是否完成的重要依据 战略计划完成与否做为下属单位管理人员重要考核项,经营计划制订流程,经营计划分为：年度、季度、月度经营计划 年度经营计
16、划根据公司的发展战略、公司的总体计划进行层层分解制订 季度经营计划是根据公司年度、季度计划；本单位年度计划；本单位上季度计划完成情况分解得来 月度经营计划是根据公司年度、季度、月度计划；本单位年度、季度计划；本单位上月计划完成情况分解得来,经营计划确定后，公司（子公司董事会）与各单位管理人员签订经营目标责任书（明确考核指标） 各单位每月上报经营计划完成情况 规划经营部每季度对子公司计划完成情况进行考核 经营计划完成结果，做为子公司管理人员绩效考核重要项,计划制订的时间,公司每年8月中旬下达分解后的分子公司目标 分子公司每年10月1日前上报年度计划和预算 经过反复沟通修改，分子公司年度计划和预算于11月1日前定稿 规划经营部会同财务部于12月1日前完成公司总年度计划和预算 董事会于每年12月中旬前完成对计划和预算的审批 计划和预算审批后下达，分子公司于新年1月开始执行计划和预算 规划经营部负责监督执行,BAFS公司年度目标,BAFS年度目标分解为分子公司目标,分
