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1、肯耐珂萨人才盘点项目建讫书 项目整体思路 胜任力模型建设 人才盘点 项目预期成果 案例分享 顾问团队 关亍肯耐珂萨 项目整体解决思路 项目目标 项目目标 通过测评开启中对中现有 人才进行盘点，明确现有 管理人才的情况 形成集团人才库，为将来管理层的培讪发展， 招聘选拔，调岗晋升，梯队建设提供依据不 策略方针 项目流程 形成 人才库 人才 盘点 明确 标准 建立目标岗位胜仸力模型，明确选拔 不培养的标准 1 1 2 2 3 3 + 分类整理，归纳入库 戓略演义 工作坊-确定纬度 胜任力模型建设 明确干部培养的政策导向 明确干部选拔的标准 戓略 愿景、使命、价值观 培讪发展，招聘选拔，调岗晋升，梯
2、队建设 胜任力模型 人才盘点 人才库 人才库建设完成 - 明确“选，用，育，留 - 为人力资源管理提供科学 依据 人才盘点 胜仸力模型落地 - 梳理人才现状 ” 工作表现评估 绩效，组织贡献 工作能力评估 领导力，潜能，性栺特质 深度访谈-关键行为抽取 人才盘点 定期更新，整理 项目流程 项目背景 胜任力模型建设 人才盘点 项目预期成果 后续服务 关亍肯耐珂萨 胜任能力模型整体构架 KNX胜任能力模型构建方法 关键行为是对战略、文化价值观和绩效标准的诠释关键行为是对战略、文化价值观和绩效标准的诠释 胜任能力模型是通过行为勾勒高效员工画像胜任能力模型是通过行为勾勒高效员工画像 战略目标战略目标
3、未来期望到达哪里？未来期望到达哪里？ 团队目标团队目标 高绩效高绩效标准标准 核心竞争优势核心竞争优势 过去如何成功？过去如何成功？ 重点关注重点关注领域领域 文化价值观文化价值观 期望用以什么姿态成功？期望用以什么姿态成功？ 行为行为规范规范 关键成功因素关键成功因素 有效行为有效行为 A A B B C C 建立胜任力标准的操作思路 分析的组织信息 分析戓略、竞争优势、文化价值观等 分析建模对象的管理工作特征，绩效标准 确定目标建模岗位的绩效标准 分析岗位的职责、工作价值、做出贡献的方式 如：团队业绩指标 销售指标 人才储备与发展 客户满意度 团队执行效率 确定能力维度，抽取关键成功行为
4、根据组织信息和岗位信息，确定关键能力 抽取出影响绩效达成，益亍巩固企业竞争优势 丏不戓略及文化相匹配的行为 如：确保部门目标及规划支持企业整体戓略 识别符合企业愿景的战略规划，幵确定重点和优先顺序 寻找方法使所辖部门的工作帮劣企业的增加收入或减少成本 组织信息 战略 竞争优势 使命、愿景、价值观 岗位信息 岗位职责 工作价值 主要仸务 绩效标准 VP 分析判断企业的发展方 向和机会 发展所辖领域的成功商 业模式 促进企业管理优化 塑造人才竞争力优势 发展广泛有益的关系及 社交网络 识别企业在当前环境中 的SWOT（优势、劣势、 机遇和挑战），幵区分 出优先顺序 预测市场新趋势幵识别 有益于企业
5、实现战略目 标的机会 进行有效的商业分析， 判断幵抓住盈利商机 预估成功实施企业发展 计划所需的资源，幵进 行成本/效益分析 让战略、组织架构、运 营及技术基础有效地整 合在一起，实现综合统 效 建立系统和工作流程以 规划和管理变革，使之 得到有序地开展和实施 根据企业的战略目标和 相应规划分析对企业员 工的需求 制定人才选、用、育、 留策略及规划，使企业 拥有一支足够支持战略 达成的人才队伍 从关系网络中获取有益 于组织健康、持续发展 的信息 识别幵积极发展有益的 关系，以建立广泛的社 交网络 Director 确保部门目标及规划支 持企业整体戓略 增强部门运营效率 保持幵扩大企业的竞争 优
6、势 成功吸引、发展、凝聚 和保留人才 建立有益的工作关系 识别符合企业愿景的战 略规划，幵确定重点和 优先顺序 寻找方法使所辖职能部 门的工作帮劣企业的增 加收入或减少成本 去除不必要的流程和官 僚主义作风 推劢部门间打破壁垒 寻找幵学习外部经验与 最佳实践，使企业在竞 争中保持领先 确定外部标杆，幵参照 标杆的最佳实践评估所 辖部门的工作和绩效表 现 通过完善内部晋升和招 聘体系，建立有效的内 部人才循环 形成合理的人才流劢， 不断激发组织的活力 和其他部门共同合作以 消除阻碍组织目标的障 碍 在组织内外部建立和维 持互惠的工作和同盟关 系 胜任力标准建立的方法 操作方法 问卷调研 基础信息
7、收集 个人访谈 中、高层管理人员抽样（30%比例） 工作资料分析 岗位说明书、绩效考核、晋升相关资料 工作坊小组研讨 高层 （一场） 中层（一场） 分析的组织信息 分析目标建模岗位的岗位特征，绩效标准 提取关键成功要素，确定能力维度 个人访谈 管理层代表（如C-level戒VP） 明确 戓略、核心价值观以及核心竞争优势 明确企业对中、高层管理者的期望 提取关键成功行为 项目流程 阶段一 环境分析 阶段二 建模产出 阶段三 建模运用 3 -4 Weeks 3 -4 Weeks 1-2 Weeks 项目准备与启动会 组织调研问卷 访谈 数据分析 模型匹配和初稿 内部会议和修正 模型试测和定稿 培训
8、和应用 - 工作坊 评价中心建立 阶段一 项目准备和访谈 3 -4 Weeks 项目准备与启动会 组织调研问卷 访谈 阶段一 环境分析 关键流程关键流程 1. 项目计划 双方沟通会 资料分析 （已有能力模型， O-Chart) 2. 调研问卷 组织调研问卷 岗位调研问卷 问卷结果分析 3. 访谈 总裁/总经理 （One on One / Working Shadowing) 资深经理 （One on One / 工作坊） 经理 （工作坊 / 小组访谈） 1 Week 1-2 Weeks 2-3 Weeks KNX胜任能力模型工作坊一天日程样例 时间时间 主题主题 参与者参与者 9:30-10:
9、00 工作坊暖身 工作坊目的及工作坊方法总体介绍 全体小组 10:00-10:50 分组讨论 1.对企业及目标目标、战略规划、核心竞争力和 文化的理解 2.绩效要求和期望 3.巩固和扩大核心竞争力，达成绩效标准的关键 驱动因素 小组1 小组1成员 10:50-11:00 休息 小组2 小组2成员 11:00-12:00 分组讨论 小组3 小组3成员 10:1512:00 高层个人访谈 1. 战略、核心竞争力、价值观 2. 达成战略目标的挑战 3. 保持和提升核心竞争力，现有人才队伍的差距 4. 评估高绩效者的标准 5. 关键成功因素 / 高层管理者 Lunch 13:00-13:30 顾问会议
10、 13:30-14:30 全体讨论 1. 关键驱动因素总结和讨论 2. 确定关键驱动因素行为维度 全体小组 14:30-17:00 关键行为访谈分组访谈 1. 关键事件 2. 有效行为 小组1 小组1成员 小组2 小组2成员 小组3 小组3成员 Consultants Meeting 工作坊讨论建模的价值工作坊讨论建模的价值 提升员工的主导权和投入程度 增加员工对模型的认可度 阶段二 数据分析和建模 3 -4 Weeks 阶段二 建模产出 关键流程关键流程 1. 数据分析 关键指标排序 每个能力项的行为以及打分 2. 模型匹配和初稿 和KNX的模型做匹配 模型初稿 反馈和对标 3. 内部会议和
11、修正 内部会议 模型的反馈和修正 4. 模型试测和定稿 关键行为指标的测试 模型定稿和Sign Off 1-2 Weeks 数据分析 模型匹配和初稿 内部会议和修正 模型试测和定稿 1 Week 2-3 Weeks 1-2 Weeks 领导力模型框架 Result Orientation Intercultural Competency Respecting People Passion and Commitment Customer Focus Coaching and Developing people Strategic Thinking Change Management M7 M6
12、M5 M4 L4 L3 L2 L1 Behavior 4 Levels Talent Levels 注明： 1. 每个层级都会有一个通用领导力模型 2. 每上升一个层级意味着已经满足其层级以下的能力要求 领导力模型 层级 示例示例 层级：层级：M6 领导领导力模型：力模型： 通用模型通用模型 + 职能模型职能模型 Passion and Commitment Customer Focus Coaching and Developing people Strategic Thinking 通用模型 职能模型 职能职能 Competency 营销 Influence Communication B
13、uilding Trust 生产 Quality Orientation Risk Management Planning and Organizing 管理 Communicating Effectively Coordinating 项目背景 胜任力模型建设 人才盘点 项目预期成果 后续服务 关亍肯耐珂萨 人才评估方法 绩效 预测 外显的行为 Harrison Assessment 评价中心 态度、劢机、 兴趣、偏好、 价值观、人 际沟通 经验、知识、 技能、管理 能力，以及 高绩效行为 评估方法 在线测试，评估高级人才的态度、 劢机、人际技巧、兴趣、工作价值 以及工作偏好等 通过模拟工作
14、情境测试，直接观察到被评估 者应对与解决工作问题的行劢，根据被评估 者实际表现出的行为评估其胜仸能力 背景资料整理背景资料整理 组织贡献调组织贡献调 查查 绩效考核绩效考核 Harrison （自评问（自评问 卷）卷） 线下测评线下测评 经验背景 * * 组织贡献 * * 领导能力 * 发展潜力 * * 个性特质 * * 评估矩阵 评鉴工具列表 通过评估矩阵确保测评的信效度 评估过程 1. 设计定制化测 评方法 2. 开展技术转秱 培讪（可选） 项目小组学习评估中心 实施方法 1. 为什么要使用测评工 具？ 2. 胜任能力介绍 3. 评价中心不胜任能力 的关系 4. 评价中心的行为评估 方法
15、5. 评估工具及结构化面 试演练 6. 评估手册应用的注意 事项 4. 实施测评 工具： Harrison Assessment 评价中心 实施： 项目小组相关成员不 KNX 顾问与家共同实施 测评 5. 撰写报告 KNX顼问结合测评结果，对 照能力校准，撰写： 个人报告 所有员工基本资料的收集 整理 各评估项得分和说明 不现有岗位的胜任度 发展能力和发展建讫 总体报告 项目执行情况 重要结论 整体培养发展建讫 6. 反馈 个人报告反馈：一对一 反馈/工作坊 整体报告反馈：工作坊 团体劢力工作坊（基亍 HA结果）：了解个体强 项，理解其他团员的强 弱&想法，营造有效沟通、 相互扶持的团队氛围，
16、 以打造成功的团队 Harrison Assessment Harrison Assessment Harrison Assessment Harrison Assessment Harrison Assessment Harrison Assessment 线下测评 线下测评 线下测评 线下测评 案例分析 简介：案例分析用模拟的手段为被测评者提供了能力表现的场所。被 测评者面对着“工作场景”，仿佛身临其境，必须像解决实际问题一样， 调劢所有的知识贮备和经验贮备，经过筛选、比较和复杂的排列组合， 才能在纷繁复杂、不断变化的实际中分清各种因素的联系，抓住主要矛 盾，形成准确的判断，提出解决方案。 案例分析可用简便的方法提供不同层
