第七章员工培训管理

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1、,1,蓝星电大人力资源管理 第七章 员工培训管理,电大人力资源管理,第一节 员工培训概述,一、培训的概念 1、本书定义 培训，是指组织为了实现组织自身和员工的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发展需要，通过学习、训练等手段，为改变员工的工作态度、工作行为、价值观，提高员工的工作能力、知识水平、业务能力，进行有目的、有计划、有组织的培养和训练活动的过程。 2、加里德斯勒 培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。,2,电大人力资源管理,员工培训目的,1、提高员工适应变化的能力 2、实现组织的发展目标 3、实现个人的发展目标 4、补充和延续普通高校教育,3,电大人力资源

2、管理,二、培训的内容和种类,（一）培训的内容 1、知识培训 2、业务技能培训 3、价值观培训,4,电大人力资源管理,二、培训的内容和种类,（二）培训的种类 1、职前培训 2、在岗培训 3、脱产培训,5,电大人力资源管理,1、职前培训,入职培训，指根据员工将要任职的岗位要求对员工进行的系统性培训。 培训的立足点是岗位要求 非个性化培训 时间性明确,6,电大人力资源管理,1、入职培训,新员工培训的内容 企业概况 企业制度 业务知识 员工职业生涯发展规划,7,电大人力资源管理,2、在岗培训,在岗培训，是指在工作现场，由上级主管或技能娴熟的老员工通过工作或与工作有关的事情，有计划地实施的有助于员工学习

3、与提高相关工作能力的活动。,8,电大人力资源管理,2、在岗培训,优点 节约成本 容易沟通 更具有针对性 容易检验培训效果 缺点 缺乏良好的组织和结构完善的培训环境 没有专业的培训者、固定的计划 容易传授不良习惯 培训过程容易被打断，导致所学知识缺乏连贯性 仪器设备和工作场所会限制受训者的操作,9,电大人力资源管理,2、在岗培训,常用方法 工作指导法 工作轮换法 学徒法,10,电大人力资源管理,2、在岗培训,11,电大人力资源管理,3、脱产培训,脱产培训，是指离开工作和工作场所，由组织内外的专家和教师，对组织内各类人员进行集中教育培训。 分层次脱产培训 分专业脱产培训 分等级脱产培训（职工终身教

4、育制）,12,电大人力资源管理,三、学习理论在培训中的应用,学习理论，是教育学和教育心理学的一门分支学科，描述或说明人类和其他动物学习的类型、过程，以及有效学习的条件。 学习理论主要回答三个方面的问题： 学习的实质是什么 学习是一个什么样的过程 学习有哪些规律和条件,13,电大人力资源管理,三、学习理论在培训中的应用,1、行为主义学习理论及其对培训的启示 2、认知主义学习理论及其对培训的启示 3、建构主义学习理论及其对培训的启示 4、人本主义学习理论及其对培训的启示 补充：成人学习理论,14,电大人力资源管理,行为主义学习理论及其对培训的启示,1、行为主义学习理论 学习就是刺激与反应之间的联结

5、。（S-R） 华生：刺激-反应说 桑代克：试误说 斯金纳：操作性条件作用说、强化 2、启示 培训师的职责是创设一种环境，给员工提供充足的刺激，尽可能地强化员工的合适行为。,15,电大人力资源管理,学习即条件反射,条件反射 形成之前,形成中,形成后,16,电大人力资源管理,桑代克,练习律 准备律 效果律,学习即试错,17,电大人力资源管理,斯金纳：操作性条件作用说,18,电大人力资源管理,认知主义学习理论及其对培训的启示,1、认知主义学习理论 研究个体处理其环境刺激时的内部过程（S-O-R） 基本观点： 学习是认知结构的组织与再组织 学习过程是信息加工过程 学习是凭借智力与理解进行的 学习是认知

6、结构的改变，内部动机是促进学习的主要动力。 托尔曼：认知-目的论 布鲁纳：认知结构学习理论 奥苏伯尔：认知同化学习理论、信息加工学习理论,19,电大人力资源管理,信息加工学习理论,20,电大人力资源管理,信息加工学习理论,奥苏贝尔：有意义学习过程的实质是符号所代表的新知识与学习者认知结构中已有知识的适当观念建立非人为的和实质性的联系。 有意义学习的类型化分为三种： 表征学习、概念学习、命题学习（学习“圆的直径是它的半径的两倍”这一命题时，如果没有获得“圆”、“直径”和“半径”等概念，便不能获得这一命题的意义。可见，命题学习不但要以概念学习为前提，也以符号学习为基础，旨在反映事物之间的关系，这是

7、一种更加复杂的学习。） 进一步按命题关系将命题学习划分为： 上位学习、下位学习、并列结合学习。,21,电大人力资源管理,信息加工学习理论应用：加涅的九段教学法,引起注意变化刺激、吸引兴趣改变体态、语调、音量 告知目标激起期望 刺激回忆明确同化新知识的经验范围 呈示材料注意考虑年龄、基础、学习类型等因素，安排顺序和份量 提供指导注意掌握指导的程度 诱引行为促使学生主动参与，积极作出反应 及时强化给学生行为及时反馈 检查评价独立测试、单元测试等方法 促进迁移系统复习、及时布置新任务。,22,电大人力资源管理,认知主义学习理论及其对培训的启示,2、启示 要根据员工已有的心理特点和认知结构，提供适当的

8、问题情景，使员工在对刺激进行加工和解决问题的过程中掌握知识与技能，形成能力，以便把所学内容用于解决新的问题。,23,电大人力资源管理,建构主义学习理论及其对培训的启示,1、建构主义学习理论 知识学习者在一定的情景即社会文化背景下，利用必要的学习资料或其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，通过意义建构的方式而获得的。 皮亚杰、维果茨基,24,电大人力资源管理,建构主义学习理论及其对培训的启示,1、建构主义学习理论 学习环境的四大要素： 情境、协作、会话、意义建构。 核心：以学习者为中心。 学习者：对知识的主动探索、主动发现和对所学知识的主动建构。 教师：由知识的传授者、灌输者，转变为学习者主动建构

9、意义的帮助者、促进者。,25,电大人力资源管理,建构主义学习理论及其对培训的启示,2、启示 注重培训前期的调查研究 转变培训观念 创设培训情景 建设信息资源库,26,电大人力资源管理,人本主义学习理论及其对培训的启示,1、人本主义学习理论 马斯洛、罗杰斯 基本观点： 学习是人的自我实现 学习者是学习的主体 人际关系是有效学习重要条件,27,电大人力资源管理,人本主义学习理论及其对培训的启示,2、启示 培训师要真诚对待员工、尊重员工 培训师要让员工感到学习的乐趣，自发地积极参与到培训中 培训师要了解员工的内在反应、学习过程 培训师是学习的促进者、协作者,28,电大人力资源管理,成人学习理论,成人

10、拥有认知需求，知道为什么而学习。 成人具有清楚的自我概念，具有自我导向学习的能力。 成人学习以生活为中心，且以问题或任务为导向。 成人的学习动机主要来自于内部而不是外部。 成人的学习能力与儿童相比有较大的差异。 成人具有丰富的学习经验和工作经验，这些经验是成人学习的重要资源。,29,电大人力资源管理,成人学习理论,成人是通过干而学的。 运用实例。 成人是通过与原有的知识相联系、比较来学习的。 在非正式的环境氛围中进行培训。 增添培训方式的多样性 消除恐惧心理。 做一个推动学习的促进者。 确定学习目标。 反复实践，熟能生巧。 引导启发式的学习。 给予信息反馈。 循序渐进，交叉训练。 培训活动应紧

11、扣学习目标。 良好的初始印象能吸引学员的注意力。 要有激情。 重复学习，加深记忆。,美国管理学专家汤姆戈特博士在其所著的第一次做培训者）一书中，总结了关于成人学习的16条原理。,30,电大人力资源管理,第二节 培训程序,一、培训需求分析 （一）培训需求分析的内容 培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培训的过程。 培训需求分析三项内容： 组织分析 任务分析 个人分析,31,电大人力资源管理,培训需求分析过程,32,电大人力资源管理,一、培训需求分析,1、组织分析 在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。 （1）从战略发展高度预测企业未来在技术、

12、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，确定适应企业发展需要的员工能力。 （2）分析管理者和员工对培训的态度。 （3）对培训资源的分析。,33,电大人力资源管理,一、培训需求分析,2、任务分析 任务分析包括：任务确定、需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。 任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。 任务分析的结果是有关工作活动的详细描述,34,电大人力资源管理,一、培训需求分析,3、人员分析 通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。 （1）分析个体特征 （2）分析员工的工作输入 （3）分析员工的工作输出 （4）分析员工的工作结果 （5）分析员工的工作反

13、馈,35,电大人力资源管理,一、培训需求分析,（二）培训需求分析的方法 （1）观察法 （2）调查问卷法 （3）访谈法 （4）绩效分析法 （5）阅读技术手册法 （6）访问专家法,36,电大人力资源管理,木桶理论,一只木桶的盛水量，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。,找出最短的 一块木板,37,电大人力资源管理,木桶理论3个推论,只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时，木桶才能装满水； 高出最短木板高度的其他部分都没有用处，高出越多，浪费就越大； 想要提高木桶的盛水量，惟一的途径，就是设法加高最短木板的高度。,38,电大人力资源管理,二、培训计划的制定,39,电大人力资源管理,三、培

14、训课程设计,（一）课程设置的原则 1、符合成人学员的认知规律 2、遵循成本-收益原则 3、符合企业和学员的需求 4、要充分考虑新媒体、新技术的使用,40,电大人力资源管理,三、培训课程设计,（二）课程设计的程序 1、培训需求调查与分析 2、明确课程目标 3、课程设计 4、论证：确定可行部分，否定不可行部分,41,电大人力资源管理,三、培训课程设计,（三）课程设计的要素 1. 课程目标 2. 课程内容 3. 课程教材 4. 教学模式 5. 教学策略 6. 课程评价 7. 教学组织 8. 课程时间 9. 课程空间 10. 培训教师 11. 学员,42,电大人力资源管理,10. 培训教师,43,电大

15、人力资源管理,四、培训实施,（一）选择和准备培训场所 （二）确定培训课程 1、描述培训课程 2、制定课程计划 （三）选择培训教师 （四）选择培训教材 （五）确定培训时间 （六）培训控制,44,电大人力资源管理,五、培训效果评价,（一）培训效果评价的目的 培训效果评价重点要研究解决四个问题： 员工的态度和行为是否发生了变化 这些变化是否是由培训导致的 这些变化是否有利于组织目标的实现 下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同或相似的变化,45,电大人力资源管理,五、培训效果评价,（二）培训效果评价的标准 科特帕特里克的四层次框架体系：,46,电大人力资源管理,五、培训效果评价,（三）培训效果

16、评估的方法 1、成本-收益评价法 投资回报率=培训项目产出/培训项目投入100% 2、测试比较评价法 3、工作态度问卷调查评价法 4、工作绩效对照评价法,47,电大人力资源管理,海尔集团的培训理念,海尔集团基于“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一套能够充分激发员工活力的人才培训机制，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下，首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，也是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过集团内部的报纸海尔人进行大力宣传之外，还采取员工互动培训的形式。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而形