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1、 中国企业海外并购中的几点思考一则数字让中国企业甚为惊叹而又触目惊心：中国平安并购荷兰-比利时富通集团，8个月净亏157亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不到一年，缩水70%以上在近年中国海外并购案中，70%的中国企业都以失败而告终。 成功的模式大体相似，失败的原因各有不同。海外并购为什么会失败？中国企业海外并购究竟失败在哪些地方？过高的失败率让我们不得不静下来叩问和反思。并购是一项富有风险的活动,实际上多数并购都以失败收场。管理学者彼得德鲁克指出,公司收购不仅仅只是一种财务活动,只有收购后能对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购,
2、否则,只是在财务上的操作和在行政上的捆绑,将导致业务和财务上的双重失败。以下的几个案例给了我们教训和警醒，告诉我们，在企业并购中，忽视一些特殊因素很可能导致并购的最终失败。跨国并购中的政治博弈-以中海油竞购优尼科为例2005 年6 月, 中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然。美国国会议员以“能源威胁”、“国家安全”“掌握核心深海技术”等种种借口,要求美国财政部外国企业在美投资审查委员会严格审查这笔收购案中中国政府扮演的角色。美国政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”, 对中海油收购制造障碍。而中海油在收购的关键时刻，竟然将内部讲话诸如“中海油以贯彻国家的能源战略为己任”、“中海油作为大型国企担
3、负着确保国家能源安全的重任”等被媒体公诸于众，更引起了美国政客和愤青们的愤怒。在美国政府和舆论的重压下中海油的失败似乎是必然的。中海油老总傅成玉在总结中海油并购案时说了两个没想到: 一是没想到竞争对手竟然动用多年积累的所有政治资源, 打了一场名副其实的“政治仗”；二是没想到中国加入WTO 后一直严格按照商业规则办事,而美国却可以不奉守这一规则。两个原因归结为一点：即美国的对华战略在起作用。大家往往不能理解跨国并购中的政治博弈。中海油的案例就说明了跨国的大并购不可能没有政治。资本市场的并购本身, 就是政治博弈。中国企业海外并购之所以不断遭遇“安全”阻击, 大概有以下三方面原因: ( 1) 冷战思
4、维作祟。( 2) 公司制度差异。( 3) 缺乏沟通。对于中国企业而言，到海外并购，通常都会被被并购方所在区域的公众以挑剔的眼光来对待。尤其在一些国家大肆宣扬中国威胁论的当下，中国企业稍有失误，就会被对方放大来看，甚至上升到政治的高度。即使在商言商, 中国企业去海外也应充分重视对象国的对华战略和政治风向。如果从美国对华战略的角度分析, 中海油竞购案遭遇“政治门”, 既是意料之外, 也是预料之中。这也提醒我们的企业家, 在和美国人谈大生意时要充分考虑中国企业在美国政界人士眼中的形象、美国的核心利益所在、美国的对华战略设想等等。跨国并购中的文化整合-以TCL并购汤姆逊为例企业文化融合问题据贝恩管理咨
5、询公司的一项关于并购失败的调查研究表明，从全球范围内企业并购的失败案例分析，80左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身，来自于并购交易之后企业内部的整合。中国企业并购海外企业，首当其冲就是面临如何协调和融合东西方企业文化的问题。一般而言，中国企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。企业海外并购的经验和教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合
6、的难度。TCL收购的失败,首先就表现在文化方面的冲突。在并购汤姆逊的初期，李东升周五的时候赶到法国，准备在周六召开董事局会议。但等他赶到法国连一个董事会的法方人员都找不到，手机也全部关机。因为在法国人的文化中周末就是休息的日子，工作则永远不能打扰私生活。这就是文化的差异，这就是所谓的隔阂。由于双方的思维相差较大,海外收购的合资公司成立后很长的一段时期,双方仍存在沟通协调的障碍,运作不够顺畅。TCL仍然按照在国内的惯例行事,导致法国方面的原有员工不配合TCL的管理指令, 显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职,剩余员工的不配合导致TCL对合资公司基本失控,生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产
7、,TCL也对生产成本和销售运营成本失去控制,高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突, 为TCL带来了沉重的负担。TCL整合汤姆逊彩电的努力,只收到了整体采购节约成本的效果, 经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了TCL的预期,致使TCL的现金流不断流失。李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化整合的失败。无论是跨国企业整合，还是国内企业购并，企业文化的整合都是非常重要的，当前也是中国企业实施海外并购的一门必修课，只有很好地掌握了跨国企业文化整合的方法和技巧并能够熟练运用
8、，中国企业未来的海外并购才能更有把握取得最终的成功，而不仅仅是“昙花一现”。跨国并购中的工会阻力 -以上汽并购双龙为例上海汽车工业集团，于2005年以41亿元人民币收购双龙汽车近50%的股份。上汽和双龙的并购之路一开始便波澜丛生。在上汽与双龙这段婚姻中，有一个“第三者”却不能不提，那就是强势的工会。上汽并购韩国双龙时，一开始就遭到双龙员工的反对。签约前五天，双龙工会举行了大罢工。工会气势汹汹，要求与上汽签署一份特别协议，包括允许工会参与董事会决策过程，保障雇佣和设备不被转移等条款。并购后，上汽就对反应过激者施以强势打压。这种“以牙还牙”的方式很快引起了反对者包括双龙工会的强烈反弹，他们以更为激
9、进、更为团结的方式一致对准“共同的敌人”。3年持续不断的内讧后，双龙宣告破产，上汽集团投入的40亿元消耗殆尽。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，比如反对裁员、提高待遇，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。通用能够征服大宇，是因为其有着熟稔的与工会缠斗经验，上汽显然在这方面有所缺失。透过上汽在他乡的博弈，我们才真切明白，原来国外的工会如此难缠，而且破坏力惊人；原来适应当地文化并不像说说那么简单，进去才知道怎样的盘根错节，一厢情愿的真诚没有用。上汽收购双龙的失败，也给目前众多希望并购海外企业的中国企业们敲响了警钟。如何与工会达成一致，成为中国企业收购的一大难题。企业并购使原来不同的企业文
10、化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。尤其对于进入者，应该团结一切可以团结的力量，尤其要得到工会的支持。处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗。而员工的心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的行为就会在组织中出现，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。从股权结构讲，大股东拥有话语权无可置疑，但千万别去试图建立绝对的话语权，须知，强龙也有压不过地头蛇的道理。小结这的确是一条不太平坦的征途。微妙的政治影响、隐藏的技术陷阱、西方偏见的舆论导向、强硬而不近人情的工会、来不及熟悉的法律规则、没完没了的劳资纠纷、形如鸡肋的垃圾资产、沟通不畅的文化
11、冲突无一不是前行路上的绊脚石。尽管如此，经历种种磨砺的中国企业家们却艰难而又坚强地越走越远。已经交了不少学费的中国企业，在海外并购的道路上正趋于成熟，站在前人经验基础上的中国企业家们，其目光更为宽广。无论海外并购的前途如何艰苦，中国企业也的确不应该仅仅局限在国内市场。海外并购不仅可以快速获取先进技术，而且对其品牌国际化进程也将起到积极的推动作用。中国要出现世界级的品牌，必须勇敢地走出去，只是在方式方法上或许更加复杂，这也是未来中国企业国际化进程中必须用更多的“学费”去慢慢寻找的。参考文献：http:/ TCL海外并购：在浴火中重生J.环球企业家，2011.9刘明.妥善处理中国企业海外并购中的政
12、治因素J. 商场现代化，2008.7杨建，李金.中国企业跨国并购的文化整合问题J.企业导报，2010.4通过集中整顿，实现软弱涣散支部班子配齐配强、能组织带领党员积极开展党的活动，发挥好战斗堡垒作用；党员干部服务意识和服务能力明显增强，党群干群关系得到改善；党的组织和工作覆盖不断扩大，各项工作制度得到完善和落实；基层基础保障水平进一步提高several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as pr
13、oceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measurement level points grid errors, specific method is from baseline to methyl vertical box center line distance for a, to b vertical box distance for b, list can measured
