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1、1,2,3,Palladium- 协助企业“管理明日绩效在今朝”,Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategy,Consulting Strategy Management Business / Analytics Consulting Technology Implementation,Research Best Practices Publishing Research Briefs Web-based content,
2、Education Executive Conferences Training Learning Communities,Products Industry Applications Templates,Visit palladiumES.com or join the BSC on-line community at ,4,Palladium 成立基于一个简单的函数方程式, 执行对企业的成功有乘数级影响 一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果 相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果,+,= f (Q (战略) x Q (执行),5,现在问题
3、是 绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设,通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的,（联邦政府) 2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的,- Fortune Magazine,- Barrons,- 哈佛商业评论,. 只有不到10明确表述的战略能被有效的执行,商业成功,战略,执行,=,+,6,要执行战略，领导者需要跨越5个障碍,商业成果,7,您目前是否有一个正式的战略执行流程？,Describe your organizations curren
4、t performance.,优胜者,失败者,来源: BSCol 调查 (2006),为什么需要一个正式的战略执行流程？,8,产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威,2003,1992,2000,1996,“过去75年来最有影响力的管理工具”. 全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡 23种语言的翻译,2006,Kaplan,Norton,9,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需
5、要做什么?,对我意味 着什么?,10,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,平衡计分卡,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需要做什么?,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,11,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,12,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系,知识、技能、系统和工具,建立战略能力,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,13,何为“平衡”计
6、分卡？,财务,非财务,14,战略管理的最高境界成为战略中心型组织(SFO),CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法”,1.领导团队带动变革,战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩,4.将战略变成每个人的任务,链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程,5.将其作为一个持续性流程来管理,Management 管理,Process 流程,Strategy 战略,The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the pro
7、cess 平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心,15,平衡计分卡包括的主要战略管理工具,16,平衡计分卡是什么？,绩效考核系统,绩效管理系统,战略管理系统,战略执行系统,战略绩效管理系统,17,系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式,18,美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行,19,美孚公司 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司 1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部 美孚营销与
8、精炼事业部（USM&R) 美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7% 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快,背景介绍,20,1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构：采购
9、部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作 1993年的一次调查结果: 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 与客户的关系也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果,背景介绍,21,公司副总裁马库尔的认识和行动: 需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。 打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应 此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息
10、服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议,美孚精炼公司的重组,22,客户细分: 行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付 白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 前三个目标群
11、体 新战略要求: 对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务 美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务 三个主要的挑战： 如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略 提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力 形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩,新战略和新挑战,23,长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标: 制造和分销单位要求的是低成本 对经销商要求的是销量 对营销单位要求的是利润率和销量 面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境
12、和安全指标 新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略 1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施 高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助,引入平衡计分卡,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量之比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平
13、台BSC,组织能力,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,激励员工 授权管理 连结浮动薪酬,降低成本 提高质量稳定性 交货及时 资产闲置期下降,开发新许产品/服务,一流的经销商队伍 培训代理商,环境安全事故下降,成长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品的收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,美孚精炼战略简图,25,受到激励的员工队伍,L1 立即行动的工作氛围 L2 核心能力及技术 L3 获得策略信息,员工调查 个人平衡计分卡 (%) 战略能力利用 战略信息能力,建立专营权
14、 增加客户价值 优异运作 良好公民,I1 产品和服务创新 I2 一流的经销商队伍 I3 炼油性能 I4 存货管理 I5 行业最低成本 I6 按需交货 I7 改进环境、健康及安全,新产品投资回报率 新产品市场接受率 经销商品质分数 产量差距 计划外停产时间 存货水平 用尽率 作业成本 完美订单 环境事故数量 停工天数,C1 持续让目标客户满意 C2 与零售商建立双赢关系,让客户满意 与零售商建立双赢关系,关键市场占有率 神秘购买者打分 零售商利润增长 零售商调查,财务,内部,学习和成长,财务稳健,F1 占用资本回报率 F2 利用现有资产 F3 获利能力 F4 行业最低成本 F5 利润增长,占用资
15、本回报率 现金流量 净利润排名(vs. 竞争) 每加仑总成本 销量增长率 额外费用比率 非汽油收入和利润,将战略转变为可操作的层面: 美孚精炼公司平衡计分卡,客户,战略性指标Strategic Measures,战略目标Strategic Objectives,战略主题Strategic Themes,26,员工创新: 美孚 “快速通行证”,市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。,27,神秘购买者打分,美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消
16、费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项： 迅速到达加油机(避免等待) 加油机自动付款机制(避免等待付款) 加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)； 100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货) 洁净的休息室； 令人满意的加油站外观； 友善的员工 提供小型汽车服务 . 美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分；,决策层制定BSC,讨论 & 批准,在总部模板的基础上18 个SBUs制定计分卡,链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度,在 SBUs 内部展开广泛讨论,发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡,个人发展 个人目标&
