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1、目 录,一、导引 二、战略管理的第一步:描述 三、战略地图与平衡计分卡,一、导 引,卡普兰、诺顿对突破性成功制定了一个公式： 战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略,一、导 引,三个要素的理念： 如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）； 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）。,一、导 引,如何描述战略就是战略地图，如何衡量战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略中心型组织： 突破性成果 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织,一、导 引,KPI的特点是： 指标（仅仅），没有因果关系； 鱼骨图、头脑风
2、暴法、突发性的管理要求。,一、导 引,单纯的KPI不能解决的问题： 不同维度分解出来的KPI有无关系； 因果的支撑关系没有明确； 没有考虑到持续性的问题；没有完整的框架结构。 必须需要一种逻辑的、长远的、因果关系的KPI方式平衡计分卡。,平衡计分卡,兼顾财务和非财务衡量方法,兼顾外部和内部业绩,兼顾滞后和领先指标,领先指标：学习与创新、内部业务流程、客户 滞后指标：利润率、投资回报率等,内部业绩：学习与创新、内部业务流程 外部业绩：客户满意度,财务的指标：利润率、投资回报率等 非财务的指标：产能利用率等,平衡的含义,兼顾长期目标和短期目标,所有的指标都从公司的战略分解得出 可以按照月度、季度、
3、年度来进行考核,一、导 引,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,娃哎，长大了要会放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,“山娃”族的循环,一、导 引,平衡计分卡关注带来的突破： 目标应通过因果关系来连接。,内部流程,财务角度,客户角度,(F1)市场导向的工厂价值最大化,(F2)提高资产利用效率,高效运营,学习与成长,人力资本,组织资本,(C2)及时满足销售的定制化需求(高附加值产品),(C1)提高消费者满意度,(F3)控制合理的生产成本,精品工程,(I1)稳步提升产品质量,(L1)提高劳动生产力,(I6)有效实施EHS,(I3)加强TPM（全员生产性维护）与技改,(L2)提升战略能力,(I5)推行清洁生
4、产,信息资本,(L3)加强信息系统建设（ERP）,(L4)加强最佳实践交流,(L5)有效实施BSC,(L6)加强学习型工厂建设,(I4)提高设备效率,(I2)持续推进CPCP-R、SOP,青岛啤酒厂战略图(因果关系链接),一、导 引,学习创新,顾客满意,财务成果,内部管理,学习创新,内部管理,顾客满意,学习创新,简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。,实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。,财务成果,企业平衡计分卡的发展循环,一、导 引,绩效发展循环推动成长,发 展 成 长 过 程,二、战略管理的第一步：描述,什么叫战略地图呢？ 平衡计分卡从四个层面定义了公司的目标，各个目标之间
5、层层递进。通过明晰这四个层面之间因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图。,二、战略管理的第一步：描述,平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架：,战 略,私有企业,价值创造的简单模型,公共部门和非营利组织,使 命,二、战略管理的第一步：描述,财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最后定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。,二、战略管理的第一步：描述,目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。客户价值主张的选择是战略的中心要素。,二、战略管理的第一步：描述,内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。,二、战略管理的第
6、一步：描述,客户支付意愿,跨供应链创造价值,价格,成本：支付给员工 和供应商的成本总额,供应商成本 (机会成本),创造的总价值,客户获得的价值,公司获得的价值,供应商获得的价值,二、战略管理的第一步：描述,无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力技术和组织氛围结合起来支持战略。,二、战略管理的第一步：描述,四个层面的目标连结为一个因果关系链。增强并使无形资产协调一致，将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。,二、战略管理的第一步：描述,人 力 资 本,信 息 资 本,文化,领导力,协调一致,团队工作,价格,质量,可用性,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客
7、户价值,长期股东价值,生产率战略,增长战略,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长 层面,战略地图说明企业如何创造价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,组 织 资 本,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张,二、战略管理的第一步：描述,（一）战略平衡各种力量的矛盾 （二）战略以差异化的客户价值主张为基础,（三）价值通过内部业务流程来创造,（四）战略包括并存的、相互补充的主题,（五）战略的协调一致决定无形资产的价值,二、战略管理的第一步：描述,内部流程： 运营流程：生产向客户提供产品和服务； 客户管理：建立并利用客户关系； 法规与社会：遵章守法，满足社会的期 望，建立繁荣的社区。,二、战略
8、管理的第一步：描述,（一）战略平衡各种力量的矛盾 （二）战略以差异化的客户价值主张为基础,（三）价值通过内部业务流程来创造,（四）战略包括并存的、相互补充的主题,（五）战略的协调一致决定无形资产的价值,二、战略管理的第一步：描述,无形资产可分为： 人力资本：员工技能、才干和知识； 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。,二、战略管理的第一步：描述,确定三个使无形资产与战略协调一致的目标方法： 战略工作组群：使人力资本与战略主题一致； 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致，持续学
9、习和改善战略主题。,三、战略地图与平衡计分卡,（一）战略将无形资产转化为有形成果 （二）战略是连续统一体中的一环 （三）财务层面：长短期对立力量的战略平衡 （四）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 （五）内部层面：价值通过内部业务流程创造 （六）学习与成长：无形资产的战略协调一致 （七）平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行 动方案,三、战略地图与平衡计分卡,无形资产和有形资产的区别在于： 价值创造是间接的 价值与战略环境有关 价值是潜在的 资产是相互配套的,如何衡量无形资产价值：战略准备,人力资产 信息资产 组织资产,无形资产,战略,短期资产 应收帐款 存货 长期资产 设备 资产 商
10、誉,有形资产,准备程度,流动性,战略准备：无形资产达到战略要求的程度,流动性：资产易变现,准备度：无形资产满足战略要求的程度,三、战略地图与平衡计分卡,学习与成长层面,信息资本,人力资本,组织资本,因果关系,界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条,客户价值主张,明晰创造客户价值的条件,价值创造流程,界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程,将资产和作业分组,界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产,平衡评分卡框架,产品/服务特征,关系,形象,三、战略地图与平衡计分卡,平衡评分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环,使命 我们为什么存在,价值 什么对我们重要,愿景 我们希望的是什
11、么,战略 我们的对策,战略地图 诠释战略,平衡计分卡 指标和重点,目标值和行动方案 我们需要做什么,个人目标 我需要做什么,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,三、战略地图与平衡计分卡,使命 一个简明的重点清晰的内部陈述。它说明企业存在的原因，指引企业行动的基本目标责任制和指导员工行动的价值。,三、战略地图与平衡计分卡,愿景 一个简明的陈述。界定了企业的中长期（3-10年）目标。愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企业想如何被世界感知。,三、战略地图与平衡计分卡,战略 战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。,三、战略地图与平衡计分卡,长期股
12、东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,增长战略,财务层面,财务层面提供了价值的有形定义,减少现金支出 减少缺陷:提高成品率,现有资产的管理能力 进行增量投资减少瓶颈,新收入来源（新的 产品、市场、伙伴）,改善现有客户的盈利性,三、战略地图与平衡计分卡,公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善： 收入增长和生产率,三、战略地图与平衡计分卡,加深与客户的关系 收入增长 带来收入增长 销售全新的产品,三、战略地图与平衡计分卡,降低直接和间接成本 生产率 带来生产率的提高 更有效地利用财务和实物资产(如JIT),三、战略地图与平衡计分卡,长期股东价值,生产率战略,
13、增长战略,改善成本结构,价格,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,财务层面,客户层面,创造持续的差异化价值主张是战略的核心,客户满意度,产品/服务特征,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,关系,形象,客户盈利性,市场份额 客户份额,客户获得率,客户保持率,三、战略地图与平衡计分卡,客户满意度 客户保持率 客户获得率 客户获利率 市场份额 客户份额,三、战略地图与平衡计分卡,“提供一致、及时和低成本的产品和服务”,“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”,“为客户提供最优的全面解决方案”,“最终用户的高转换成本” “为辅助厂商增加价值”,成本最低 的供应商,总成本最
14、低,产品领先,全面客户 解决方案,系统锁定,不同价值主张的客户目标,一贯的 高质量,快速的 采购,适当的 选择,表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量,首先进入 市场,新细分市场 渗透,已提供方案 的质量,每位客户的 产品和服务数量,客户保持率,客户生命 周期盈利性,提供多种选择 和方便的接入,提供广泛 使用的标准,提供广泛 使用的标准,提供大量的 客户基础,提供易用的 平台和标准,三、战略地图与平衡计分卡,内部流程将实现两个关键的企业战略要素： (1)他们向客户生产和传递价值主张； (2)为了财务层面的生产率要素，他们改善流程及降低成本。,三、战略地图与平衡计分卡,内部流程分为四组: 运
15、营管理流程 客户管理流程 创造流程 法规与社会流程,三、战略地图与平衡计分卡,为客户和股东创造价值的内部流程,内部层面,客户层面,财务层面,三、战略地图与平衡计分卡,1.运营管理流程 运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程公司生产他们的现有产品和服务并交付给客户。制造企业的运营管理流程包括： 从供应商获得原材料； 将原材料转变为产成品； 向客户分销产成品； 管理风险,三、战略地图与平衡计分卡,2.客户管理流程 客户管理流程拓展并加深与目标客户的关系，我们确定四类客户管理流程： 选择目标客户 获得目标客户 保持目标客户 增长客户业务,三、战略地图与平衡计分卡,3.创新流程 创新流程开发新产品、方法和服务，常常能使公司渗入新的市场和细分客户。创新流程包括四个流程： 识别新产品和服务的机会 对研究和开发进行管理 设计和开发新产品和服务 将产品和服务推向市场,三、战略地图与平衡计分卡,产品设计者和管理者产生新理念的途经有： （1）扩展现有产品和服务的能力； （2）运用新发现和技术； （3）了解客户的建议。,三、战略地图与平衡计分卡,4.法规与社会流程 法规与社会流程有助于企
