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1、1,第八章 控制,引入案例,三得利的现场控制 三得利啤酒是由世界500强，日本三得利国际集团投资的中日合 作企业，成立于1995年12 月，投资总额为5450万美元，公司位于 上海浦东地区，现有员工600多人。从96年第一瓶啤酒上市至今， 三得利啤酒在上海已家喻户晓，广受欢迎，屡创佳绩，目前成为上 海市场销量最大的啤酒品牌。三得利刚成立的时候，日本三得利集 团满怀信心，以为只要将日本三得利的规章制度、生产技术、营销 模式原样搬来中国就一定能取得成功，然而事如愿违，完美的计划 在中国失灵了。中国人有自己的特性，无法适应日本人高强度的作 业习惯，虽然薪水相比较中国企业要高很多，但是很少人能承受如
2、此高强度的作业习惯。为此员工流失情况严重，同时留下来的员工 问题不断，比如上早班的员工为节省时间边吃早点边干活，导致产 品卫生不达标、事假不提前申请导致生产任务完不成、操作技术掌 握不住要领导致连带的生产链效率低下等等一系列的问题。,为此，三得利集团从日本调过来十二名技师，每条生产线后面 站一个日本人，专门监督生产第一线员工的每一个行为。哪个 员工做错了，们们就说也、也、也（不对的意思）。那些从日 本调过来的技师一站就是三年，三年之后，所属的下属员工顺 利通过考核，这些日本技师才能顺利回国。后来，在三得利上 班的中国人，他们品酒的方式以及对酒文化的理解已经做到与 日本本土的三得利差不多了。通过
3、三年不断的细节控制，不停 的塑造，造就了今天的三 得利。 分析思考：什么完美的计划在中国失效了，在管理学上给我们 的启示是什 么？,一、控制的概念,控制的主要内涵是“衡量、测评与纠正”，而 非一般意义上的“对组织或个体行为的操纵”，,首先，控制是管理的最基本的职能之一； 其次，控制的是检验计划执行成效和计划 正确性的过程； 再次，控制是以组织的计划目标为导向的； 最后，控制要遵循一套科学的程序。,二、控制的必要性,组织环境的不稳定性； 组织活动的系统性； 执行失误的不可避免性,三、有效控制的前提,首先，一个有效的控制要有明确清晰 且可量化的目标。 其次，要有专司控制职能的组织机构 最后，保证控
4、制的连贯性,四、控制的作用,控制是完成计划任务，实现组织目标的保证 通过控制管理不仅可以降低工作中的损失， 而且还能提高管理者自身的管理素养 控制职能能使管理的其他职能顺利实现,五、有效控制的原则,控制标准反映计划要求。 与组织结构相适宜。 控制关键点。 关注例外。 控制趋势,六、有效控制系统的特性,准确性 适时性 经济性 灵活性 通俗性,七、控制的类型,（1）按控制信息获取的时间划分可分为前馈 控制、同期控制、反馈控制。 （2）按控制的手段可以将控制划分为间接控 制和直接控制,第二节 控制过程,一、确立标准 1控制标准的分类 定量（实物标准 、价值标准 、时间标准 ） 定性（服务质量、顾客满
5、意度、组织形象 ）,2寻找控制的关键点 只要对这些主要的关键点进行控制，就可以控 制企业和组织活动的整体状况,3确立标准的方法,（1）统计分析法 （2）经验判断法 （3）技术分析法,二、衡量工作成效,1.衡量实际工作成绩 2比较实际工作与控制标准，界定偏差,三、纠正偏差,1找出偏差产生的主要原因 2确定纠偏措施的实施对象 3选择恰当的纠偏措施,第三节 控制方法,引入案例,王成明是大二学生，一年前与几个同学在学校创办了公共关系协会。由于适逢学校社团发展红火，因此公共关系协会发展不断壮大。但是由于协会在运作和管理方面主要是凭借经验，所以在协会活动开展方面经常会出现一些意想不到的问题，这在一定程度上
6、影响了协会成员的士气，协会有走下坡路的趋势。为此王成明和协会几个主要干事商量今年一定要打一个漂亮的翻身仗，其中正在规划中的动感地带杯模特大赛最有吸引力，因此他们下决心将这一活动办好，并借此机会好好宣传下公共关系协会。经过一周的讨论社团制定了详细的活动方案，并上交社团联盟，社团联盟负责人给予了极大的鼓励和支持。于是王成明按照活动计划，组织了社团负责人参加会议，并落实了相关任务。,就在王成明认为一切都已安排妥当，这次一定能获得成功，并能 提高社团影响力时，意外情况不断出现。首先，组织部部长是个 急性子，在许多比赛规则还没有通过集体讨论、没有向社团联盟 请示的情况下，就擅自拍板将比赛规则发到个参赛队
7、员手中；外 联部在向相关企业申请赞助时遇到了困难，却一直没有想办法解 决，也没有想活动组织部报告，导致宣传海报迟迟不能定稿；最 为糟糕的是社团联盟拨给的1200元活动经费，由于没有合理预算 早已不知去向。 最后活动在校方的支持下还是办起来了，但是不少参赛选手对比 赛规则提出了异议；决赛的评委由于未能全部请到，只能东拉西 凑，勉强请来6位评委，知名度和宣传效果也不尽如人意；支出和 预算严重不符，最后宣传所说的一等奖1500元奖金也不了了之， 而且由于活动组织不力，延长了近半个月才收尾 思考： 为什么事先已经制定了完美的计划，并进行了分工，但最终还是 出了这么多问题呢？问题到底出自哪里呢？,一、预
8、算控制：就是根据预算规定的收入与支出 标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以 保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现 利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支 出受到严格有效的约束。,1、预算的种类,收入预算 支出预算 利润预算 现金预算,2、预算控制的作用及缺点,作用：为调整企业活动指明了方向 、为协调企业 活动提供了依据 、方便了控制过程中的绩效衡量 工作,缺点：预算控制一方面需要投入相当的人力、物 力和财力，同时它的实施往往会影响到组织内部 一些既得利益群体的权利，招致他们的反对和阻 碍，所以是否实行预算控制往往需要管理者的谨 慎、决心和魄力,二、非预算控制,1视察控制 2人事
9、控制 3质量控制 4、库存控制,第四节 绩效考核与评价,一、绩效的涵义及特点,1涵义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出 来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作 业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就 是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指 工作的行为,2绩效的特点 多因性 多维性 变动性,二、绩效评价的涵义及作用,1绩效评价的涵义 所谓绩效评价即组织依照预先确定的标准和一 定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评 价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作 业绩进行定期和不定期的考核和评价,2绩效评价的作用,绩效评价系统可以把企业的战略使命转化成具体的目 标和测评指标，企业的所有者
10、能够快速、全面地了解 企业的现状和预测未来 绩效评价系统能够促进企业激励与约束机制的建立 为人力资源管理决策提供依据，为人力资源开发提供信息 绩效评价系统有利于企业充分利用有限的资源,三、绩效考评的八大误区,误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作 误区二：没有进行职位分析 误区三：考评结果全部由最高领导人审定 误区四：采用单一的、省时省力的综合标准 误区五：将考评等同于考察 误区六：黑箱作业，缺乏反馈 误区七：没有就考评结果与员工面谈。 误区八：没有让考评结果充分发挥效用,四、绩效考评的前提条件,必须要有明确的绩效考评标准 必须要有完整的信息 必须要有科学权威的考评组织,五、绩效评价
11、方法,（1）关键事件法：要求保存最有利和最不利的工 作行为的书面记录。 （2）叙述法：只需评价者写一篇短洁的记叙文来 描述员工 的业绩。,（3）硬性分布法需要评价者将工作小组中的成员 分配到一种类似于一个正态频率分布的有限 数量的类型中去。 （4）强制选择业绩报告：要求评价者从一系列的 个人陈述中进行 选择，且这些人应是被受到 最多或最少描述的员工。 （5）加权业绩考核报告：评价者完成一份类似于 强制选择 业绩报告的表格，但对不同的问题 会赋予不同的权数,（6）作业标准法：作业标准法是用预先确定的 标准或期望的产出水平来评比每位员工业 绩的方法。 （7）排列法：评价者只要简单地把一组中的所 有
12、员工按照总业绩的顺序排列起来。 （8）平行比较法：平行比较法是排列法的一种 演变。在这种方法中，将每个员工的业绩 与小组中的其他员工相比较。,六、绩效考评流程,人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评 工具，拟定考评计划 各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行 为表现进行总结 部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管 理日志记录等交部门上级主管审核。 主管负责与下属进行绩效面谈。,人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，报 公司考评委员会审核。 考评委员会纠正考评中的偏差，确定最后的评 价结果。 人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果 兑现，分类建立员工绩效考评档案。 各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈 沟通 人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析。,
