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1、房地产公司组织诊断分析报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,导 读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,公司概述,MK房地产开发有限责任公司成立于年，是一家综合性房地产开发公司，其主要股东三迪公司，是一家民营企业。 公司成立以来运作的大多是几千平方米的小型房地产项目，做了一些资源、资金上的积累，和政府建立了良好的关系。“鲁迅文化园”是其开发的第一个大型房地产项目，公司在大型房地产项目的运作方面显得有些缺乏经验。但是仍然在档案管理、资金计划管理、物业公司参与施工管理等方面积累了宝贵经验。,“鲁迅文化园”年月
2、由计委批准立项，年月城市规划管理局下发选址规划意见通知书，年月公司与海淀区四季青乡人民政府就征地合作事宜达成正式协议。 “鲁迅文化园”总占地公顷，规划总建筑面积万平方米，分为北区（号地）和南区（号地），北区占地公顷，规划总建筑面积万平方米，其中住宅万平方米，公建万平方米。南区占地公顷，规划建筑面积万平方米，主要分为文化展示区、文化景观区和文化产业区。 目前北区的开发工作已全面启动，南区的设计方案正在报批中，地上物的拆迁准备工作正在进行。,公司简介,项目简介,对文书、档案的管理控制严密、成效显著,严密的控制,显著的效果,从源头上保证了档案归档的及时性，有效地防止了重要文档的外流,从技术上保证了重
3、要文件的安全性，排除了合同文本被仿造的可能性,从制度外保证了档案借阅的严肃性，有效杜绝员工私自查阅档案文件,从制度上保证了档案资源的完整性，为公司经营管理提供了资料保证,从制度上保证了付款程序的安全性，排除了无因付款的可能性,从程序上保证了档案查阅的安全性，对档案查阅实施了严格的过程控制,借助物业管理公司的技术力量加强工程管理，是一项管理创新,房地产开发价值链上的五个环节环环相扣，缺一不可 目前施工中出现了一些问题，具体原因有许多，例如： 设计阶段未能充分考虑到施工中可能出现的问题以及购房者使用的需要，施工阶段屡次更改设计，给施工造成重大不利影响 缺乏大型项目运作经验，管理上未能及时跟上 工程
4、主管人员频繁更换，工作前后衔接不畅 其他各种原因 由于种种原因，施工进度一再延误，设计、施工中的问题不断暴露。目前，保证B1、B2楼如期完工并保证建设质量是公司最急迫的工作。,借助物业公司的技术力量加强本公司工程管理是一项管理创新： 目前交工期限就在眼前，通过招聘等方式加强本公司的技术力量难解燃眉之急 物业公司独立于开发企业和施工单位，提出的问题比较客观 物业公司比开发企业更贴近客户端，所提出的问题更能代表客户需求 公司选定的中信国际大厦物业管理有限公司实力雄厚，配有各专业对口工程师，技术力量强大 由于在办理验收交接工作之后物业交由物业管理公司负责，为了避免将来在出现问题时扯皮，物业公司有足够
5、的动力参与施工过程现场检查，责任心强。而且物业参与施工过程中的现场检查，能够及时发现问题，提出问题，解决问题，为将来的验收交接工作扫清了障碍 从问题的发现、上报，到解决情况的反馈等，中信物业公司的工作专业、严谨，值得我们公司借鉴 物业公司开展此项工作没有向公司收取任何费用，为公司节约了开支。 通过这一措施，公司借助别人的资源加强了自己的工程力量，达到了双赢的效果,财务部编制的“资金收支周报”非常实用,资金收支周报主要报表项目： 本期收入 本期支出 其中：经营性支出 费用支出 交际应酬费 借款 其他 上周余额 本期余额 其中：银行存款 现金 其中：可动用资金 不可动用资金,重新划分了收入、支出项
6、目，与会计现金流量表的项目相比更加简洁、容易理解，特别对于非财务专业的人来说更具实用性,每周报送，时效性强；资金分布情况一目了然，有利于公司高层管理者及时、准确地了解公司资金信息，掌握资金动向，进行宏观调控,导 读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,董事会与经营班子混淆不清,“三权”分立： 决策权 执行权 监督权,“四会”并存： 股东会 董事会 经营班子 监事会,“三权”分立、“四会”并存是现代公司法人治理结构的主要特征,董事会在公司的管理机构中属于决策层，经营班子属于执行层，在公司管理中各司其职，扮演着不同的角色。,权力机构 管理机构 监督机构,MK公司董事会现
7、有11人，人在经营班子中任职，其中人兼任部门经理。不在经营班子里任职的位董事中也有位直接管理一块业务。,公司决策层和执行层角色不清，高层管理人员和中层管理人员角色交叉，致使管理层级混乱。 决策层过多地参与执行，致使董事会经常讨论过于细节的经营问题，董事会变成了经理办公会，难以发挥董事会应有的作用。 董事职权不清，有的董事直接管部门，有的董事直接管一块儿业务，容易造成多头指挥，越级领导，越级汇报。,董事会没有起到应有的作用,公司法第46条明确规定：“董事会对股东会负责，行使下列职权： 负责召集股东会，并向股东会报告工作； 执行股东会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 制订公司的年度财务预算
8、方案、决算方案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 制订公司增加或者减少注册资本的方案； 拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 决定公司内部机构的设置； 聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项； 制定公司的基本管理制度。 除此之外，董事会应定期、正式地对总经理、董事会整体及董事个人进行考核、评价。,目前公司股东较单一，无召开股东会的必要,通过访谈得知：“重大决策也要通过董事会，但董事一般提不出什么意见，最后还是岳总定。” “现在公司没有年度计划和预算，以前做过，但是从来没有批下来过。” “因为绝大部分董事都在经营班子里任职
9、，所以开董事会有点象开经理办公会，讨论的还是很具体的经营问题，谈不上重大决策。” 目前董事会决策能力不足，没有起到应有的作用。,目前公司对总经理、董事等高层领导没有进行规范的考核评价。,导 读,概述与经验总结,法人治理结构,组织,计划,领导,控制,初步建议,公司的部门设置存在不合理,执行总裁,总裁办公室,工程技术部的设置不合理，包括规划设计、现场管理、材料采购，各职能设置在同一部门，导致各项工作的质量难以得到专业保证，而且容易造成管理失控。,行政部的设置不合理，包括了人力资源管理、计算机管理、后勤保障，各职能设置在同一部门，导致各职能的作用难以发挥完全，而且模糊了行政部本身作为协调和管理部门的
10、定位。,总经理,常务副总经理,董事会,总裁,董事长办公室,行政部,策划部,前期部,财务部,项目发展部,工程技术部,销售总监,工程总监,总工程师,计划预算部,拆迁部,销售部,总经济师,总经理助理,部门间职责划分不合理、不清晰,开发部,工程技术部,计划预算部,财务部,行政部,策划部,销售部,只做项目的报审报批手续职责范围太窄,工程成本控制：工程款的拨付、材料设备成本控制等方面权责划分不明确,在施工现场的包装上，分工不明确,在谁决策谁执行的主从问题上存在争议,拆迁部,项目发展部,在项目决策上没有市场和工程部门的相关数据和信息支持,职责定位很清晰，工作范围明确,职责范围太宽，包括规划设计、工程管理和采
11、购,在对工程的成本计划和控制上职责有缺失,管理范围太宽泛，不应该参与对业务的直接监督,部门管理内容太多，难以履行好各项职责,部门职责太窄，市场营销职能不全,作为市场营销的执行职能定位不清,工程进度及变更没有及时通报，工程资料和信息提供不及时、不全面,业务部门的职责履行和相互协调不能保证 房地产开发价值活动的顺利实现,没明确物业管理公司招标的责任部门； 没明确负责物业管理策划、验收交接和后期管理的责任部门,策划部的策划能力欠缺，不能组织好整个销售实施； 销售部内部管理不善，工作业绩不佳,部门对工程管理的计划、协调和控制能力不够,部门间定位不清晰，不能形成合力,部门责任不明确，缺乏全盘考虑,部门对
12、项目投资方面提供的决策支持不够,工程技术部分管规划设计，专业力量薄弱,部门工作对规划设计的质量难以保证,价值活动,项目发展部只是执行领导决策，进行土地及合作的谈判,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,工程技术部管理范围太宽，不能很好地组织工程的实施 计划预算部的计划、控制能力不够,项目决策没有市场、规划设计、工程部门的有力配合和支持,市场导向,项目施工情况的变化及进度没有及时通报，现场包装没有配合好,规划设计没充分考虑施工过程中可能出现的问题及细节,规划设计中物业管理没有提前介入，提出未来物业管理的需求,目前各业务部门之间的协作不协调通畅。,规划设计参数和图纸的重大变更没有及时通
13、报销售部,项目的竣工交接和移交程序不明确，责任不好界定,项目发展部的决策支持作用发挥不够,部门目前的人员状况、工作方式不能保证达到部门职责的要求； 部门的主要工作没有集中在支持决策上，而是在被动的执行和落实上； 部门的基础工作不充分，没有建立全面支持决策的信息库，视野比较窄； 部门内和部门之间没有建立合理的决策分析程序； 部门对外挂着投资公司的牌子，但名不副实，起不到投资决策上的作用,针对项目没有进行详细的可行性研究分析。 项目决策完全由领导决定，没有集体的决策机制和科学的决策程序，存在决策上的风险。,人员 状况,人员配置只有3人 人员能力、素质不高,工作 内容,调查土地信息；谈判合作条件；招
14、商引资谈判,工作 方式,调查、谈判、部门独立运作、执行领导意图,部门 职责,拓展新的开发领域 进行项目可行性分析,工程技术部的管理范围太宽，处于矛盾的中心,工程管理混乱，造成重大损失,各个开发环节、各合同单位问题和矛盾的集中暴露，技术、经济 、人事问题纠缠在一起，造成工作被动，难以协调。 部门设置和管理职责、管理范围变动频繁，让员工难以适应，业务工作不好延续，造成大量的漏洞和责任的推诿。,缺乏工程施工的总体计划，没有建立起覆盖各阶段、各职能、各单位的目标管理体系。 在工程管理方面缺乏指挥协调能力，参与的人多，负责到底的内行少。 公司对工程的监督体系不合理，监督作用发挥不到位，反而影响工作效率。
15、,工程部负责现场管理、规划设计和材料采购，各项工作掺杂在一起，难以保证工作的质量和有效的制衡,现场管理缺乏成本控制和进度控制，总分包关系复杂，忙于救火和处理各方面的关系,规划设计由于工作仓促不细致，专业人员的作用发挥不够，对产品定位不明确，导致后期大量的变更，造成工作被动,设备材料采购的权责划分混乱，工作效率低下，参与的人多负责的人少；没有建立设备材料数据库、没有进行分供方评价,计划预算部的计划和控制作用发挥不够,没得到公司应有的重视，部门的作用发挥不够,计划职能发挥不够,实际上目前公司对工程业务上的大量失控，是来自于预算部的作用发挥不到位，没有明确的制度保证该部门对各业务活动形成制约。 预算
16、部作为联系财务和业务的重要控制部门，应该在对业务部门的监督控制方面发挥更大的作用，应该建立事前、事中、事后的全面控制。,计划工作滞后； 没有制定详细的工程总预算作为工程成本的控制依据； 没有制定各阶段工程用款计划，作为资金准备的依据； 没有提出设备材料预算内的成本计划，作为采购的依据,控制职能发挥不够,工程技术洽商时预算员不在现场，因此不能很好地监督成本变化； 由于缺乏供应商的评价和选择程序，因此对采购成本控制不到位； 由于各方原因，工程接近完工时，还没有核算出工程总成本,行政部的管理职责太多，定位模糊,部门管理幅度太大，要管理12名不同工作性质和素质的员工； 各职能工作上的人员配备不合理：人力资源管理上人少，后期保障方面的人多,同
