浅谈施工企业如何实施erp

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1、1 1 22 0 0 5 年全国工程建设行业信息化与计算机技术交流会论文集 浅谈施工企业如何实施E R P 刘金凤 ( 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司，内蒙古呼和浩特0 1 0 0 1 0 ) 人们对E R P 已经听的很多了，但究竟什么是E R P ， 施工企业如何实施E R P ，以我个人工作之见，谈一点感 受，与大家共享。 世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断 发展的。随着全球化经济的形成，企业管理必须面向 全球实施低成本，高效益的管理。传统的手工管理很 难实施跨时空、跨地域、快速、准确、精益的管理，只有 依靠计算机和网络技术才能实现上述管理要求。E R P 是由美国加特公司(

2、 G a r t n r e rG r o u pI 眦) 在2 0 世纪9 0 年 代初首先提出的，那时的E R P 概念的报告，还只是根据 计算机技术的发展和供需链管理，推出各类制造业在 信息时代管理信息系统的发展趋势和变革；当时，I n t e r - n e t 的应用还没有广泛普及。随着实践和发展，E R P 至 今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点。 ( 1 ) E R P 是一个面向供需链管理的管理信息集成。 它主要是运用管理会计的概念，用货币形式说明了执 行企业物料计划带来的效益，实现物流信息同资金信 息的集成。在功能上还支持物料流通体系的运输管 理、仓库管理，支持在线

3、分析处理、售后服务及质量反 馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持生产保障体 系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管 理；支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币 制需求；支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了 离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持 远程通信、电子商务、电子数据交换；支持工作流动态 模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持 企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。 ( 2 ) 采用计算机和网络通信技术的最新成就。E R P 能够采用的诸如图形用户界面技术( G U I ) 、S Q L 结构化 查询语言、关系数据库管理系统( R D B

4、M S ) 、面向对象技 术( O O T ) 、第四代语言，计算机辅助软件工程、客户机， 服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实 现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术 的编程软件，加强了用户自定义的灵活和可配置性功 能，以适应不同行业用户的需要。 ( 3 ) E R P 系统同企业业务流程重组是密切相关的。 信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大 了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的 实时处理、作出相应的决策提供了极为有利的条件。 为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化， 企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷畅通。正如 局限于企业内部的信息系统是不可

5、能实时掌握瞬息万 变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也是 必然无法迅速实时地对市场变化作出有效的响应，因 此，为了提高企业供应链管理的竞争优势，必然带来企 业业务流程、信息流程和组织机构的改革。 从以上的概念解释中我们可以看出，E R P 是起源 于制造业，制造业和建筑业在管理的要素和供应链的 趋向方面是相同的，但是管理的侧重点是不同的。建 筑业的产品是单件的、不重复的，对应的顾客也是唯一 的，也就是说建筑业的每一个产品对应一个用户，在产 品的生产和建设中，产品不流动，只有资源和工序是流 动的。建筑业在完成一个产品的过程中涉及的工序 多、人员多、物料品种多、使用机械多，而且人员、物料、

6、 机械的流动性大。特别是近年来在建筑行业的不断深 化改革，建筑业的机构也纷繁复杂，管理模式几乎没有 一个定格。比如说：有的建筑公司采用集权制管理，公 司总部控制重要生产要素的调配，主要承担物料采购、 人力资源的配置、资金的分配、外协队伍的选择和确 定、经济指标的确定、工程的对外结算和移交。项目 部、分公司组织施工生产，主要承担现场劳动力的分 配、外协队伍的管理、安全质量的监督和管理、施工进 度的统计和上报、甲方资金的催要等。也有的建筑公 司是采用目标责任，费率承包制，公司核定好工程上缴 费率后，工程项目生产经营指挥权限由项目部实行统 一管理，公司在关键工期阶段进行综合的监督检查。 也有鉴于这两

7、中之间的另外其他管理模式。但是不管 采用什么样的管理模式，我认为管理的宗旨就是为企 2 0 0 5 年全国工程建设行业信息化与计算机技术交流会论文集1 1 3 业创造最大的经济效益，为用户提供一个满意的产品， 实现社会效益的最大化。施工企业上E R P 项目，目的 就是提高企业经济效益，实现集权管理，减少管理跨 度，降低管理成本。为了避免施工企业在E R P 项目实 施中少走弯路，根据我个人的工作体会，谈几点施工企 业实施E R P 项目的操作步骤和必须注意的问题： 1 成立E f u P 项目工作组 任何项目的实施必须有强力的组织保证，施工企 业实施E R P 项目之前，必须成立一个强有力的

8、E f u P 项 目工作组，并在公司领导层选派一名管理经验丰富，有 绝对权威性的领导作为项目工作组的常务组长，选派 生产管理部门、计划管理部门、财务管理部门、物资管 理部门、人力资源管理部门、资产管理部门的业务骨干 作为项目工作组的成员。在成立项目工作组时切忌将 公司经理确定为项目工作组的组长，有大部分企业认 为E R P 项目是一把手工程，在成立项目组时将一把手 确定为项目组长，因为一把手事务繁忙，造成E R P 项目 在实施过程中松紧不一，项目周期长，项目中的许多细 节问题无人主持处理。其实一把手工程是说一把手在 企业经营理念中要把E R P 项目的实施当成重大的管理 变革措施，要对此项

9、目给予高度的重视和支持。不要 把一把手工程误认为是一把手亲自带头干的工程。 2 制定详细的工作计划和实施范围系统规划 项目工作组成立以后，项目组长要组织项目成员 进行认真的分析研究，根据工作内容的多少制定详细 的工作计划，明确责任目标，并落实到人。各成员按照 项目组长的分工确定本范围内的管理系统和管理规 划。从本系统的管理需求出发，分析管理的环节和要 素，确定管理次序和管理的内容。在这个环节中工作 人员应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间 经营管理需要什么样的工具来辅助；然后再和最主流 的E f u P 平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的 功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是

10、可有可 无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行 打分，最终确定企业的实施范围。项目组长根据各管 理范围的规划，制定出公司总体的实施范围和管理规 划，提交总经理确认后组织实施。很多企业实施E R P 项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状 况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模 块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。甚至 于E R P 系统变成了一个传统管理的复制，所以，有一个 周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大 前提。 3 尽量实施和使用E R P 系统的标准流程和标准功能 企业不管选择什么样的软件，都要尽量实施和使 用E R P 系统的标准流程和功

11、能，用通过E R P 的实施改 造企业流程重组，简化管理流程，缩小管理跨度，降低 管理成本。E R P 系统实施的根本原则是在保证E R P 系 统实施效果的前提下，将E R P 系统设计得越简单实用 越好。E R P 系统的标准功能往往是系统最有价值的部 分，实施E R P 系统的标准功能可以满足企业8 0 以上 的管理信息化要求。实施E R P 系统的标准功能，一方 面可以减少定制开发的工作量，另一方面可以避免 E R P 系统运行当中的程序出错。 绝大部分企业在E R P 实施过程中不使用标准流程 和标准功能，不是通过E R P 项目的实施改造企业管理， 而是将E R P 系统适应企业目

12、前管理现状。企业中的业 务部门站在本部门的角度，希望E R P 系统尽可能和当 前的手工操作一致，不改变和优化当前的业务操作模 式。更有甚者是企业财务管理系统与企业生产、物资、 人力、资产管理系统分离，相互独立，没有交互平台。 无法实现集成和实时在线分析。 4 重新进行组织结构的设计优化管理流程 构成E R P 系统的主要元素有：组织结构、基础数 据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的 设计和管理流程的优化又是影响E R P 系统实施和运行 的最关键因素，组织结构和管理流程的变化可能要求 E R P 系统的重设计和重实施。 公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速 满足用户需求等企

13、业目标出发，如何来优化企业运行 当中的物流、资金流和信息流。为了更形象地说明这 一点，就以X X 建筑公司为例。在X X 建筑公司管理层 级有总公司、项目部、分子公司。其中分子公司是按 照专业功能进行划分的。管理职能有工程技术质量管 理、职业健康安全管理、财务管理、物资管理、资产管 理、市场开发、计划经济管理、审计管理、行政事务管 理、党政事务管理、工会管理、人力资源管理等，其中管 理职能的发挥在三个管理层级上都不同程度的存在 着。向这样的建筑公司在组织机构的设计和管理流程 的优化上，我认为E R P 应该考虑的是工程计划管理、财 务管理、人力资源管理、物资管理、资产管理、审计管 理。其他管理

14、职能在O A ( 办公自动化) 中实施信息化 管理。管理实行集权管理，公司的管理职能要以最大 的权限发挥，E R P 系统的管理职能全部上移到总公司， 项目部、分子公司就是每个管理要素数据的收集者和 信息的及时传递者。流程管理主要以工程项目的划分 11 42 0 0 5 年全国工程建设行业信息化与计算机技术交流会论文集 ( 确定单位工程、分部工程、分项工程) ，以划分的最小 单元进行全面工程预算确定工程责任目标，同时将责 任目标进行细化分解成人工费、材料费、机械费、其他 费用。然后以物料和资产、人力的管理中形成的管理 费，在财务管理中形成实际成本。财务中的实际成本 是按照单位、分部、分项工程进

15、行归类划分。E R P 系统 在工程项目的实施过程中进行同步控制、集成，实时在 线分析。这样就需要企业打破原来的部门职能壁垒， 形成一条线的管理。如果企业维持原来的组织机构现 状，管理流程就很难实现优化，E R P 系统的管理环节就 难以有序的持续进行，由于部门的壁垒和传统观念的 影响，容易形成E R P 管理链条断裂，导致E R P 项目的失 败。 5 重点关注影响E R P 系统集成的控制参数和交易数 据 E R P 系统的最大优点是其信息集成的特点，某些 系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成， 项目实施过程中必须给予重点关注；另一方面，为了扩 大E R P 系统的使用面和使用功能

16、，软件公司在开发和 设计E R P 软件时，在集成功能的基础上往往还会开发 出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对 某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用， 过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的 实施精力，延长项目实施周期。 E R P 系统的设计和运行主要有两条主线：以管理 会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核 心的物流、信息流的集成，不管采用哪种主线进行设 计，都要重点关注影响各项业务集成的控制参数和交 易数据。力求简洁明了，达到管理要求即可。E R P 系 统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升 级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企 业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲， 越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着 企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增 加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据 可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过 程当中的硬件投资。 6 关键依靠企业内部E R P 实施人员。以我为主进行系 统实施 大部分企业在实施E R P 项目时完全依靠外部的咨 询