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1、1,第 八章 组织设计,2,内容导引,一、单位、部门和岗位的设置 不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分 二、单位、部门和岗位之间关系 有些什么工作，谁去做什么， 工作者承担什么责任，具有什么权力， 与组织结构中上下左右的关系如何。 三、企业组织架构设计规范的要求 内部系统功能完备、 子系统功能担负分配合理、 系统功能部门及岗位权责匹配、 管理跨度合理,3,一、组织结构的定义 二、组织设计的六个关键要素 三、组织设计的基本原则 四、组织结构机构的一般类型,一、组织结构的定义,表明组织各部分排列顺序 空间位置 聚散状态 联系方式 各要素之间相互关系 的一种模式，是整
2、个管理系统的“框架”。,二、组织设计的六个关键要素,1、工作专门化,实质：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。 员工：技能会提高，安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少； 组织：实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。 通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。,2、部门化,部门化是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。 职能部门化： 产品部门化： 地域部门化： 过程部门化： 顾客类型部门化：,组织设计的部门化（续）,（1）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或
3、技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,8,组织设计的部门化（续）,优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,9,组织设计的部门化（续）,（2）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的
4、要求对企业活动进行分组,10,组织设计的部门化（续）,优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,11,组织设计的部门化（续）,（3）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,12,组织设计的部门
5、化（续）,优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,13,组织设计的部门化（续）,（4）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,14,组织设计的部门化（续）,（5）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,15,组织设计的
6、部门化（续）,（6）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式,16,组织设计的部门化（续）,矩阵式组织结构示意图：,17,3、命令链,命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。 权威： 管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力； 命令统一性： 如果命令链的统一性遭到破坏， 一个下属可能就不得不穷
7、于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。,命令链：权力和职权,权力是影响人对被影响人的影响力。 职权是权力的一种形式，是拥有职位而具有的影响力。来源于组织中的正式职位。 合法权 惩戒权 职权 权力的种类 奖赏权 专家权 感召权,直线职权 职权的分类 参谋职权 职能职权,直线职权，是组织中因其职位对组织目标的实现担负直接职责的管理者所具有的职权。 参谋职权，是组织中因其职位对组织目标的实现担负建议和咨询职责的管理者所具有的职权。 职能职权，是直线管理者把一部分属于自己的直线职权授予职能部门或职能管理人员的职权，是因其职位对组织专业目标的实现担负职能管理职责的管理者所具有的职权。,4、控
8、制跨度（幅度）,一个主管可以有效地指导下属的数量； 决定着组织要设置多少层次；,管理幅度与组织层级的互动：,23,管理幅度设计的影响因素：,24,影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,25,5、集权与分权,6、正规化,指组织中的工作实行标准化的程度； 对工作内容、工作时间、工作手段有多大自主权； 在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定； 工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小； 工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。,27,巴恩斯医院,10月的某一天，护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博
9、士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,28,“戴维斯博士，我再也干不下去了，“ 她开始申述： “我在当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？ 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 要知道，我只是一个凡人。 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。 请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,29,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。 她
10、告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告， 供她下午在向董事会作汇报时用。 我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。,30,30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。 我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位， 说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 我告诉她，我也反对过， 但雷诺兹坚持说只能这么办。,31,你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回来。 她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！ 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。 问题： 这家医院出现什么问题了？ 如何解决这些问题？,三、组织
11、设计的基本原则,1、任务与目标原则 2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则,1、任务与目标原则,企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。 企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系； 以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。 当企业的任务、目标发生重大变化时 企业机构改革,2、专业分工和协作的原则,在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。 (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总负
12、责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言,3、有效管理幅度原则,受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。 管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。 由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系， 这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。 有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。,4、集权与分权相结合的原则,集权 大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权 调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合
13、理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策， 有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。 企业规模的大小 企业生产技术特点 各单位的管理水平和人员素质的要求等,5、稳定性和适应性相结合的原则,既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转； 同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度； 选用一些具有较好适应性的组织形式和措施， 内在的自动调节机制。,华润集团,华润集团是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。 零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子
14、、燃气、压缩机等行业。 华润集团旗下共20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司： 华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）和华润燃气（HK1193）。,35只猫变做一只虎,从十年前一个默默无闻的单一工厂，到如今占有中国啤酒市场份额超过10，啤酒销量年均增长38的最大专业啤酒企业之一， 华润啤酒这十年是如何翻天覆地、脱胎换骨的呢？ 从沈阳雪花啤酒开始，合资购并到投资改造，已先后有35家啤酒企业以全资或合资的形式加入到华润。 归于华润集团麾下的啤酒品牌，有“蓝剑”、“新三星”、“棒槌岛”等知名品牌达26种之多。 沈阳的“雪花”、大连的“金
15、狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、武汉的“东西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龙江的“新三星”、辽阳的“美月”、四川的“雪花”与“绿叶”、安徽的“零点”，以及天津的“莱格”等品牌，基本上都在当地区域独占鳌头。,将每只“猫”变强,华润收购每一家企业之后，除了带来资本，更换了设备，提高了产品质量。 更重要的是提高了管理方面的能力。 收购企业后，90的企业要换一把手 奉行的是香港企业的经营理念和方式。 主张透明，严格的公司运作模式， 强调对业绩文化的追求。 细分为客户指标、内部管理、人力资源、成长发展等十多个指标。,全国布局,在全国范围的整体管理上，寻求区域联合，作好全国布局。 具体来说，华润将35个基地，划
16、分为： 华润啤酒黑吉公司、华润啤酒辽宁公司、华润啤酒京津公司、华润啤酒安徽公司、华润啤酒湖北公司、华润啤酒四川公司 底下销售公司和工厂则由这些区域公司来管。 华润总部实行“抓大放小”，以免分散太多精力。,通过这种方式，华润的35只猫不仅个个实力有所加强，而且有了统一的管理， 在35只猫身上，华润实行的是统一的人力资源，统一的市场品牌管理，统一的质量管理，统一的采购，统一的现金管理。 互相协调，不同的销售推广渠道得以共享。 逐渐形成了一体化的发展格局。 而据华润创业年报显示，华润的营业额、净利润、产销量3项指标均超过青啤与燕京，后者分别落到第二和第三的位置。 华润啤酒作为中国第一的地位将完全奠定。,直线制,职能制,结构类型,矩阵制,直线职能制,事业部制,四、组织结构的基本类型,45,直线制,职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。 其特点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权
