目标管理培训讲义..

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1、第6章 目标管理,未了解目的港口的人无法一帆风顺。 塞内卡,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果！,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况， 一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想， 不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦， 光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想， 其结果是过不了

2、几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢， 努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困 难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要， 但十有八九不成功！,人对目标的期望强度,4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够， 尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到 也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换 另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功， 也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻 不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他

3、而言，也许付出100%的 努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的 差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休， 没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重， 达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,本章学习的目标,1、如何制定一个合理的目标？ 2、如何实施目标管理？,有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。 杜拉克,目标就是期望达到的结果,目标的概念： 一

4、个组织在未来一段时间 内所要达到的预期成果,目标的作用： 导向作用 激励作用 协调和沟通作用 考核和评价作用,一、目标,目标的确定要符合SMART原则： 具体的，而且科学的（specific） 可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） 可达成的，起到激励作用的（achievable） 相互关联的（relevant） 有时间限制的（time-bound）,目标制定的原则,目标SMART练习,2009年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2009年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅,案例1 乔森家具公司五年目标,乔森

5、家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1、卧室和会客室家具销售量增加20； 2、餐桌和儿童家具销售量增长100； 3、总生产费用降低10； 4、减少补缺职工人数3； 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取

6、更大的利润,公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了-这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20；第二项目标很不现实-在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100的增长；第三项目标亦难以实现-由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未

7、经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？,你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？,制定目标时需要注意的几个问题,1、目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,制定目标时需要注意的几个问题,2、定量目标和定性目标的问题 定量目标是可以用数字明

8、确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。 定量目标举例： 销售额的增长10费用降低5 市场份额的增长8人员增长10 新增代理为6家产品合格率达到99,制定目标时需要注意的几个问题,2、定量目标和定性目标的问题 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。 定性目标举例 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司

9、管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）,制定目标时需要注意的几个问题,2、定量目标和定性目标的问题 对于定性和定量目标存在两种错误观点： （1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。 （2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接

10、听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。,公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。 这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。 第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。,制定目标时需要注意的几个问题,3、多重目标的问题 解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司

11、的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。 2.目标不要过多 目标不要过多，一般一到三个主目标即可。,制定目标时需要注意的几个问题,4、目标间的冲突 下面来看一位销售经理所面临的问题： .增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力 .短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 问题一：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。 .推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。 .改善现有产品的销售业绩和市场占有率。 问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。 .减少销售费用 .增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。 问题三：增加现有销售人员的工

12、资，势必会增加销售费用。,组织的宗旨和使命,战略目标 Goal,多个具体目标 Objectives,（分公司）部门目标,组织成员个人的目标,目 标 的 层 次 体系,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,总体目标,某厂2003年的目标体系图（部分）,建成亚洲一流的 传动装置研制销 售中心分目标,企业目 标 网 络 体 系,包装 设计 规划,销售 规划,广告与推销规划,广告实施规划,产品的商品化,已核准的产品设想,产品研究 规划,生产工程 规划,制造 规划,分配和仓库储存规划,市场调查 规划,招聘推销员 规划,推销员培训 规划,开展销售 规划,1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多

13、样性 4.目标的动态性,目标的性质,目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急,1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性,目标的性质,目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。,佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。 按照公司发展计划，总公司2003年的

14、利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。,案例：佳华公司的目标管理,但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。 小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。

15、如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢? 但没想到利润指标也是可以随意调整的。”,小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德孔茨在其编著的管理学中指出，如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。”因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。 对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标，尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全

16、年指标需要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德孔茨的观点来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。”,问题,公司调整利润指标的解释是否合理？,修改目标的前提,环境重大变化：由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现；由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施；由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义 内部重大变化：目标责任者变动，接受该目标的新责任者提出修改目标的要求；由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改；由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改。 原定目标不当：原定目标确实过高、无法实