培训与开发.

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1、,企业人力资源管理师(国家职业资格一级) 培 训 讲 义,第三章 培 训 与 开 发,第一节 培训开发体系设计与运行 第二节 企业培训文化与成果转化 第三节 创新能力培养 第四节 职业生涯规划与管理,培训是对智力资本的开发,智力资本不可剥夺性，智力与经验都存在于人体之内，惟有调动与挖掘，管人难于管物，人的社会性决定了观念和思维无时不刻都在受社会影响，人具有激活性，潜质与知识素养越优秀的人才越是有弹性空间，管理必须激发这种潜力。 学习：是从阅读、听讲、研究和实践中求得知识的技能。 培训：在植物根株壅土，引申为培养，补养，“世得材用，我培其根”，栽培养育，造就人才 培训是开发的一个环节，开发是根本

2、的,第一层次开发 知识更新型培训 第二层次开发 技术转变型培训 第三层次开发 思维技巧型培训 第四层次开发 观念转变型培训 第五层次开发 心态调整型培训 企业培训工作是企业生产的第一工序 企业培训中心是企业生产的第一车间 企业培训师是企业生产的第一工程师,第一单元 企业培训与开发体系的构建 第二单元 企业培训与开发的运行模式,第一节 培训开发体系设计与运行,【知识要求】 一、企业培训开发体系的一般构成 1、 培训管理体系 2、 培训课程体系 3、 培训实施体系,第一单元 企业培训与开发体系的构建,二、战略导向培训开发体系的特征 1、从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要 2、以人力资源规

3、划为指导，应对企业面临的不同环境 3、注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题 4、满足培训需求多样化、层次化的要求 5、避免培训的短视效应，为企业和长远发展打好基础 6、培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用,【能力要求】 一、员工培训开发体系的构建方式 二、培训机构设置与管理体系设计 三、战略导向培训配套体系建设 四、实现培训开发战略的保障措施,第二单元 企业培训与开发的运行模式 【知识要求】 一、培训与开发运行模式的内在结构 二、培训与开发运行模式的特点 三、培训与开发运行模式的类型 （一）培训与开发的传统模式 （二）培训与开发的新模式,【能力要求】 一、培训与开发组织运

4、行模式的设计 （一）培训与开发活动结构化设计 （二）培训效果与效率诉求下的培训活动分解 （三）培训与开发运行的最佳模式 二、企业大学运行模式的构建 （一）企业大学的构建要求 （二）企业大学的组织架构 （三）企业大学的创办定位,【知识要求】 一、培训文化的含义及其功能 二、培训文化的发展过程 1、培训文化萌芽阶段培训实施者 2、培训文化发展阶段企业战略促进者 培训实施者 3、培训文化成熟阶段战略促进者,第二节 企业培训文化与成果转化 第一单元 企业培训文化的营造,三、 学习型组织的含义、特征和功能,（一） 学习型组织的含义 （二） 学习型组织的特征 1、 愿景驱动的组织； 2、 组织由多个创造型

5、团队组成 3、 自主管理的扁平型组织； 4、 组织的边界将被重新界定 5、 注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6、领导者扮演新的角色 7、善于不断学习的组织 8、具有创造能量的组织,（三） 学习型组织的功能,【能力要求】,一、学习型组织构建 学习型组织是营造企业培训文化的 主要方法，它能使企业脱胎换骨，成为 一个善于学习的组织，一个鼓励创新的 组织。,自我超越 改善心智（心理素质、 思维方式）模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,五项修炼：,二、组织学习力的培养,1、对未来的警觉程度，洞察是否准确（早） 2、对事物的认知程度，掌握全面认知能力（全） 3、对信息的传递速度，沟通是否畅通（快）

6、4、 对变化的调整能力，应变是否及时（果）,第二单元 员工培训成果的转化 【知识要求】 一、培训成果转化的含义 二、促进培训成果转化的组织学习理论 （一）组织学习理论 （二）组织中的持续学习,【能力要求】 一、影响培训成果转化的因素分析 （一）基于受训者层面的分析 （二）基于工作环境层面的分析 （三）基于组织层面的分析 二、构建培训成果的转化机制 （一）转化环境和条件创造子机制 （二）培训激励子机制 （三）反馈与考核子机制,三、促进培训成果转化的策略 （一）明确关键人员在培训成果转化中的作用 （二）通过激励强化受训者的学习动机 （三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境 （四）对培训效果及时跟

7、踪调查 （五）开展培训全过程的沟通,第三节 创新能力培养,第一单元 思维创新 一、创新能力的含义 1、创新与创造 2、创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力的合成。提出问题又叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。它是由始于发现问题、经寻找资料、弄清问题的过程。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至完成目标的全过程。 二、创新的来源,三、常见思维障碍,1、习惯性思维障碍 2、直线型思

8、维障碍 3、权威型思维障碍 4、从众型思维障碍 5、书本型思维障碍 6、自我中心型思维障碍 7、自卑型思维障碍 8、麻木型思维障碍,四、发散思维与收敛思维 （一）发散思维的类型 （二）发散思维与收敛思维区别 五、想象思维与联想思维 （一）想象思维 （二）联想思维 （三）联想思维与想象思维的异同 六、逻辑思维与辩证思维 （一）逻辑思维在创新中的作用 （二）辩证思维在创新中的作用,【能力要求】,一、发散思维训练 二、收敛思维训练 三、想象思维训练 四、联想思维训练 五、逻辑思维训练 六、辩证思维训练,第二单元 方法创新,【知识要求】 一、设问检查法 （一）设问检查法的特点 （二）设问检查法的适用范

9、围 二、智力激励法 （一）基本原则 （二）组织形式,【能力要求】,一、设问检查法 （一）奥斯本检核表法 （二）5W1H法 （三）和田十二法 二、组合技法 （一）主体附加法 （二）二元坐标法 （三）焦点法 （四）形态分析法 三、逆向转换型技法 案例：逆向管理之“末日管理”,四、分析列举型技法 （一）特性列举法 （二）缺点列举法 （三）希望点列举法 （四）成对列举法 五、智力激励法 （一）准备阶段 （二）热身活动 （三）明确问题 （四）自由畅谈 （五）加工整理,职业生涯 是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。 职业生涯发展 是指为达到职业

10、生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性（培训、教育）活动。,第四节 职业生涯规划与管理,职业生涯发展计划是一个自我洞察，判断机会，认识限制因素，作出选择，思虑后果，确定有关职业生涯目标，寻找职业生涯通路或者拟订工作计划、教育培训计划和相关发展性经验学习的过程与行为。 职业生涯发展规划是指为了在组织中积极地运用每个员工的能力，长期持续地确保组织所需要的人才，谋求个人成长和组织发展的人才开发利用制度。,第一单元 组织的职业生涯管理 【知识要求】 一、职业生涯管理的概念与分类,二、组织职业生涯管理的目标 （一）实现员工的组织化 （二）实现员工发展与组织发展的统一 （三）实现员工

11、能力和潜力的发展 （四）促进企业事业的长久发展,三、组织职业生涯管理的原则 （一）利益整合原则 （二）机会均等原则 （三）协作进行原则 （四）时间梯度原则 （五）发展创新原则 （六）全面评价原则,【能力要求】 一、组织职业生涯管理的任务 （一）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 （二）确定组织总体发展目标与职业需求规划 （三）开展与职业生涯管理相结合的评估工作 （四）对员工个人职业生涯发展进行定期的评估 （五）员工工作岗位与职业生涯的调适 （六）员工职业生涯发展与技能培训开发,二、企业与个人职业生涯管理的重点 （一）企业方面的管理重点 （二）员工个人方面的管理重点 三、组织职业生涯管理角色的定

12、位 （一）组织最高领导者 （二）人力资源管理部门 （三）职业生涯委员会 （四）职业生涯指导顾问 （五）直接上级 （六）直接下级 （七）同级,第二单元 职业生涯规划前期准备 【知识要求】 一、职业生涯规划的含义 二、职业生涯规划的基本特征 （一）职业生涯规划的个性化 （二）职业生涯规划的开放性 （三）职业生涯规划的预期性 （四）职业生涯规划的其他特点,三、职业生涯规划的影响因素 （一）员工的自我评价 （二）企业对员工的评价 （三）向员工传递职业机会 （四）对员工进行职业指导 四、职业生涯规划的作用 （一）职业生涯规划对个人的作用 （二）职业生涯规划对企业的作用,【能力要求】 一、职业生涯规划的准

13、备工作 二、员工职业发展信息采集的途径和方法 （一）员工职业发展信息采集和途径 （二）通过员工自我评价收集信息 （三）通过企业的组织评价获取信息,第三单元 员工职业生涯规划设计 【知识要求】 一、员工职业生涯规划设计的基本原则 二、确立员工职业生涯规划目标的原则 三、组织职业生涯年席评审的目的和意义 组织通过职业生涯年度评审达到以下目的 1、使员工发现自己的缺点，并促使其改正； 2、满足员工自己工作的正常愿望 3、使员工了解自己的困难和愿望 4、消除组织内可能存在的误解,【能力要求】,一、制定员工职业生涯规划的模式 二、组织职业生涯发展规划的制定 三、职业生涯路径设计 组织为内部员工设计的自我

14、认知、成长和晋升的管理方案 （一） 传统的职业生涯路径 基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的一种发展模式 局限性：员工的发展限于一个职业部门、组织单位内； 工作年限决定员工的职业地位 基于公司过去对员工的需求而设计,（二） 网状职业生涯路径 建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的 职业发展路径设计。以族为单位 优点：为员工带来更多的职业发展机会 员工带着兴趣工作，实现自己的职业目标 增加了组织的应变性,建立在工作行为需求分析的基础上,（三） 横向职业路径,主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期 望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不 希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。 特

15、点：职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现 在报酬的变更。 优点：有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、 市场等领域中的贡献者。 能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员,（四） 双重职业路径,四、职业生涯发展规划方案的设计 （一）员工职业生涯规划方案基本结构 （二）制定员工的职业生涯规划表 五、组织的职业生涯规划的年度评审 （一）职业生涯规划年度评审的方式 （二）职业处涯规划年度评审的会谈 六、组织为员工提供职业生涯发展通道 （一）帮助员工制定和执行职业生涯规划 （二）组织要为员工提供职业通道 （三）组织要为员工疏通职业通道,【知识要求】 一、组织职业生涯管理的四

16、个阶段 （一）、职业选择与职业准备阶段 （二）、职业生涯早期阶段 （三）、职业生涯中期阶段 （四）、职业生涯后期阶段 二、职业锚的基本概念和职业定位的类型 （一）、职业锚的基本概念 （二）职业锚的基本功能 （三）职业锚或职业定位的类型,第四单元 分阶段的职业生涯管理,【能力要求】,一、员工职业生涯早期的组织管理 （一）相互接纳的表示 （二）相互接纳过程中的问题与解决 二、员工职业生涯中期的组织管理 （一）提拔晋升，职业通路畅通 （二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作 （三）实施工作轮换 （四）继续教育和培训 （五）赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会 （六）改善工作环境和条件，增加报酬福利 （七）实施灵活的处理方案,三、员工职业生涯后期的组织管理 （一）做好细致的思想工作 （二）做好退休后的计划与安排 （三）做好退休之际的工作衔接 四、组织对职业锚 的开发 （一）分配给员工 以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会 （二）帮助和指导员工寻觅职业锚 （三）为员工建立职业锚设置通道,案 例: