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1、企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲 北京用友软件股份有限公司企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲1.企业总体情况21.1.总体情况（集团）21.2.企业总体情况（企管办）22.企业信息化23.财务管理体系33.1.集团财务部分33.2.公司财务管理体制及业务处理程序（公司财务主管级）43.3.应收应付43.4.存货核算64.生产物流74.1.主管级问题74.2.产品与基础数据84.3.生产计划与物料计划104.4.生产订单与车间管理114.5.质量管理124.6.设备管理134.7.委外135.销售及采购物流145.1.分销体系145.1.1.主管级问题：145.1.2.岗位分工及业务处
2、理145.2.采购管理体系165.2.1.主管级问题165.2.2.岗位分工及业务处理176.人力资源191. 企业总体情况1.1. 总体情况（集团）1. 企业概况：主要产品、企业规模（人员、销售收入、利润、上缴税金等）、企业发展历史、企业在行业中的地位、竞争对手、企业下一步经营管理目标2. 企业高层主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好企业，高层领导在管理中的关键控制点是什么？高层主管依据哪些信息进行决策？3. 高层主管对企业管理现状看法如何？是否有需要加强或调整的地方？是哪些？4. 企业高层如何看待企业信息化？是否有高层领导亲自参与全面ERP的实施？高层领导对未
3、来企业信息化的要求及期望，其中最关键的是要解决哪些问题？1.2. 企业总体情况（企管办）1. 企业组织结构、各节点的性质（法人、虚拟法人、部门）及职能。组织机构变化历史，下一步是否打算做结构调整，初步想法是什么？2. 企业产、供、销、研的业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算？如何结算？工厂是否有自己销售业务，与集团营销如何协调？3. 企业是否进行全面计划及预算管理，制定流程是什么？对计划及预算如何执行及考核？控制是否严格？2. 企业信息化1. 企业哪些部门和环节使用了计算机进行业务处理，目前使用状况如何，使用的是什么软件？2. 企业是否具备网络应用的环境，硬件基础设备的情况是怎样的？3.
4、企业信息中心或网络管理技术部门对企业未来的信息化系统中网络平台及系统软件、运行环境、网络架构等方面的要求等；对本企业网络建设的近期或中期计划或规划等。3. 财务管理体系3.1. 集团财务部分总体结构（集团财务经理级/主管级）1. 集团财务核算体系：核算单位层次、架构；上下级核算单位关系；2. 集团财务部门结构：岗位、职能、权限、与其它部门及核算单位关系3. 财务软件的应用情况：管理制度（集团财务经理级/主管级）1. 财务管理模式：集权/分权/其它2. 会计制度：集团各成员执行的会计制度（不同行业会计制度及科目使用情况）；集团科目使用（统一/参照/其它）基准科目统一级次；会计期间、起始日期、是否
5、存在调整期；集团所有核算主体单位本位币是否统一3. 资金管理：资金管理模式（集中/分布）；资金收支两条线/一条线；资金控制方式结算中心/内部银行/拨付备用金/其它；成员企业的资金支出是否统一由集团总部审核、是否统一帐号；筹投资管理及预测；资金计划的制订、审批、执行和控制。资金是否计息。4. 资产管理：资产管理模式（集中/分布）；资产类别；增减方式及权限；折旧计提规定；报废及处置规定；5. 预算管理：预算组成；预算编制（计划/预算）（全面预算/财务预算/资金预算/现金预算）及审批程序（由下而上/由上而下/分项编制/其它）；权限分布：下级单位的预算工作是否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位的
6、预算是否允许细化及扩充预算内容；预算控制（事前/事中/事后）；预算调整管理；调整权限、方式、调整审批；预算控制节点、控制方式；差异分析方式（指标/报表）6. 集团财务分析：重要指标内容、来源7. 集团税务管理：管理方式、报税特点、分摊方式8. 工资管理：工资管理是否集团统一（工资项目、类别、审核、变动）9. 财务管理重点及需求集团财务核算（集团财务主管级/主办级）1. 资金运作：筹投资流程、结算方式；投资准备计提；计息方式2. 资产核算：核算方式；固定资产折旧计提、内部转移；资产处置；设备使用、更新改造及评估。3. 成本费用核算及分摊：集团日常处理、整体汇总及分摊方式4. 总账业务描述：账套设
7、置；外币核算（统帐/分帐）、汇率设置、外币业务类型；集团是否统一帐号；是否统一制单、是否参预记账审核；集团对成员帐务的查询；是否统一银行对帐5. 内部往来核算：业务种类、主要科目、对帐方式、对账不符处理方式6. 报表：集团主要统一报表名称、报送方式、合并方式、报送人与报送对象7. 合并报表：处理流程、种类、周期、8. 集团财务核算重点及需求：3.2. 公司财务管理体制及业务处理程序（公司财务主管级）1. 公司财务核算体系及结构：是否独立核算；与其它核算单位关系、财务部门结构、岗位设置、职能2. 公司预算：编制级次、权限；编制方式、流程；接送方式；执行监控；差异分析（指标/报表）3. 费用管理及
8、核算：是否归口管理；费用请批流程及方式、费用分摊方式4. 成本核算：成本核算方式、流程、控制点5. 项目成本：是否按项目核算；项目分类、定义6. 固定资产：固定资产折旧计提、内部转移，设备使用、更新改造及评估7. 总帐业务描述：账套设置、外币核算、期末处理：8. 财务单据：主要财务单据类型、来源、汇总方式9. 财务业务流程描述：财务部门与其它部门关系、单据及数据传递种类、方式10. 现金银行：出纳签字、银行对帐方式、重要票据种类及管理11. 报表：报表大类、报送关系注：集团与公司的财务问题可互为参照3.3. 应收应付一、 管理层调研项1. 应收、应付岗位设置及职能分工？2. 有无单独的采购、销
9、售结算中心，如有，隶属于何部门？3. 客户管理、供应商管理的节点？客户：信用、能力、其他，供应商：资质、质量、交期、能力、其他4. 应收核算流程及对应岗位人员5. 应付核算流程及对应岗位人员6. 电子商务在应收应付管理中的应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销7. 集团多单位产生内部交易往来与外部往来不同的处理流程及控制方法二、 业务层调研项应收1. 应收款的确认依据：出库单、发票、其他；确认时点：出库应收时、发票应收时、其他2. 客户信用管理有无报警级别，设置类型：信用期、折扣期或其他指标及其计算公式3. 应收商业折扣折让及现金折扣的处理4. 分期收款处理流程5. 应收客户款有无与回款情况
10、核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品6. 预收款现有处理方法，直接从应收帐款核算还是单独开设预收帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同7. 如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理8. 应收坏帐的处理：直接转销法、备抵法（销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、应收帐龄分析法）、计算坏帐准备时使用的各项数据来源，集团内部往来交易的应收账款余额是否计入计提基数9. 收款处理流程对各种远期票据核算、管理方法10. 对帐频次、表格、有关人员应付1. 应付帐的确认依据：入库单、发票、
11、其他及确认时点2. 供应商评估比较标准3. 暂估入库的处理方法：单到红冲、单到补差4. 分期付款处理流程5. 应付款与付款情况有无核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品6. 预付定金的现有处理方法，直接从应付帐款核算还是单独开设预付帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同7. 如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理8. 付款处理流程，现有的结算方式，有无选择付款如何与现金管理衔接对各种远期票据的核算方法9. 应付统计分析报表：应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款预测、其他
12、帐龄分析时的统计标准和方法10. 发票与入库单匹配时，单票不符，差额如何处理11. 对帐频次、表格12. 集团内部单位应收应付的对帐及相应处理3.4. 存货核算一、 管理层调研1. 存货核算岗位设置、职能分工及对应人员2. 存货核算要求及管理层关心报表二、 业务层调研1. 存货分类依据及分类方法2. 仓库与存货的管理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其他3. 存货核算方式：按存货、仓库、仓库+存货4. 存货计价方法：实际成本核算(先进先出、后进先出、移动平均、全月加权平均、个别计价) 计划成本（售价）核算及计价单元、5. 存货多计量单位成本差异处理方法6. 暂估处理方式：单到回冲、单到补差7
13、. 是否允许零出库8. 采购入库类型：普通采购入库、委托加工入库、受托代销入库处理流程9. 产成品入库、其他入库处理流程10. 销售出库类型：普通销售、分期收款发出商品、委托代销、其他处理流程11. 材料出库及其他出库处理流程12. 内部调拨流程及处理13. 存货盘点、报废流程及处理14. 存货出入库成本金额调整流程及处理15. 工模具管理节点及相关业务16. 包装物管理包括购入、发出、退库、摊销、报废相关处理17. 帐表查询要求：出入库流水帐、明细帐、其他18. 帐表查询统计要求：出（入）库成本汇总表、差异/差价分摊表、收发存汇总表、存货周转率分析、库存资金占用规划、库存资金占用分析、出入库
14、成本分析、ABC成本分析、其他4. 生产物流4.1. 主管级问题计划、控制体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系组织结构调整原则、职能调整原则生产部门的业绩考核包括哪些方面、哪些内容、考核标准的确定 生产主管如何进行管理：现在工作的难点与重点：业务、部门、关键点生产主管对管理现状的评价对未来管理方式的期望达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据生产主管对软件功能的理解对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果业务样张 业务样张应在具体业务调研时收集。一、 生产计划的表单。二、 计划更改调整所用的表单。三、 下达生产任务所用的表单。四、 任务更改调整所用的表单。五、
15、生产完工统计的相关表单。六、 生产工时统计的相关表单。七、 其他表单。业务流程调研1、 业务流程基本要素活动、活动逻辑关系、活动承担者（角色）与执行方式活动=输入，处理规则，资源，输出活动逻辑关系：串行，并行，反馈2、 业务流程调研机构部门 BAM法现场分析3、 业务流程诊断价值链分析法调研内容1、 部门组织结构，人员分工，各自职责；绘制组织机构图2、 业务内容，发生时间，依据，处理过程，输出内容，传递部门；绘制流程图。3、 数据量调研。4、 提供填有真实数据的报表。生产经营计划生产经营计划编制与管理综合统计厂级生产管理部门1、 生产计划的编制产品种类，生产周期，最终产品装配周期主生产计划定在哪一级，
