企业人力资源工作分析技术培训教材

《企业人力资源工作分析技术培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源工作分析技术培训教材（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,工作分析技术,2019/10/3,老师简介,1992年毕业于北京师范大学心理系，1996年考入中国科学院心理研究所，获工业心理学专业人力资源管理硕士学位 先后参加空军招收飞行员心理选拔系统及辅助软件研制（19961997）、人事部公务员统一考试面试命题（1996、1997）、北京市委组织部、人事局“双高”招聘面试设计、命题、审题（1997、1998）、北京市劳动局“再就业心理辅导工作人员培训班”的教材编写和教授（1998）、中央组织部全国公开选拔干部考试题库的筛选整理工作（1999） 曾在巨龙通信、联想集团人力资源部任职。作为国发中心企管所人力资源研究室的咨询顾问参与过多个企业咨询项目。现任

2、北京爱普玛人力资源研究院研究员、上海腾基信息技术有限公司咨询专家。,2019/10/3,主要内容,一、工作分析：人力资源管理的基石 1.什么是工作分析 2.工作分析相关概念 3.什么是职位组织体系 4.为什么会有职位组织体系 5.职位组织体系有什么用处？ 6.工作分析的历史,2019/10/3,2019/10/3,直接观察法 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷 辅助来源,主要内容,二、工作分析技术,2019/10/3,三、工作分析的实施过程 1.工作分析的过程 2.岗位信息真实性的控制 3.成功因素 4.案例参考,主要内容,2019/10/3,四、工作分析的产出 职位说明书

3、组织职位体系 五、工作分析的应用,主要内容,2019/10/3,引言：HRM,变革的先锋 1、变革管理能力 2、重组并影响公司文化 3、人类行为发展 4、团队建设,高效日常管理 1、人力资源规划 2、员工记录及HR 信息管理系统 3、当地劳动法 4、HR策略、公司政策、规定 5、实际操作及工具 员工行为表现管理理论,员工的主心骨 1、公司文化和理念 2、内部交流 3、员工福利 4、个人及组织融合（包括矛盾管理和自我管理） 5、面对员工永远说真话 6、公平的雇主-薪酬福利是否合理、负责的雇主-保险是否上全、有趣的地方,策略伙伴 对商机的敏锐洞察力 市场展望、竞争对手分析、行业产品知识介绍、客户需

4、求分析、用户心理 计划能力的 预见市需场求能力 设计并发展薪酬福利制度,实务,物,人,观念,2019/10/3,来自 职位 区间,实务,物,人,观念,。,。,。,。,研究型,现实型,艺术型,常规型,社会型,管理型,引言：HRM,2019/10/3,引言：HRM,研究型,现实型,艺术型,常规型,社会型,管理型,变革的先锋 1、变革管理能力 2、重组并影响公司文化 3、人类行为发展 4、团队建设,高效日常管理 1、人力资源规划 2、员工记录及HR 信息管理系统 3、当地劳动法 4、HR策略、公司政策、规定 5、实际操作及工具 员工行为表现管理理论,员工的主心骨 1、公司文化和理念 2、内部交流 3

5、、员工福利 4、个人及组织融合（包括矛盾管理和自我管理） 5、面对员工永远说真话 6、公平的雇主-薪酬福利是否合理、负责的雇主-保险是否上全、有趣的地方,策略伙伴 对商机的敏锐洞察力 金融市场展望、竞争对手分析、行业产品知识介绍、客户需求分析、用户心理 计划能力 预见市场需求的能力 设计并发展薪酬福利制度,人,物,2019/10/3,工作分析：人力资源管理的基石,同时对工作和对人做规划 工作分析与职位分析 工作说明书与职位说明书 工作的任职资格、环境的描述 工作分析： 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上 工作分析为什么需要专门的技术,2019/10/3,工作分析,获取由一个或多个员工承担

6、的职位的相关的和重要的信息的系统的过程。 内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系，所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和影响，对环境的要求等。 产品：职位组体系/标准组织结构/标准职位描述。,工作分析：人力资源管理的基石,2019/10/3,工作分析所需要的信息6W1H,6W即 做什么（What） 为什么（Why） 用谁（Who） 何时（When） 在哪里（Where） 为谁（for Whom） 和1H 如何做（How）,2019/10/3,工作分析所包含的内容,职位的角色 职责 职能范围 汇报关系 所要求的技能 资历 经验 专业知识,以及日

7、常工作的活动性质 活动方式 对业务的贡献和影响 对环境的要求 样例,2019/10/3,工作分析的产品,职位组体系 标准组织结构 标准职位描述 样例,2019/10/3,工作分析：人力资源管理的基石,职位组织体系在人力资源管理中的地位 什么是职位组织体系 为什么会有职位组织体系 职位组织体系有什么用处？ 职位组织体系的建立与规范管理 工作分析与方法 职位描述/职位说明书 职位评估与薪资结构,2019/10/3,工作分析内容职责及其他相关定义,职业 职系 职位 职责 任务 活动,营销 销售 销售代表 完成销售额 拜访客户 查电话号码,工作分析：人力资源管理的基石,2019/10/3,什么是职位组

8、织体系,是工作职位级别体系 是工作职位组别体系 是企业的职能组织结构体系 是企业业务流程在个体员工职位上的实现 包括职能部门的划分/职能部门内职位组的 设计/职位组内职位设计,工作分析：人力资源管理的基石,2019/10/3,为什么会有职位组织体系,业务流程要转化为个体员工的日常工作 业务工作安排的必要基础 工作督导的前提 同工同酬的基础,工作分析：人力资源管理的基石,2019/10/3,职位组织体系有什么用处？,对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落实到人头上去 对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准 对于人员调配：业务人员的配置平台 对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据 对于

9、薪酬:员工薪酬体系和薪酬结构的标准 对于培训：员工培训的技能内容来源 对于职业发展：员工职业发展途径/方向,工作分析：人力资源管理的基石,2019/10/3,职位组织体系的建立与规范管理,个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职 能职位组织体系； 但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状 改善规范建立相对完整的职能职位组织体系； 许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要， 依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书， 职位薪酬价值评估等。,工作分析：人力资源管理的基石,2019/10/3,标准职位,用作薪酬比较的,构成职位体系的职位通常可在市场获得。,工作分析：人力资源管理的基石,201

10、9/10/3,职位 标准职位 职系 职业,工作分析：人力资源管理的基石,2019/10/3,工作分析内容职位要求,知识 技能 能力 行为,财务 计算机操作 逻辑思维 团队合作,工作分析：人力资源管理的基石,2019/10/3,工作分析信息的主要来源,直接观察 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷,工作分析技术,纪实分析法 工作日志法 主管人员分析法 工作实践法、试验法 典型事例和关键事件法 资料法和秩序分析法 工作分析的综合方法,2019/10/3,直接观察,适用 程序 问题,1.从辅助渠道获取信息 2.向员工解释 3.观察全过程 4.与员工事后交流 5.与主管核实,工作分析技

11、术,2019/10/3,个体面谈,适用 程序 问题,1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结,工作分析技术,2019/10/3,团体面谈,适用 程序 问题,1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息可 事先发问卷获取数据,再设计 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结,工作分析技术,2019/10/3,技术顾问,适用 程序 问题,1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息可事先 发问

12、卷获取数据,再设计 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结,工作分析技术,2019/10/3,开放式问卷,适用 程序 问题,1.设计问卷 2.发给员工或主管 3.收集,工作分析技术,2019/10/3,封闭式问卷,适用 程序 问题,1.设计问卷 2.发给员工或主管 3.收集 4.输入电脑,工作分析技术,2019/10/3,辅助来源,工作分析技术,2019/10/3,工作分析过程,何时需要工作分析 工作分析信息的收集者 工作分析专家 工作任职者,2019/10/3,工作任职者上级主管,工作分析流程图 工作分析过程准备阶段、实施阶段、形

13、成阶段、应用和反馈阶段,2019/10/3,何时需要工作分析,一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析： 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价,2019/10/3,工作分析信息的收集者,工作分析专家 好处： 雇佣外部专家来实施工

14、作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用 外部专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、可信 外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验 不足之处 当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高 工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时间去了解工作业务，造成时间和费用的提高 有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制,2019/10/3,工作分析信息的收集者,工作任职者 好处： 工作任职者能够提供关于工作的完整的信息 通常可以使用大

15、量的任职者对同一职位的工作提供信息 当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法 不足之处 工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调并关于一定的激励手段以提高他们在工作分析中的卷入程度 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训 一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情 收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为： 参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情

16、 收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力 工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息 当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。,2019/10/3,工作分析信息的收集者,工作任职者上级主管 好处 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。 不足之处 使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作活动做出相应的判断。在知识经济时代此假设受到挑战。 任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”的怎样做的角度