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1、分销网络建设三步曲：五粮液、太太乐等成功企业经验总结商理缘起（一级） 在产品供过于求，产品质量、广告、促销手段甚至价格都趋向同质化的今天，企业之间的竞争靠什么体现差异化的优势？品牌和通路是变数最大的，也是企业关键的着力点。“品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端。”销售渠道和市场网络的构建是一个产品乃至一个企业是否能够成功的关键。 分销网络建设是一项重要而复杂的工作，一个区域市场能否做得起来？市场初步起来后如何维护好市场秩序，控制冲货和低价销售？怎样才能解决好厂商之间利益矛盾的对立统一的关系？如何使经销商与企业（品牌）同步发展？不同市场、不同时期的具体情况是千变万幻的，当你处于复杂多变的具体事务中
2、，容易忽略事物的总体发展规律和各不同时期主要矛盾的转化及事物发展内在规律。渠道网络建设、经销商管理已成为一个摆在销售管理面前的大难题。 本商理将渠道网络建设归纳为简单明确的三步法。 核心内容（一级） 1布局、选择； 2引导、培养； 3管理、控制。 只要走好了这三步，就抓住了事物的本质，做好渠道网络建设，就为市场成功迈出了关键的一步。 想让产品的销售做得好，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。卖的人就是经销商，只有经销商愿意卖你的产品，消费者才能买得到你的产品，接下去才是考虑如何让产品卖得好的问题。对于一个商品的制造商来说，构建好分销渠道是首要的头等大事。如何才能把这一复杂、无序的市
3、场头等大事简单化、系统化、规范化呢？作者总结了多家成功企业的经验，渠道的网络建设的三步法则是：布局和选择引导和培养管理和控制。 内容解释（一级） 第一步：布局和选择（二级） 1布局（三级） 就是要根据企业的目标市场、品牌影响力、销量、产品特点、销售战略目标等来设定一个长期可持续发展的通路设计布局方案。如是设全省总经销，还是每个地市、县设置密点网络，或是各地级城市设置专卖店、分销商、特约二批商、普通二批商三批商，目的是为了能够达到掌控零售终端，既要努力缩短通路，提高渠道的利润和产品的竞争力，又要是企业的销售管理能力能够控制。分销渠道的网络建设布局设置必须合理，而且要具有前瞻性，否则将为今后的发展
4、留下隐患。常犯的毛病是：经销商的设置太密或太疏。太密会导致经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，而且会影响积极性；太疏会出现市场覆盖不到位，有空白市场、影响销量。 例一：某公司要求加强二批建设，在检查工作时发现山东德州市场为按公司要求：“根据人口与人均消费者设置二批商”，设置了郊区二家特约二批市区三家特约二批，其实郊区二家管不过来，而市区的三家特约二批一则相互之间的冲突，二则对一些主要零售店服务管理还不到位，而经销商的人员车辆空闲着却无法插手，有力无处使，这叫“聋子的耳朵，成了摆式”。 例二：前些天我在做各省的现状图时发现：许多省都有区域之间人均消费的极不平衡的情况，高的地区2030元，低的地
5、区23元，这里除了经济发展不平衡和客户设置等问题之外，主要就有客户大、区域大，布局不合理。区域划得太大，经销商的资金、人力、运力跟不上或不合算，结果往往是广种薄收，没有精耕细作，产品更不能做全，这样销售是上不来的。 例三：规模、区域、条件匹配才能产生最佳效益。如山东胶州，其一个县设了一个二批商，尽管一年销了34百万元，但其0.5元的差价付了下站费，再加上170公里送货到二批的运费，辅射半径过大，成本增加无利可图。 2选择（三级） 经销商的选择非常重要，“选好一个经销商，是销售成功的一大半”。选择经销商的主要条件有： （1）经营理念：认同公司的产品及经营理念，具有成长性。 （2）行业的熟悉程度：
6、最好是熟悉行业，有多年的实际操作经验。 （3）资金、信誉情况：有足够的资金实力、有良好的商誉。 （4）运力和人力：具有与公司产品、市场规模及发展需要相匹配的运力和人力。 （5）仓储能力。 （6）现有销售网络：具有现成的、良好的二、三级销售网络。 经销商的选择是辩证的，不一定最优秀的、实力最强的就是最合适的。而且经销商的选择不能死选，一定要活选，因为它是一个动态的选择过程。如果一时选择不到理想的经销商，暂时可以退而求其次，可以是过渡的，等到销量、品牌起来以后再调整，最好是具有成长性的，随着公司业务的发展，经销商能够与其同步发展。“给人换思路不如换有思路的人”。选择好合适的经销商可以达到事半功倍的
7、功效。 第二步：引导和培养（二级） 厂商合作有一个磨合的过程，如何使经销商符合企业的要求尽快开发市场、提升销量，执行公司的回款和促销政策等等，这需要制造商的业务员在磨合期内做大量的沟通、客情、宣传和引导工作。对于经销商的引导、培养工作必须落实到具体业务员身上，只有优秀的业务员才能培养出优秀的经销商。只有在具体的产品和市场运作中去引导、培养经销商，通过具体市场目标的配合和成功运作，让经销商看到希望、获得利润。只有通过正确的引导和培养经销商才可能成为制造商拓展市场可以依赖的主力。 许多今天已经成长为实力雄厚的优秀经销商，原本大都是资金实力薄弱、经营模式少、营销理念落后在与某品牌企业的长期合作中，在
8、优秀的业务员和先进的企业经营理念引导与培养下逐步壮大成长起来的。如娃哈哈的长春春城商贸红超英八年前只有三个人二辆三轮车，今天已经是资产上亿元，员工近百人，汽车30多辆的大公司，问其成功的心得：“依托一个品牌，不断地主动学习和自我完善、不断地更新经营理念、不断加强二批和终端的网络建设，在市场的拓展和拼杀中与品牌共同成长。” 第三步：管理和控制（二级） 安全库存的管理、进货管理、资金管理、客户资档案料管理、销售数据分析、管理、仓库管理、品类管理、产品生产日期管理、配送运输管理、销售人员管理、新产品上市推广、跨区域窜货管理等等，只有通过有效的管理才能达到有序的控制，只有厂商合力才能真正担负起拓展市场
9、的重任，最后才能达到共同拥有市场的目标。 因为这里涉及到许多基础管理的问题，本商理就不一一展开说明。除了必须把握基础管理工作之外，还需要做好区域销售的管理升级工作。区域市场营销必须是从产品销售向市场营销逐步深化和升级。当一个企业的产品初入市场时，从销售人员的职能到经销商的职能都是从销售开始的，只要能把产品销售出去，货款安全及时地回笼，就算圆满完成销售任务了。但是随着市场向纵深发展,竞争日益加剧，区域市场的营销理念和管理职能必须及时进行升级，否则就会成为落伍者，甚至会被无情地淘汰出局。不少企业的区域销售主管习惯于商务操作，只管结款、报站、发货，没有认识到区域市场营销新理念的重要性和必要性，不知道
10、如何进行市场调研、市场策划、市场促销、市场启动、提升品牌形象，如何指导经销商、销售人员将市场重心前移，提高对终端的控制力、加强市场的综合竞争力等等。区域营销管理升级更重要的是体现在营销职能的升级上。从市场销售到市场营销需要有许多职能上的延伸和提升。我们不仅要会做业务员，还要会做调研员（重视并善于对市场做调研，掌握市场第一手资料和最有价值的信息）、指导员（指导、感召经销商、销售员、二批商、终端营业员实施企业的营销思想）、管理员（管理好销售人员的团队、管理好经销商队伍，配合企业营销政策的落实，维护好市场秩序）、策划员（善于因地制宜地策划促销活动）、促销员（能够较好地组织实施并参预促销活动）、推销员
11、（向经销商、二批商、零售商、最终用户推销企业的产品，鼓舞他的热情和信心）、跑单员（协助经销商或二批商跑终端的定货单）、理货员（加强商品的展售与陈列效果）。只有企业销售人员及时地进行经营理念和营销职能升级，适应新环境下的市场竞争需要，才能管理控制好经销商，才能够与经销商一道管理、控制好市场。 要想把市场做深做透，将销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络还不够，必须建立特约二批商营销网络。从经销商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端，逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系。只有通过合理的布局与选择、正确的引导与培养、严格的管理与控制，再配以区域销售责任制，才能变经销商的被动为主动，使经销商
12、积极配合企业共同开拓和维护市场，不断提高市场份额，不断提升产品的品牌形象。 商理应用（一级） 本商理适用于销售经理对市场全局的合理构建和一般销售人员对经销商提升过程的全局把握和管理。 尚阳,著名企业管理专家，营销战略专家、分销渠道专家，尚阳咨询公司董事长。在浙江大学、上海交通大学等多所高校兼职从事企业管理创新、市场营销的教学与研究。曾任娃哈哈市场总督导，2004年至2006年先后荣获第三届中国杰出营销人金鼎奖、中国十大营销策划专家、中国十大企业培训师、中国生产力学会策划专家委员会专家等荣誉称号。在企业战略、管理创新、营销策划、渠道建设等方面具有丰富的实战经验，擅长运用灵性和创新思维解决疑难问题
13、。曾为娃哈哈、武汉健民、卧龙电气等多家企业提供过卓有成效的指导和服务。其著作有智慧背后的秘密31聚合跃变思维、商理中国当代企业竞争方法、娃哈哈密码中国式管理的道、法、术、品格第一提升员工执行源动力的九项修炼、渠道有效管理与创新、终端运作管理手册、电动车营销宝典等几百万字的理论和实战专著每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式。为了更具体形象地说明问题，武汉分公司作为一个典型案例。 太太乐公司为中外合资企业,是国内著名的食品企业之一。它所拥有的太太乐品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。太太乐公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也
14、已近6年。2000年之前，太太乐公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘
15、一格地运用了不同城市采取不同的营销渠道这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。 一、武汉：终端直营 虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此， 太太乐公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。 （一）终端直营渠道策略规划。 1、渠道政策。基于武汉零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。太太乐公
16、司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。 2、终端直营渠道成员分工。（1）分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者
