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1、善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点 北森研究院 什么是人才盘点 为什么需要在盘点中使用测评工具 如何通过测评开展人才盘点 1 2 3 4 主题内容 业务盘点 资产盘点 财务盘点 人才盘点 人才盘点的直接目标 X XXX 岗位要求人才地图搭建继任梯队 人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程， 建立良好的内部人才供应 岗位 人才 “盘活”人才 人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动 关键员工流失率 员工流失率 岗位空缺时间 招聘成本 员工敬业度 部门间人才流动 内部晋升比例 新经理成功率 提高降低 人才驱动 组织绩效，组织发展 人才盘点是人才管理业务的引擎
2、高潜名单 个人优劣势 业绩 能力 潜力 . 人才地图 人才盘点 上级综合评估 信息共享 人才盘点会 人才发展 发展计划 沟通/反馈 执行/完成效果追踪 人才池 数量分析 质量分析 九宫格 人才管理平台 人才履历 筛选条件 流程 工具 什么是人才盘点 为什么需要在盘点中使用测评工具 如何通过测评开展人才盘点 1 2 3 4 主题内容 人才盘点的难点 人才文化 人才任用制度 人才可持续性评估 管理者是否是人才经理 People manager 人才识别的标准 人才盘点的准确度 盘点结果的运用 人才盘点中的一幕 管理者对一位经理的评价 做事还比较能干 聪明、能解决难题 有带团队经验 组织发展经理提供
3、的测评资料 9.7 7.5 6.5 6.3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 复杂信息理解批判性评估策略性推理概念性推理 商业综合推理能力（7.5分） 6.2 1.5 3.1 2.2 4.9 8.1 1.51.51.51.5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 目标设置规划安排任务分配团队管理决策判断激励推动培养下属沟通协调监察反馈应变调控 9 3.1 4.9 6.1 9.8 8 9.5 2.2 7.6 7.1 2.2 5.1 4.9 8.8 2.4 1.5 6.5 1.5 4.5 8.2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 测评工具的意义和价值 同样的同样的 商业逻辑商业
4、逻辑 人才标准 清晰与落地 人才评估 客观与深度 人才质量 对标 使用北森人才管理101建立人才标准的逻辑 一般员工 一线主管 部门经理 集团职能总监/事 业部总经理 集团高管 CEO 提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现 通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属 整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系 建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力 长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺 商业洞察 倡导无边界 战略性思考 创造客户价值 推动执行 协同增效 分配任务 辅导 分析
5、与解决问题 团队协作 梯队挑战胜任力 模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价 用高标准 设定目标 善于计划 和控制 不断主动 优化 考虑危机 和风险 示例示例 快速建立模板 资料分析确定维度绩优员工试测 方法一 顾问通过资料分析和行业数 据积累，建议能力维度清单 草稿 方法二 采纳北森通用模板作为能力 维度清单草稿 方法一 焦点小组访谈（关键 决策人） 方法二 问卷调研 方法 绩优员工试测 调整绩优区间 产出 能力维度清单草稿 产出 能力维度清单终稿 产出 绩优区间 测评工具的意义和价值 同样的同样的 商业逻辑商业逻辑 人才标准 清晰与落地 人才评估 客观与深度 人才质量 对标 工作 经验
6、 测评帮助管理者看到更多 性别 年龄 学历 过往 业绩 知识 技能 能力 个性 兴趣 意愿 价值 观 测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作 所需具备的： 知识 技能 思维能力 个性 取得良好成果的意愿 这些信息与履历中包含的： 性别年龄 学业背景 工作经验 共同构成一个完整的人 看 不 见 的 看 得 见 的 谈吐 或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来 DavidCMcClelland在40年前就已经证明： 学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯 的成功 从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理 解（个性）等一些可称为胜任力（competen
7、cy）的东西 测评帮助管理者看到更远 他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 、 测评方法效度 笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析 0 推荐人意见 0.1 非结构化的面试 0.3 严谨设计的性格测评 0.4 360度反馈（多个同事评价） - 智力测验 0.5 专业开展的结构化面试 0.6 评价中心；工作模拟 0.7 资料来源：Pilbeam等，2006 日常生活里的相关日常生活里的相关: 用拍摄胸片方式诊断患者是否患有肿 瘤时： 肺部早期肿瘤诊断率：0-15% 肺部中期肿瘤诊断率：10-15% 随机
8、预测 精准预测 测评做不到100%准确，但何谓有效？ 0.0 1.0 测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如 在预测销售员的销售潜质时，75%的测验结果，在现实中被验证（双盲测验） 低销售额高销售额 正确拒绝 正确接受 虚报 漏报 用合适的方法，测量所有有用的东西 移动考试 知识 技能 能力 个性 动机 价值观 行为表现 认知能力测评（M：商业推理能 力） 情绪能力测评 工作价值观测验 职业兴趣、职业 锚、组织承诺 管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验 管理动机测验 中层、基层胜任力测验 岗 位 销售潜质测验 管理潜质测验 高层领导力测验 管理技能测验 评价中心测验 360
9、度反馈 领导力效能（业绩结 果） 员工调查 人才管理101 以” 人” 为中心 以” 岗” 为中心 评估方案 2015/9/2922 Will（愿不愿意） Can（能不能）Fit（适不适合） 胜任力GAP分析 考察人员胜任力水平，明确长短板 企业价值观&性格特质 了解人员的行为、风格与组 织、团队的契合程度 意愿与动机 了解人员通过培训能够提升的可能性 针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估： 个人行为 管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为 360评估 （岗位能力） 测评 （潜质） 测评工具的意义和价值 同样的同样的 商业逻辑商业逻辑 人才标准 清晰与落地 人才评估 客观与深度
10、人才质量 对标 贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持 量化与洞察，大数据变革人才管理实践 L5 集团高管 L4 职能总监/事业 部总经理 L3 部门经理/总监 L2 一线主管/经理 L1 个人贡献者 招聘渠道有效性分析，能力供给分析 高绩效基因解码 最佳成长路径分析 人才流失预警 团队搭配有效性分析 人才审计（能力、领导力、效能），行 业、地区内人才竞争力、人才风险分析 人才举措（测评、培训、人才激励投 入）效能分析，ROI计算 INSIGHT PRODUCT & SERVICE 人才 魔方 人才审 计服务 ALL in One 测评云平台 什么是人才盘点 为什么需要在盘点中使用测评工具
11、 如何通过测评开展人才盘点 1 2 3 主题内容 人才盘点思路 人才预盘点 人才盘点 组织层面 标准制定 个人层面 胜任力评估 团队数据分析 人才地图 人才盘点档案 个人测评报告 集体报告反馈 进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工 具，对预盘点人员进行全面评估 组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提 供科学依据 个人层面：提升个人认知，明确发展方向 由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门 主持人才盘点会，初步筛选出人才名单 组织价值个人价值 晋升选拔 人才培养 自我认识 提升改进 组织层面：为组织人才选拔、配置、培养等方面提供依 据与参考，提升人事决策科学性，并
12、针对性培养人才 个人层面：更好的认知自我，并制定IDP不断自我提升 管理潜力评估 盘点工具概览 管理他人 管理经理 职能事 业部经理 FM 企业高管 储备 储备 一般员工 主管胜任力测评 管理潜质测评 商业推理测试 储备 储备 经理胜任力测评 管理潜质测评 商业推理测试 胜任力：胜任力测评、360行为评估 心理特质：工作价值观、个性测试 FLA领导力特质测评 iLeader在线评价中心 FLA领导力特质测评 线下评价发展中心 在岗人员盘点 储 备 人 才 池 选 拔 管理技能测评 成长速度 成长空间 高潜能 高准备度 潜 能 管理准备度 高 中 低中 高 绩效潜力九宫格（经理级为例） 商业综合
13、推理能力测验 管理潜质测验（可选） 潜 力 绩 效 高 中 低 低中高 过程绩效 结果绩效 360行为评价 绩效考核结果 潜能 准备度 商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选） 管理技能 商业推理测评 复杂信息理解 批判性评估 策略性推理 概念性推理 指洞察文字、图表等资料的能 力，反应能否快速抓住复杂信息 中的要点、提取出关键信息。 指批判性质疑的能力，反应能否 敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺 陷或问题。 指从多角度分析问题原因的能力， 反应能否灵活地转换思路，挖掘 出问题解决的关键线索。 指从具体事物中归纳出通用规律 的能力，反应能否跳出具体信息， 做到举一反三。 综 合 推 理 能 力
14、信息洞察力 思维严谨性 思维策略性 思维归纳性 #%! #$#?! #$#?! #?! x 管理风格与管理个性 管理个性 在一般情景下影响 管理活动和管理绩 效的个性特征 & & 管理风格 管理者试图影响他 人行为时表现出现 的固定行为模式 管理 个性 动机 能量 情感成 熟度 任务 执行 人际 交往 思维 决策 成功愿望 权力动机 亲和动机 活力创新意识 洞察力 决断的 理性的 乐观的 抗压性 情绪稳定性 适应性 社交自信 影响的 同理心 支持性 责任感 审慎的 条理性 意志力 教练式 高任务-高关系 参与式 低任务-高关系 放权式 低任务-低关系 指示式 高任务-低关系 关系关系导向向 任
15、任务导向向 均衡 式 管理技能测评及题目样例 计划 战略理解 与执行 目标设置 规划安排 时间管理 组织 任务分配 授权管理 团队管理 领导 决策判断 激励推动 沟通协调 关系管理 培养下属 控制 应变调控 绩效管理 监察反馈 管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征和基础，是管理者处理信息、判断管理事 务、处理管理问题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。 领导力 领导行为 领导结果 定义领导力标准（胜任力） 满足企业战略及业务需求 符合与管理职责对应的要求 体现企业价值观及文化特点 符合“领导”角色的特质 锚定领导结果的有效性指标 员工留任意愿及敬业度 员工反馈的企业管理问题 定义有效的领导行为 领导结果Performance 领导行为Behavior 综合能力Ability 个性特征Personality 动机Motivation 外显的 内隐的 评估盘点标准 评估盘点方法 敬业度调研 绩效结果 FLA领导特质测试 评价发展中心 iLeader 360行为评价 高管or职能事业部经理潜才储备评估盘点思路 领导力是一个动态的过程，它是领导者及其下属共同作用的结果 领导过程需要在一定的组织结构中发生 高层领导力测验介绍（FLA） 识别有潜质的下属，并提供充 足的发展机会，帮助其成长为 企业需要的人才，打造富有凝 聚力和战斗力的团队。 有危
