管理概论(转训2014424)..

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1、康师傅控股饮品事业 管理概论研习会,学习公约,1、作息时间 2、手机请打静音或震动 3、请不要喧哗或在教室来回走动 4、请准确的把握时间 5、踊跃发言、积极讨论 6、小组竞赛,3,团队建立,1. 选小组长，取队名、队呼 2. 你认为部属最期望、最喜欢的主管能为他们 做什么？,4,小组长的职责,1.掌控本组活动 2.把握时间 3.分派职责 -时间控制员 -发言人/报告人 -记录员,4.带动成员讨论 不偏离主题 使全员参与 客观公正 广纳各方高见 化解冲突 集思广益 达成共识 结论,5,管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已,管-细长而中空之物 原是指用竹管制成的吹奏乐器，后来由于与古代钥匙外形 酷

2、似，于是便把钥匙称作“管”，“掌管”、“管治” “郑人使我掌其此门之管”-左传.僖公年 理-顺玉之纹而剖析 初指对玉的加工，后来把对老百姓的治理，也叫做理,何谓管理？,6,笛子能吹奏出美妙的歌声，是因为疏堵有方,7,管理-Manage 是从意大利文maneggiare和法文manage演变而来，原意 指“训练和驾驭马匹”之意,高级,中级,初级,科学管理,文化管理,经验管理,管理的发展历程,课程目标,管理循环架构图,认知检测 （1/2）,大多数人升任主管后，仍然像部属一样埋头苦干 主管的工作不过是部属工作的延长 先有极大化绩效的心态，才能承接挑战性的目标 基层主管是最基层的执行者，依上级主管指示

3、执行即可 基层主管要先学会做事，等升到中高阶主管再来谈做人,认知检测 （2/）,瞬息万变的时代，只有一样专长，可能无足够弹性应变 对大数的部属而言，金钱是唯一最有效的动机 主管应致力于改善部属的态度，这点很重要 年初设定目标后，年中须做适时的回馈，年底才能交出 好绩效 主管可从部属部分的工作表现，推论其整体绩效表现,认知检测 （2/）,瞬息万变的时代，只有一样专长，可能无足够弹性应变 对大数的部属而言，金钱是唯一最有效的动机 主管应致力于改善部属的态度，这点很重要 年初设定目标后，年中须做适时的回馈，年底才能交出 好绩效 主管可从部属部分的工作表现，推论其整体绩效表现,课程大纲,*,*,主管的

4、职责,单元一,单元目标,【个案一】潘永泽的故事,如果你是潘永泽，你认为身为小组的组长该如何做到哪些工作？又要有什么样的管理能力才能胜任？请你试着与身边的组员一同讨论看看。,潘永泽的故事,潘永泽非管理本科系出身，但是加入公司后表现出色，短短八个月就从一线的员工升为组长。 潘永泽的上级主管张毅在晋升时提醒他：【小潘，现在当组长了。要胜任这个职务，别忘了多花点心思指导下属，控制成本，处理突发情况。】 绩效一贯优良的潘永泽，毕竟没有当组长的经验。刚晋升一周，很多事情忙的不可开交，总觉得自己的时间太少，事情太多。,潘永泽的故事,晋升为组长原本是可喜可贺的事情，但是回想起领导所提到的【组织】、【规划】和【

5、用人】等观念，在他听起来感觉很实用，但是好遥远。潘永泽意识到自己现在的工作已与过去大大的不同，但对于如何改变自己却又感到迷茫。潘永泽开始怀疑自己是否能胜任这个职务。 刚刚晋升的潘永泽，工作上及能力要求应该有何改变？ 身为组长的他，现在的责任与之前身为作业员有什么不同？,主管的职责是什么？,运用有限的资源，创造最高的合理成效 透过他人把事情做好,主管和部属不同的地方-角色转换,管理别人的时间 创造良好的的工作环境 绩效由上司和部属决定 排定事情的优先级 知人善任,管理循环,了解部属，把对的人放在对的位置,切实按工作计划进行，确保绩效达成,根据目标整合资源安排时程,尊重部属，让部属参与，从旁指导,

6、分工合作, 合作分工,了解部属，把对的人放在对的位置,*,*,单元二,规 划,单元目标,【个案二】曹立凡的故事,曹立凡是新上任的组长，才上任不久，就在全公司的主管会议中被告知本季度重要的工作目标：【零工伤、机械效率95%，超耗低于0.1%】。曹立凡依他的经验判断，这项工作目标离现实还有一段相当大的距离。 每组可依工作实际调设与之相关的工作目标 请问如果你是曹立凡，你将如何着手你的规划？,目标 VS. 绩效,年初从上级主管承接各种业务目标，经过和部属共同努力，年底交出令人满意的绩效。 先有极大化绩效的心态，才能承担挑战性目标。 根据业务目标，整合各种资源，安排时程，规划出一套具体可行的工作计划。

7、 KPI与DPI的关系。,讨论 : 有限的资源,人力 财力（预算） 物力（设备） 时间 信息,规划的四步骤,工作计划表,关键工作分析什么是关键工作？,解决问题(Problem solving) 制定决策(Decision making),人际关系 人脉管理,主管的价值 ？ 自我启发 =部属的能力*（例行+发展）,九同：宗、乡、年、学、袍、 事、业、好、修,管理者 领导者,主管与部属 的比例,做人与做事 的比例,目标的设定与管理,例行工作的目标 发展工作的目标 人力资源开发目标 自我启发与个人发展目标,【范例】*部门,注意： 你的目标是否合乎SMART原则？,寄给未来的自己，不要做语言的巨人，行

8、动的矮子。,*,*,单元三,组 织,单元目标,【个案三】李在新的故事,李在新上个月升职科长，上任的第一项任务就面临各种挑战：【设备保养好、不停机、品保100%自主、0PPM客诉，零超耗】才上任的李在新，仍处于升官后的蜜月期，还不知道达成这些目标的难处，渐渐的他开始碰到难题。 从前组内只有4个人，就算意见纷争也不会乱到那里去。 目前就遇到困难：调节设备、制造、品管的工作协调。 请问，你觉得组织间，对上、对下、对组织与组织间，要如何才能运行妥当？李在新该如何管理才能达到目标？,37,分工合作 VS. 合作分工,I型、小T型、大T型、型、爪型。,【练习】专业工作项目,组织发展五阶段,把企业工作（Wo

9、rk）拆解为工作内容（Job）（创业阶段） 集合同质工作成为部门（Departments）（职能发展阶段） 发挥权责，要求部属执行任务（分权阶段） 管理幅度可采集权或分权式（参谋激增阶段） 跨部门协作（再集权阶段）,40,直线（Line）,幕僚（Staff）,矩阵式（Matrix）,生产,财务,研发,人事,销售,专案1,专案2,专案3,*,*,单元四,用 人,单元目标,【个案四】王杰的故事,请问，如果你是王杰，你知道该如何处理才好？,46,【个案四】王杰的故事,王杰是一个优秀的员工，至少在工作上看他是这样的，他在组长的岗位上干了有五、六年了，公司大大小小的事情都熟到不能再熟了，甚至很多工作的难

10、题都是经王杰改善过后，得到很大的绩效提升。 然而，虽然王杰做事很成功也很尽责，但却似乎对做人仍需提高。 王杰的组员小蔡因为回家的电车误点，连带误了回宿舍的时间，一直到舍监点名的时候仍不见小蔡的踪影，王杰知道后大为震怒，认为小蔡不遵守公司的规定。不由分说就撤销了宿舍权，但是下个月却收到小蔡的辞职信。,47,王杰的主管知道这件事后，对王杰的处理方式很不满意，认为王杰做事很认真，但是对待下属无同理心，因此狠狠地训了王杰一顿。对此王杰怎么也想不明白，他一切都是按照公司的规定办事，产品出了事就纠正，部属错了，就按照规定来执行。怎么到了人身上就出问题了呢？ 请问如果你是王杰，你该如何处理才好？,把对的人放

11、在对的位置 (1/2),做人诚信 做事务实 经营创新 勤廉能 靠薪资养家活口的人,需要怎样的人？,把对的人放在对的位置 (2/2),指派工作 指标分解 带着做，再放手 先警惕，再告知 屡教不会，调岗位 找细致的资深员工（一帮一） 资深员工和新进员工竞赛,如何分派工作？,了解部属的需求与心态 (1/3),马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论,从事喜爱工作的需求,价值感与受尊重的需求,受人喜爱、属于团体一员的需求,安全感和保障的需求,呼吸、饮食、睡眠,了解部属的需求与心态 (2/3),赫兹伯格（Fredrick Herzberg）的双因子理论,不提供不满意； 提供不见得满意,不提供

12、不致于不满意； 提供满意,了解部属的需求与心态 (3/3),麦格雷格（Douglas McGregor）的XY理论,（金钱的报酬）,（精神的报酬）,【练习】,请以图标说明马斯洛、赫兹伯格及麦格雷格 的理论相关之处。,协助部属发展职业生涯规划 （1/2）,个人发展计划 （Individual Development Program，简称IDP） 职前训练 分科专业训练 初阶 进阶,协助部属发展职涯规划 （2/2）,职能训练 核心职能：内训 管理职能：外训 专业职能：专业研讨会或赴海外进修 功能 协助员工订定职位说明书及作职涯规划 让员工感到受重视及有学习与成长的机会,*,*,单元五,指 导,单元

13、目标,【个案五】杨建青的故事,请问杨建青是个好的指导主管吗？他做对了什么事？,59,【个案五】杨建青的故事,杨建青刚刚调到这个部门，并且担任科长一职，其实杨建青在原来的部门风评不错，他的沟通技巧超群，特别能让双方不同意见人马接受协调。所以调到这个新部门来，协助新部门的起步事宜。 杨建青这个主管的管理方式很不一样，他特别能倾听别人的话，与上头一开完会，就会听到杨建青轻快地脚步声，他会以热诚、充满活力的声音向他的部属宣布这一个月的新目标，有时还请人绘制大海报，贴在部门的墙上，告诉大家目前距离目标很有多远，一个月下来，眼见一小步一小步的靠近，这个月竟也达成目标103%。还有杨建青也特别注意部属的表现

14、。,他先给每个小组设定每日需达成目标，只要哪个小组达成了，他就在隔天的早会上，大声的告诉全部门这个好消息，请全体起立，并请大家给与掌声鼓励。 渐渐地大家对工作越来越起劲，杨建青还有一个长处，那就是他跟人讲话必定双目注视对方，诚恳的听对方讲话，不论对方是说话结结巴巴的清洁工，还是组员，杨建青都能一视同仁的倾听，鼓励对方把话说完。而且杨建青能叫得出每个人的名字，连他们的老家在哪？有几个儿女都知道。日子一久，似乎这样的相处模式起了功效，整个课内的成员都有了动力，大家的工作气氛更加的愉快。 请问杨建青是个好的指导主管吗？他做对了什么事情？,沟通无障碍 （1/2）,主管的沟通有两大目的： 把目标和计划变

15、成文字，促使部属行动 提供整个组织迈向共同目标,沟通无障碍 （2/2）,人际间的沟通人与人间的沟通 一对一 面对面 组织间的沟通部门与部门之沟通 管道向下、向上、横向、斜向 网络链形、Y形、车轮形、圈形、网状 谣言止于智者,激励有方法,期望理论（Expectation theory）（比马龙效应） 期望员工的信念（努力绩效水平） 工具员工的信念（绩效水平期望结果） 【个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要】 行为修正 激励行动 强化激励行动持续（即使拿掉激励） 正面强化（赞美）VS. 负面强化（斥责）,64,发挥领导魅力,维护或增进部属的自尊 花时间和部属相处，或把注意力完全放在部属

16、身上 部属表现优秀时，尽快给予正面、明确的肯定 尽可能听取部属的想法或意见，并运用部属的贡献 给予部属富挑战性或负有责任的任务 运用组织的奖励性颁奖制度，提名有价值的部属受奖,65,【练习】维护或伤害自尊的说法（1/2）,我想你可能是对的 我只是想不通，像你这样经验老道的人，怎么会做出 这种事 我们两年前就试过了，结果行不通 你认为我们应该如何处理这件事？ 你这个月已经迟到三次了 再多说一点,【练习】维护或伤害自尊的说法（2/2）,这件事我真的搞砸了，我很抱歉 你怎么会觉得这样行得通？ 如果你用心做，你的表现一定顶刮刮 你这个星期的配额还有将近百分之十没有完成 请把你的护目镜戴上 照我的方式去做,【范例】分辨行为与态度,行为：观察而来的事物，客观认知的事物（清楚、可验证的） 态度：推论而出的结论，主观已知的内容（模糊、无法验证的）,把重点放在部属的行为上！,【练习】行为