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1、第二十一组 组员：孙小敏、李祎、钟嘉文、李丽看中国社区折扣店发展一企业简介：家乐福旗下属社区折扣店1：什么事社区折扣店：折扣店，即以销售自有品牌和周转快的商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。是由综合大型超市（GMS）所经营的商品中挑选出更大众化、更实用的商品进行集中经营的大型自选店；是运用超级市场开发出来的销售技术、管理理论，加上价格的吸引力，综合大型超市（GMS）的商品供应方式，活用购物中心的选址理论，降低、缩小价格差距，统一各部门商品水平而形成的连锁店。折扣店卖场面积一般在 1000平方米
2、以下。以非耐用消耗品为主力商品，通常将 6-7 折的全国知名品牌商品与自有品牌商品组合在一起。2：经营折扣店要注意什么经营折扣店，应注意以下三大策略，品牌策略-树立消费者信心。由于折扣店在中国是一个很新的零售业态，有些顾客可能出于好奇而光顾。在这个阶段商家要注重折扣店的商誉建设，有时也许是以牺牲短期利润为代价的，但长期来看，不仅有利于商家自身，对行业的发展都是有好处的。在产品方面，折扣店经营的名牌商品有些是过季、缺档或有缺陷的，所以要注有明确的折价原因，真诚地帮助消费者选购。在价格上，要注意心理战略，即从消费者的角度衡量是否物有所值。定位策略-独树一帜。可以说，折扣店在零售业中占据什么样的位置
3、和折扣店在战略上的定位是分不开的。定位上和超市、便利店的趋同使折扣店很容易陷入包围圈，这是折扣店天生的不足。折扣店必须清楚地瞄准中低档次追求品牌而非时尚的消费者，在各个方面对自身的定位进行配合。优势策略-成本领先。折扣店走的是低成本路线，宣传的是买品牌，不用等促销。具体的途径是，缩减进货渠道，开发自有品牌，降低连锁经营成本。首先，在经营成本上，折扣店要最大限度地降低成本，对产品品种、商品采购、存储、选址、店内陈列、卖场布局和销售的每一个环节都进行严格、科学的管理，做到从点点滴滴降低成本。其次，在经营方式上，要通过连锁增加规模来降低成本。要注意的是不能搞形式上的连锁，只是连在一起，却没有锁成一个
4、整体。在自有品牌上，要利用中国众多的制造商来生产自有品牌。零售业发展到今天，已有多种业态，每种业态都有它存在的基础和理由。折扣店在国内市场的出现绝不意味着它将取代任何其他形式的零售业态。经营折扣店重要的是把握它的精髓，真正发挥出它的优势，才能在市场上占有自己的位置3：迪亚天天的社区折扣店它是沃尔玛在华试水的新业态 社区折扣店，它没有大型超市的物品齐全、应有尽有，也没有大型超市内外的商业繁华，但是却有大型超市的低价。和便利店相比，它虽然不像便利店那样“转弯就到” 的便利，但是却拥有更丰富的商品、更低的平价。事实上，其所供应的商品，绝大多数都是居家每日消费品，如生鲜、食品、饮料、厨卫用品、清洁用品
5、、等等，市场定位绝不仅仅是“位于大型超市和便利店之间的业态”，而是“定位于居家每日消费”的新型商店，业内称之为“社区折扣店”，或“社区便利店”。由于共享沃尔玛的采购、物流和信息系统，运营成本很低，保证了“折扣”的价值实现，即低价。4：迪亚天天在中国的现状早在 2003 年，世界第二大零售商 家乐福 就已经开始在中国试水社区折扣店。其社区折扣店名为“迪亚天天”，店面规模一般在 300 平方米以上，不超过 500 平方米，主要位于上海比较有规模的社区内。然而，家乐福的“迪亚天天”并不如当初预言的那么顺利，由于没有和家乐福超市共享采购和物流系统，成本居高不下，其“折扣 ”的价值荡然无存，仅仅三年后的
6、 2006 年，上海迪亚就亏损4000 多万元。这促使中方股东联华超市忍痛割爱，虽然当初在上海迪亚投入了约 4050 万元，还是将自己持有的 45%股权转让给了家乐福。从此分布图可以看出其在北京的分布密度还是相当大的。然而，当下的情况却不容乐观但这种盛况没有持续很久。迪亚天天折扣店在上海销售食品为主的商品，而每种商品只限于 2 至 3 个经营品牌，其中 50%是迪亚天天定牌产品，这也是折扣店最大的特色。可惜的是，迪亚天天的特色在上海出现“水土不服”。作为其赢利关键的自有品牌商品，一直没有赢得上海消费者的欢迎。从去年以来，迪亚每月的亏损都达到上千万，持续到今年都没有好转，为了节省电费成本，迪亚在
7、炎热的夏季甚至不开空调，更加影响了客流。联华曾经派出相关营运负责人帮助迪亚改善经营状况，提升业绩，但作用不明显，亏损状况没有好转，导致联华最终从迪亚撤出。 迪亚天天2003 年 7 月在上海首次亮相时扩张快速，半年时间便开店 55 家。但经营情况影响了它的扩张速度，目前它在上海的门店约为 130 家，按计划 2007 年前在沪开设 300 家迪亚天天门店。 下面有一些摘自网友的评价，以作证据：二它的定牌商品与质量管理定牌商品：1 定义：定牌商品即超市专卖商品，也叫自有商品。它是商业零售业渠道商利用自身通路优势进入制造领域自主开发生产的产品。一般情况下，定牌产品会由超市指定的代工厂商生产。实际上
8、是一种类似于无品牌的商品。它们也许隶属于某供应商的品牌，但无品牌价值可言。 其商品定位和运作方式，才是本质之所在。也指卖方按买方要求在其出售的商品或包装上表明买方制定的商标或牌号，这种做法叫定牌生产。2 现实应用：我国的主要做法有下列几种: 采用外商指定的商标或品牌，但不标明生产国别和出口厂商。标明我国的商标或品牌，同时加注国外商号名称或商号标记。采用外商制定的商标或品牌，同时标明中国制造字样。 在出口业务中，特别是在由我国生产企业加工出口的交易中，有时买方要求在产品中加上买方的牌号或标识。出口商必须严格核实该买方是否确实具有该牌号或标识的合法使用权，以免遭遇侵权之诉。从国际上看，沃尔玛、家乐
9、福等超市的自有品牌一般会做到 30%以上，而英国的乐购居然做到了 40%以上。在英国食品零售行业中，自有品牌产品的销售量已经占到了 40%，整个欧洲占 20%，美国占 16%，澳大利亚 41%。 中国连锁协会的数据显示，目前国内自有品牌做的最大的是迪亚天天，达到了 30%左右。同时，家乐福、沃尔玛紧跟其后。国内本土超市物美的定牌战略已经确定，据相关人士透露，去年物美的自有品牌销售占到了商品总量的 1%，预计今年这一数字可能会增长到 2% 。3定牌生产的优势劣势分析优势：省去了广告、促销的费用、代理商的中间环节，摆脱了供应商控制 。高毛利率 20% 以上 ，价格优势 。劣势：质量好坏和品牌价值的
10、质疑 ，难在消费者心理确定地位，而且，形象不稳定。质量管理：定义：（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。分为质量检验阶段 ，统计质量控制阶，段全面质量管理阶段。如何进行质量管理：研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成 TQM 组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成 TQM 的日常活动。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成 TQM 的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。TQM：以
11、实现组织的战略和方针为目标：建立一二级组织架构；建立质量体系/制度；确定质量目标，进行 KPI 考核；二级组织架构QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表；QC：执行标准，检查，测试，记录；QE：问题分析，对策，标准维护；QA、QC、QE 可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称 QA.人人都是 QA.6sigma 是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有 ISO9001 质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行
12、工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。原则：数据为主，全面客观。公式：效果=流程质量执行力 流程质量=公司战略组织结构；执行力=人员素质规章制度，评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报；工具：QC 七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。迪亚天天的质量管理：1.产品测试，质量必须同市场领导品牌无显著差异;2.工厂审核，必须在总体环境，生产状况及质量保证体系达到迪亚验收要求; 3.价格确认，必须达到市场上同等商品最好的性价比;4
13、.确认可以成为迪亚定牌产品;5.签合同;6.包装开发设计;7.产品上架.三商业经营环境1、目标市场分析从社区折扣店的市场分布来看，主要集中在大的一线城市的居民区、社区、大学城等人口密集区附近。主要定位在满足居家每日消费之所需。因为在周末和节假日，居民采购生活必需品和其他商品，一般倾向于到距离稍远但是商品种类更加丰富、齐全的大型零售超市或商场这一点社区折扣店在规模上很难与之竞争；但是在平时，普通人上班或上学，没有富裕的闲暇时间去大型购物中心采购的时候，他们更倾向于到居住地附近的零售店购买生活必需品在这一点上，社区折扣店占有优势，并应当明确其主要的市场竞争对手是同在居民区附近的超市或者便利店。想要
14、更多的占有目标市场，主要在价格、质量、服务等方面突出于普通的超市。1. 价格方面建立完整的物流及供应链系统，尽量减少中间商和供应商的环节；或者与大型零售企业物流及供应链系统优势共享，降低运输和仓储费用；加大使用定牌/贴牌商品商标，降低中间费用从而降低商品的零售价格。2. 质量方面必须严格把好质量关。定牌商品的品牌效应将转嫁给零售企业本身，因此质量好的商品能为零售商店树立良好的口碑。3. 服务方面服务增强品牌竞争力的重要手段。从迪亚天天的案例来看，主要的失败原因在于没有与家乐福的供应链及物流系统联系，使价格居高不下，没有实现“天天折扣”的广告语，也无法与普通超市区别开来。同时，定牌商品的种类太少
15、、质量不过关，严重影响了企业的品牌形象。实际上社区折扣店的物流及供应链模式应与大型超市挂钩，国际上有两种比较有特色的策略，各有利弊。下面从家乐福 J（旗下有社区折扣店“迪亚天天” ）与沃尔玛W（旗下有社区折扣店 “惠选” ）的两种策略的物流系统及供应链系统进行比较分析、在2006 年度供应商满意度调查报告便利店及折扣店部分：全家便利以较低的收费、出色的内部管理以及良好的信誉度，成为供应商最满意的便利店，以较大的优势排在榜首。而一些排名靠后的连锁便利店或折扣店或因收费过高、或因信用较差，或因管理上存在问题，其得分和排名不能令人太满意。2008 年便利店满意度呈现梯度分布，好德今年以 3.46 分
16、超过台资便利店全家，领头第一梯队，而全家则以 0.04 分的微弱劣势屈居第二，但是其总部与门店之间的良好沟通管理、过硬的信用以及较低的收费和特色的宣传活动，为供应商所推荐。可的便利在与好德的合并过程中进步不少，此次一跃排名第五。第一梯队之间的差距正在不断减小，而与位于第二梯队的企业拉开了较大差距，排名靠后的企业多数为收费高，信用差及营销支持等问题所困扰，普遍得分较低。2008 供应商满意度调查报告好的、苏果便利和左邻右舍此次位列高费用连锁便利前三位。而 07 年排名第一的可的便利，通过与好德的内部整合，此次供应商表示费用有所下降，排名下降至第 9 位。总体费用：涨势依旧2008 年的费用情况依旧水涨船高，相较于去年，费用增长明显，但是变化幅度主要集中在 1-5%这一让供应商可以接受的范围之内。今年消费情况不容乐观，加之 CPI 的增长情况给零供双方都造成了不小影响，零售企业为了维持运行成本，提高进场及陈列
