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1、企业改制考察报告 企业改制考察报告 武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往通过实地考察我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方下面谈谈山东建工集团的基本
2、情况和改制的具体作法： 山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人具有施工总承包一级资质该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立当时企业总资产不足千万元年在建施工面积仅9.5万平方米完成施工产值仅548万元至一九九O年在计划经济体制下的十二年间发展缓慢在建施工面积仅16.66万平方米完成施工产值2658万元而从一九九一至二OOO年在市场经济体制下发展的十年间特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中企业进入了高速发展期使企业成为具有国家一级建筑资质并集建筑科研、设计建筑施工路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团至底企业总资产
3、达13亿元企业净资产1.08亿元固定资产1.03亿元在建施工面积达150多万平方米完成企业总产值15亿元目前在施面积已超过200万平方米企业资产15亿元净资产1.5亿元预计年底施工产值将突破15亿元企业总产值突破20亿元利税将达到1.5亿元以上山东建工大力实施外部市场发展战略目前工程项目已遍及省内所有地市并在北京、上海等大城市设立了办事处在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项因此企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“
4、全国先进建筑施工企业”被国家信息中心列入全国建筑百强企业被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”集团公司取得如此骄人的成绩究其原因主要是抓住了四次企业改革机遇审时度势地转换经营机制进行股份制改造不断地调整企业结构实施企业战略管理充分发挥治理结构的领导作用推行项目法施工以来集团公司进行了四次重大改革具体做法是： 一、抓住第一次改革机遇实行“项目法”施工实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革为企业发展奠定了坚实的基础 山东建工由于受计划经济的影响至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘在这种情况下企业为求生存、求发展在没
5、有任何上级部门指示和安排情况下打破了传统的生产经营模式自觉在省内率先推行“项目法”施工改革并且一举获得成功从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶一年向前迈出一大步不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面而且经济效益逐年较大幅度的增长例如：施工产值1990年仅完成2600多万元到年已达到12亿元增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元到年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%年提高到81.88%近三年已连续保持在80%左右职工人均收入1990年仅有2400元年已达9元提高8.4倍 “项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架施工管理层最初组建为
6、直属项目经理部后扩建为项目公司现改制为具有法人地位的子公司由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部劳务层组建劳务总公司下设主体、装修、安装等专业公司从而实现了企业经营机制的彻底转换同时加强配套改革建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革按月度对二级单位进行跟踪考核建立健全了企业监督检查、审计考核体系确保了企业稳步发展为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础 二、抓住第二次改革机遇在实行集团化经营的同时建立现代企业制度 一九九四年山东建工集团
7、根据企业发展状况决定实施集团化经营战略企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子以原山东省建筑工程公司为核心企业组建成立了山东省建设建工集团总公司紧密层企业13家半紧密层企业15家松散层企业17家为公司的发展带来新的生机和活力由于改革成功当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司 现代企业制度作为一种微观经济涉及到企业内外部机制的各方面主要是建立和完善以下几个方面的制度 1、建立健全企业法人财产制度山东建工集团按照国家的规定对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定核实企业法人财产占有量进行国有资产登记确定企业法
8、人财产权使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰 2、建立健全法人治理结构山东建工集团在建立有限责任的改制过程中始终把建立新型的领导体制放在重要地位依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离又相互制衡并做到责权明确各司其职依法依规行使职权 3、建立健全企业财务会计制度山东建工集团按照有关规定建立健全了企业财务会计制度主要是成本预测、计划、核算企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度进一步完善了企业财务管理确保了企业效益的稳步增长 从1994年完成改制至年的七年中山东建工集团取得了令人满意的成果施工产值累计完成41亿
9、元实现利润2.1亿元 这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍山东建工集团发展如此之快就是得益于项目法施工和企业股份制改造 三、抓住第三次改革机遇进行企业内部股份制改造建立母子公司投资主体 山东建工集团在改制的基础上又进一步解放思想、转变观念决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造建立具有独立法人资格的有限公司到1999年底山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造从总公司到子公司都建立现代企业制度具体做法是： 1、合理设立企业资本金和确定股权比例 山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制其企业资本金和股权结构的设置在当时主要考虑以下因素：一是公司法的规定
10、标准集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位总公司控股6070%改制子公司职工参股3040%现在由于改制后子公司规模发展较好对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位其股权结构可调整为总公司40%职工参股60%企业资本金由过去的300万元扩大到700万元总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多使国家、企业、个人都得到的更多达到了三者利益关系的统一为企业做大做强奠定了基础例如山东建工集团一公司在建施工面积近50万平方米年完成产值3亿元实现利润1200
11、万元（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元每完成50万元利润奖励12000元另加挂钩奖罚）实践证明只有改革才是企业发展的真正动力才是硬道理 2、合理确定职工个人出资比例 山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据山东省建筑企业深化改革意见规定的“管理技术骨干多持股主要经营者持大股”的要求设置的经营者出资企业资本金的10%20%副职出资5%10%；业务技术骨干出资3%5%；一般人员原则不认购从募股的整体情况看经营者全部出资10%以上最少出资50万元最多出资100万元实践证明经营者出资越多压力越大动力也就越大企业的发展也就越能形成良性循环应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的
12、职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力这次改革要想取得成功是不可想象的山东建工的改革是渐进式的符合山东建工集团实际情况的所以取得了成功高投资、高风险最后取得的也是高回报 3、建立健全规范的子公司法人治理结构 设股东会由全体出资者组成是公司的最高权力机构股东按照公司法和公司章程行使职权 设董事会根据公司法规定由子公司股东选举产生董事会选举董事长为公司法定代表人依法行使职权子公司董事长和总经理分设以明确决策层和执行层的职责山东建工集团所有改制的子公
13、司均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司都不带施工队伍逐步实现与国际项目管理接轨 设监事会由子公司的股东会选举产生监事会选举监事会主席依法行使职权 4、改制子公司的领导班子建设 山东建工集团已经改制的子公司的领导班子由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成也可兼职或交叉任职按照项目法施工的要求对管理人员实行动态管理为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益原则上三年以内主要领导不异动 5、改制子公司的机构设置及定员定编 改制子公司的管理机构设置四部一室即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室各部室制定规范的职责范围各职能管理人员制订严
14、格的岗位责任制子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则其定员人数视各子公司的施工规模而定各子公司所属项目经理部设置和定员视所承建的工程规模而定实行动态管理 6、总公司和改制子公司实行分权管理 总公司职权： 负责组织承揽工程任务并组织投标对中标的高大工程项目组织内部招标分配； 负责签订工程总承包合同并负责合同管理； 对重大投资项目行使决策权； 对重大资产处置行使决策权； 对子公司的引资、合作行使决策权； 对子公司的经营管理行使监控权； 对中层以上领导干部行使聘免和管理权 子公司职权： 自行承揽任务和参与内外部投标权； 完成年度责任目标； 限额投资决策权； 限额资金使用权； 对本
15、单位管理干部行使聘免和奖惩权； 行使内部分配权； 拒绝不合理摊派权 四、抓住第四次改革机遇进行企业制度创新实施国退民进改造 山东建工集团在企业制度上进行再创新实施国退民进企业改造具体作法是： 调整国有股权结构进一步理顺国有股与企业的关系主要是将48%的国有股变现退出28.88%国有股权实际参股19.12%国有股所得的红利主要用于对企业经营者的奖励 他们把国有股变现退出的股份全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干调整后的股权结构是经营者持股120万元经营者群体每人持股4896万元中层领导每人持股824万元从而加大了企业骨干的经营风险也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制 五、进行企业战略性调整实施企业战略管理 山东建工集团以入世为契机以适应国内外两个市场为前提以企业战略性调整为主线以实施企业战略管理为宗旨结合企业实际不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整最大限度
