ibm全球最高管理层调研之cmo洞察-重新定义市场

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1、重新定义市场 全球最高管理层调研之 CMO 洞察 IBM 商业价值研究院 参加访谈的 CMO 总数 723 北美 188 中美和南美 77 西欧 136 中欧和东欧 82 中东和非洲 63 亚太地区 98 日本 79 本报告吸收了参加最近一次高管调研的 5,247 位高 管的观点，这也是由 IBM 商业价值研究院发起的最 高管理层持续系列调研中的第十八次。从 2003 年 至今，我们已经从 28,000 多次访谈中获得了大量 数据。 在本报告中，我们重点研究首席营销官 (CMO) 的 观点。 处于风暴之中 CMO 认为我们正身处历史转折点。技术进步在不断颠覆现状，且为今后带来了巨大 的动荡。产

2、业日益融合，新的竞争对手层出不穷，而且速度相当惊人。那么，CMO 如何帮助企业安然渡过这场风暴呢？ 在最新的高管调研的第一份综述报告中，我们访谈了 5,247 位高管，探索他们眼中的 未来，以及如何在“颠覆性时代”为自己的企业定位。本报告更深入地研究了对本次 调研贡献巨大的 723 位 CMO 的观点，我们也重点关注了全球最成功企业的 CMO 有 何独到之处。 我们发现，有一小部分企业既是声誉卓著的创新领军企业，又能够实现出色的财务业 绩。我们称之为“火炬手”企业，占受访 CMO 所代表的企业总数的 6%。我们也发 现了一部分市场追随企业，它们的知名度比那些领先企业要低很多，而且财务业绩也 普

3、遍不够理想，这类企业占受访企业的 33%。 通过比较这两类企业，我们发现他们的 CMO 采取了截然不同的做法。1“火炬手”企 业 CMO 会积极采用“创新的颠覆性技术”，不断丰富与客户的互动。2 与其他企业的 CMO 一样，他们也在努力提高企业的数字化水平。但是，他们早已做好充分的准 备，足以应对数据爆炸以及日益复杂的市场要求。 “很难预测颠覆性技术何时出现， 以及它们会产生怎样的影响。” 中国某电子行业的首席营销官 1 融合、竞争与颠覆 世界各地的 CMO 都已认识到，随着某一行业的企业不断将自身的专长应用于其他行 业，之前鲜明的行业界线已经日趋模糊，这会不断产生新的融合，逐步颠覆传统的行

4、业分类。他们表示，这是业务格局转变的最主要的趋势（见图 1）。当然，这也是一 把双刃剑。 “产业融合造成两级分化，要么 做大做强，要么淘汰出局。” 意大利某银行与金融市场行业的首席营销官 图 1 界线被打破：CMO 们预期在未来几年中会出现大量的产业融合 ?业融合无处不在的 办公场所 日益增加的 网络风险 可持续性 要求 67% 消费者 ?买力的 再分? 49% 48% 42% 替代性 金融和 融资机制 的普及 28% 29% 分享型经? 27% 2 图 2 竞争对手：CMO 们担心行业外企业入侵他们的领地 通过产业融合，业务重心会从各个单独实体的产品和服务转向跨行业的客户体验，从 而产生全新

5、的商机。但与此同时，竞争也会更加激烈，因为其他企业不断进军相邻行 业，抢占该行业中企业的核心业务。企业融合也是另一种入侵方式。 因此，与两年前的上一次高管调研结果相比（见图 2），现在的 CMO 预计来自相邻 行业的新竞争对手会带来更大的挑战。确实，与其他高层管理角色相比，他们更能感 受到威胁的来临。 60%23% 201354% 33% 2015 更多同行业的 竞争对手 更多其他行业的 竞争对手 无改变 11% 增长 3 图 3 推动转型的技术：CMO 们认为三大技术将对他们的企业带来重大影响 是什么导致竞争舞台发生如此彻底的转变？与其他高层管理者一样，CMO 也认为原 因是新技术所产生的颠

6、覆性影响。他们认为在未来三到五年内，移动解决方案、物联 网和云计算将对企业带来重大影响。同时，他们也没有忽视能够带来巨大投资回报的 认知计算或其他新兴技术（见图 3）。 ?和?务 ?动? ?联? 认知计算 先进的制造技术 新能源和解决方案 生物工程 人机?合 63% 61% 57% 37% 28% 23% 12% 10% 59% 64% 62% 41% 24% 22% 10% 11% 所有高管CMO CMO 4 做什么：迎接创新型颠覆 在为将来做准备时，CMO 从全局开始入手：由于目前的技术进步不断颠覆市场格 局，67% 的 CMO 打算重新评估自己企业的战略方向。英国某零售商的 CMO 表

7、示：“我们必须采取不同的思维方式。我们不能如此千篇一律地开展业务，而是需要 开拓思维和眼界。”“由于不知道如何重塑自我，许多企业已经惨遭淘汰。”西班牙 某保险公司的 CMO 补充道。任何企业要想重塑自我，首先必须制定大政方针。 但是，“火炬手”企业 CMO 和市场追随企业 CMO 所奉行的战略存在显著差异。首 先，“火炬手”企业 CMO 更有可能重新审视市场进入策略，其中 2/3 的 CMO 正在 探索新的收入模式，例如授权收费和订阅收费；而在市场追随企业 CMO 中，这个 比例只有 1/2。 “火炬手”企业 CMO 还更有可能尝试或已在使用具有更高协作水平的业务模式， 比如开放模式和平台模式

8、（见图 4）。3 他们认识到，参与生态系统有助于扩大所 有成员的业务范围，通过集体的力量能够实现比单打独斗更高的价值。“我认为 CMO 的职责就是向前看，这包括研究相邻市场，发现新的商机和业务模式。”意 大利某电信运营商的 CMO 如是说。 “我们希望转变为可循环的收入模式： 销售订阅服务而非资本商品。” 美国某工业品行业的 CMO 图 4 出类拔萃：“火炬手”企业 CMO 更加注重协作式业务 模式 24% 77% 62% 高出 “火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO 开放模式 43% 60% 42% 高出 平台模式 5 此外，无论是开发新业务模式还是发布新产品，“火炬手”企业 CMO 都

9、更为重视在 市场中捷足先登（见图 5）。许多 CMO 都承认这并非易事。波兰某金融机构的 CMO 表示：“我们希望成为市场先行者，但也需要具有更加鲜明的特色。即使首次试水未 能达到预期效果，我们也不会退缩。” 无论如何，“火炬手”企业 CMO 都知道有足够的理由去作出努力。率先抢占市场始 终具有“先手”优势，比如获取舆论优势和获利空间。现在，由于创新的重点已从企 业转向生态系统，率先占领市场的难度比以往任何时候都要大。 生态系统中的成员数量越多，覆盖的市场范围就越大。由于生态系统越大，吸引的买 家就越多，为参与者提供的机遇就越理想，因此小型生态系统的生存空间正在被不断 压缩。“赢家通吃”效应非

10、常明显。以苹果公司为例，苹果公司并非首家推出智能手 机、MP3 播放器或平板电脑的企业，但他们却率先在消费者技术领域另辟蹊径，推出 各种相互连接的设备和应用，其股价就证明了战略的成功 - 在过去五年，苹果公司的 股价攀升了两倍以上。4 “我希望营造开放的企业文化， 充分发挥内部和外部业务网络 的作用。” 美国某制药企业的 CMO 图 5 先锋作用：“火炬手”企业 CMO 更有决心成为市场先 行者 72% 79% 46% 高出 重视率先进入市场 “火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO 6 “在营造整合的客户体验和将客户 转化为粉丝方面，CMO 应当起 到先锋作用。” Paulo A. Ped

11、 Filho，巴西 Grendene 品牌总监 图 6 统一的对外形象：“火炬手”企业 CMO 会更加 努力地在客户面前塑造一致的形象 最后，“火炬手”企业 CMO 更有可能抓住机遇，实现内部革新与再造，整合营销、 销售和客户支持，在客户面前树立一致的、真实可靠的形象（见图 6）。要做到这一 点着实不易。正如智利某零售商 CMO 所说，“这意味着企业要在与客户互动的所有 方面实现超级互联互通。”CMO 必须确保所有职能领域的员工都理解自身对客户产 生的直接或间接影响，同时还要设计与品牌承诺一致的全面体验。这需要以客户为中 心的整合业务流程，以及对客户洞察的及时同步和分享。 提供一致的、自然的个

12、性化体验会带来巨大成功。Zappos 就是一个很好的例子。其他 一些企业也在努力将“以客户为中心”的理念融入他们的品牌体验，正如印度在线服 装零售商 Jabong 所做的那样。这家企业通过提供出色的客户服务而赢得了卓著的声 誉。5 举个例子说明他们是怎么做的：当一位客户因为商品快递包裹的问题而发表推文 表达抱怨时，Jabong 快速作出回应，开展“设计马拉松”活动，邀请了产品设计师、 工程师和物流专家参与，共同设计出了更加出色的快递袋，改善了“最后一公里”的 客户体验。6 31% 92% 70% 高出 ?注重整合市场营销? 销售和客户支持 “火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO 7 怎么做

13、：丰富客户互动 作为所有工作的核心，整合的客户关系会继续得到巩固，而 CMO 也在采取相应的措 施。2/3 的受访者认为拓展更深层次、更加丰富的客户体验是市场营销工作的重中之 重。“CMO 不仅仅是营销部门的主管，还是客户体验的守护者。”一家全球品 牌管理公司的 CMO 说道。 与 2013 年的调研相比，目前的 CMO 预计会更多地采用数字技术与客户个体进行更 加个性化的互动。美国一家电信公司的 CMO 告诫道：“市场营销不再是赢得创意奖 项，而是一对一的真诚沟通交流。”许多 CMO 还认识到，他们需要利用更多外部创 新，营造客户期望的全方位体验。这就可以解释为何 69% 的 CMO 计划发

14、展更广泛 的合作关系。 “火炬手”企业 CMO 在这方面领先于市场追随企业 CMO， 因为前者更加努力地 了解客户与本企业打交道的体验之旅（见图 7）。他们会积极筹划整个路径以及相关 的技术、人员和流程，帮助市场营销人员确定薄弱环节，然后加以改进。但是，绘 制完整的路线图非常困难，因为当今的客户体验之旅并非线性的，比数字时代之前 要复杂很多。 “火炬手”企业 CMO 注重提供全面、多方位的客户体验之旅，这也体现在他们对客 户互动的实体商机和数字商机所表现出的极大热忱（见图 8）。例如，网络销售的典 范亚马逊最近开设了一家实体书店。7 与此同时，英国大型零售商 John Lewis 正在试 验各

15、种应用，旨在丰富店内体验。该公司首创了互动式的沙发设计室，在这里客户可 以制作不同结构的家具 3D 模型，了解制成品的外观是什么样的。8 图 7 探路者：“火炬手”企业 CMO 会更认真地研究客户体 验之旅 26% 82% 65% 高出 注重客户体验之旅 “火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO 图 8 丰富交融：“火炬手”企业 CMO 更加注重创造实体互 动和数字互动商机 75% 84% 48% 高出 注重事件和体验营销 “火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO 8 “未来，CMO 这个职位将会消失， 首席体验官会应运而生，负责整 个客户体验之旅。” Mohamed AlTajer，阿联

16、酋国际商业银行市场营销、 品牌形象和企业沟通主管 同样，“火炬手”企业 CMO 更善于利用客户的反馈信息，了解新的趋势，并与客户开 展合作，共同创造新产品和新服务（见图 9）。瑞士某保险公司的 CMO 解释 称，“CMO 其实就是首席客户心声倾听官”。但倾听客户心声只是第一步，接下 来必须根据客户的反馈采取行动。位于旧金山的服装公司 ModCloth 是这方面的典范。 客户协作在其业务战略中占据着至关重要的位置。该公司已经举办了多次比赛活动，促 进与网络客户社区的互动，包括设计时装大赛，以及为挑选的商品取名的海选赛。9 本质上，ModCloth 及同类企业是在运用设计思维，它要求企业聚焦于客户体验，尤 其是客户的情绪体验，而不仅仅是关注于设计精良的产品应具备的特征。作为设计思 维的前提，质量、效率和盈利能力是必要条件，而非充分条件。这种思维不仅关乎产 品开发，还关乎业务战略、体系和组织架构。良好的设计会把客户需求置于内部运营 效率之上，旨在尽可能使得我们的复杂产品和我们的企业与客户之间的互动更具有吸 引力。10 这对企业的组织形式具有重大意义。为了解客