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1、Derk Zhou 周得良,MTP中高阶主管的必备的12项核心管理技能 简易12要素管理模型和4维执行力系统 组织过程改进实务,课程大纲,第一部分:管理基础和管理者应有的心态；基层、中高层管理者的角色认知和在企业中的作用（功能） 第二部分:策划 第三部分:组织 第四部分:领导和部属带动 第五部分:控制或监视测量、数据度量分析、改进,第一部分:管理基础和管理者应有的心态；基层、中高层管理者的角色认知和在企业中的作用（功能）,管理的基础和管理者应有的心态 1.管理的基础： 什么是管理？管理与操作的差别？ 简易12管理要素模型介绍？管理活动的两大类型活动； 案例分析：管理活动和操作活动； 管理者与操
2、作者的差别？管理者的任务； 2.管理者应有的基本心态： 正确承接需求和指令；理解经营理念使命感达成的意愿；打破现状和革新；效益效率意识；原理（事物规律）与原则；科学的方法；健全的判断；有意识的管理。 基层、中高层管理者的角色认知及在企业中的作用（功能） 1.企业各阶层角色划分 2.基层中阶及经营者在策划和执行功能所花时间 3.基层中阶及经营者在管理循环各项功能所花时间 4.基层中阶及经营者：能力要求的差别 5.高阶主管（经营者）的使命、职责和任务 6.中层干部的使命、职责、任务 7.中层干部的角色功能：角色地位、基本功能、成功之道 8.基层主管应有的职责和任务 9.基层主管的角色功能：角色地位
3、、基本功能、成功之道 10.基层主管如何培养自我 11.基层主管的扮演技巧,管理的基础与角色认知,第一部分 管理的基础和管理者应有的心态 1.管理的基础： 什么是管理？管理与操作的差别？ 管理要素模型介绍？管理的内容与任务；管理的基本概念；管理的基础； 管理活动的两大类型活动：管事和理人，管人的危害，学会理人和安人； 管理目的与功能； 管理者与操作者的差别？ “主管”是什么样的人？ 2.管理者应有的基本心态： 正确承接需求和指令；理解经营理念使命感达成的意愿；打破现状和革新；效益效率意识；原理（事物规律）与原则；科学的方法；健全的判断；有意识的管理。,何谓管理?,管理就是在一定的社会制度等外部
4、环境和内部环境中，一个组织为了实现其目标，由管理者对组织内部的资源进行策划、组织、领导、控制、促进其相互配合。以取得最大效益的动态过程。,管理与操作的差别,管理者与操作者的差别,管理与操作的差别,管理者与操作者的差别,管理的内容与任务,管理的内容 （部属管理） （业务管理） 人员考核 目标设定 培训辅导 制定计划 保健激励 工作实施 关系协调 目标修正 启发意志 工作改善 环境改善 考核评价 团结协作 整体提升 管理的任务：管事和理人安人、达成目标,管理的基本概念,管理者在进行自己工作的过程中，存在一个明显的特点：管理者的工作一定要与自己的部属共同进行和完成。 一名合格的部属，只要他具有一定的
5、专业才能和诚实、勤奋的工作态度即可；但是，作为一名合格的管理者，他不但要具备完整的人格，而且还要正确面对组织中各阶层的每一个人全面客观素质。能力上要考虑：对人的技巧、概念思考力和计划力（先见力、洞察力、判断力、企划力、构想力、问题解决力等）、专业技巧。 管理者有时难免需要抑制自己直接去完成某项工作的冲动；有时必须在上级详细指示之前，直接指挥部属执行工作。所以说，如果部属的工作效率不高，主要的原因就是管理者的“领导无方”。 管理者的使命，并不是靠自己一个人的力量完成任务，而是应该创造并提供能使部属专心完成任务的环境及条件，激发他们完成任务的能力与意愿，共同实现组织的既定目标。 为了更有效地达成目
6、标，充分发挥部属的才能，管理者还需要分析他们在组织中的具体角色。管理者自身首先应认真考虑如何开展工作，并预先找出工作方法上需要改进的地方。 为了充分了解自己担负的职责，管理者必须不断地进行自我总结，这才是迈向良好管理的起步。 管理者的工作，在于凝聚部属及相关人员的整体力量，从而实现组织的既定目标。,管理的基础,管理者为实现目标，要经常针对不同工作内容仔细研究，并采取行动。即使属于单纯性的工作，也要就其相关事项和其它责任部门保持密切协调。 管理者不仅要维护生产力、环境、安全以及部属的士气，而且要负责工作人员的分配、新进人员的任用、与上司及其它部门的协调等等难以枚举的责任，有时还要设身处地深入了解
7、部属的个人意愿和生活需求。 管理者为了高质量地按时完成工作任务，除了采取多种措施以外，还要适当执行并随时研究管理工作的分类，使整体系统更趋完善。 管理工作受多种因素的影响，管理者在完成某一特定目标时，经常存在顾此失彼的情况，因此，管理者在管理过程中，必须彻底领悟具有共通性的基本观念，即使工作性质与工作岗位不尽相同，仍能随时保持管理者应有的基本态度和良好的心理素质，这样才能成为合格的管理者。 身为管理者，在执行工作的过程中，免不了与许多人发生关系，如果要顺利完成工作，除了应坚持以上原则，还必须保持良好的人际关系。 由于领导方法的差异，员工有时干劲十足，有时却又意志消沉，不能充分发挥应有的工作才能
8、，管理者应随时警惕。能发挥无限力量实现工作目标的是人，导致整个组织体系瓦解的还是人，所以管理者应该把能导致这样两种截然不同的结果的“人”，做为管理工作中的重点目标，不断深入研究，随时予以引导，这样才能成为一个优秀管理者。 能使“组织”成长与繁荣的是人，危及其存在的也是人，因此，保持并促进“组织”向正确的方向前进，是管理者所应负的职责与任务。,管人带来的三大祸害,管人的人经常会成为费力不讨好的人，阳奉阴违的行为； 一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心； 大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。,学会理人,反感被人管是一种本性 中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听
9、到下面的话语：“你凭什么管我？”、“谁让你管？你管谁啊？”、“你干吗管我？不要你管。”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话“凭他那种德行，还想来管我？”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。 只能“理”，不能“管” 管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。 理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，
10、即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。 如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！” 总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。,学会安人,安人才是最高境界 “理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界
11、叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。 从管人提升到安人 人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。这就是为什么中国人总是要鼓励别人：“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。 一个会带人的人，就是要打动对方的心，
12、所以我们说“动心你就跟他走”。安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。 用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。 把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，
13、就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。 人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。,严明赏罚,管理”二字实际上可以分为“管”和“理”两个方面，但是在实际操作中，管理者却往往只重视“管”，而忽视了“理”，因为前者更加直接，也更加具体，而后者则比较抽象和复杂。 “管”确实是一种好的方法，它能让人们遵守游戏规则，服从组织的既定
14、制度。但是，什么策略都不是万能的，如果只是一味地强调“管”，就会让被管理者逐渐丧失遵守制度的自主性，长此以往，组织内部的上下级关系就会变得冷漠，工作氛围也必将死气沉沉。通常来讲，只“管”不“理”的组织是人心涣散的，在这样的环境里，人们往往装出服从制度的样子，但内心深处却并不认可管理者的理念，以至于大家消极怠工，绩效难以保证。究其原因，那些只管不理的管理者并没有错，因为他们往往看重企业的利益，而忽视员工的利益。但是，如果想让自己的团队能始终像一台崭新的机器那样高速运转，就必须要协调好每个零部件之间的关系，零部件受损，整个机器都会运转不畅。同样的，集体的成功离不开个人的努力，如果管理者想让整个组织
15、都得以正常运转，那么务必要将“管”和“理”进行有机结合。 可是如何打破这种不好的氛围，实现“管”和“理”的双管齐下呢？国家管理者处理政务的关键在于辨别优劣、严明赏罚，奖励有功之人，惩处有过之人，因为法令的顺利贯彻需要以明确的制度做基础，而自觉性则需要严明赏罚作保障。法律的公正是基础，但是统治者在治理国家时，如果片面追求严刑酷法，人民就会把心思放在思考如何逃避法律制裁的问题上，虽然不犯法，却失去了廉耻之心。 同理，企业的管理者也不应该太倚重规则，而是应该把管理的重点放在如何让员工自觉遵守企业的规章制度上，让他们对游戏规则、企业文化和管理者的理念有深刻的认同感，所以“管”要辅之以“理”。 有经验的
16、企业管理者都会重视处理“管”和“理”之间关系的问题，因为处理好这个问题就能使员工感受到制度的公平与威信。所以说，在管理事务的的过程中，虽然规则和制度非常重要，但是也应该让严明赏罚的观念深入人心，这样员工的自觉性才能被调动起来。现代化的企业管理强调“管”和“理”的充分结合，其中最重要的一点就是赏罚分明，这也是确立制度的公信力的最好方法。,严明赏罚,韩非子中有这样一个故事：鲁国人为了开垦荒地，就焚烧一片堆满柴草的沼泽，结果引发了火灾，火势迅速蔓延到国都附近，鲁哀公立即组织众人去救火。人们到了火灾现场，发现没有人负责救火事宜，就去追逐四散奔逃的野兽了，导致火越烧越旺。 鲁哀公无奈，只得向孔子求助。孔子就说：“救火是一件危险的差事，狩猎则是人们最喜欢的消遣方式；救火的人得不到奖赏，不去救火又不会受到惩罚，所以人们自然就会舍弃救火之事，而选择追逐野兽了。” 鲁哀公又问：“那我该怎么办呢？”孔子说：“事情紧急，对众人逐一进行
