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1、“组织发动机” 人力资源管理的核心环节：绩效管理,孟凡宇总裁 2004年10月13日昆明,演讲材料,目录,远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究,人员评估 素质测评 能力评价,招聘/配置,人员发展,业绩考核,激励奖惩,岗位设计,员工 价值定位 （个人目标）,战略规划 （组织目标）,人力资源规划,员工关系管理,薪酬激励体系,组织功能规划,薪酬体系 完成职位评估、确定薪酬水平 建立规范的薪酬序列(职级职等级差浮动比例),激励奖惩 设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案,员工价值定位 根据发展战略需求，逐步
2、调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本原则,战略规划 明确发展战略对人力资源的需求,远迅对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面,人力资源日常管理程序 制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口,人力资源规划 制定人力资源日常管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口,业绩考核 关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具体方法,组织功能规划 明确集团层面组织功能定位问题,岗位设置 明确关键岗位的职责,人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现,组织结构 职位设计 职位说明书
3、,行动计划,目标管理,薪酬体系,业绩管理 职位评估,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,人力资源管理体系,聘用管理,长期激励 股权收益,培训,战略规划,同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展,企业规划过程,人力资源规划过程,战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发计划 物流规划,年度计划 目标 预算 计划与安排 对结果的监督与控制,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,分析问题 企业需
4、求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析,战略规划,个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉,工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置,获取与付出将决定企业对员工的吸引力,获取,付出,员工价值定位,员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”,价值定位,不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则,从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动,招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有
5、的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定,业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职,明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票,实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由,外聘,个人,近期效益,自行培养,集体,长期成就,团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励,人才获得,价值取向,绩效标准,价值定位,假设,随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂,组织模式发展的不同阶段示意,功能规划,
6、类 型,职能管理型,矩阵式管理型,不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业
7、技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,功能规划,组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划,综合性人才战略的组成部分,行业性质,经营战略,领导风格,关键的战略性抉择,人力资源管理程序设计,所需的人才,成就,人员
8、细分 主要岗位 技能/类型 数量,个人,集体,外聘,自行培养,效益,员工的价值定位,人员分配,招聘,个人发展,业绩与奖励,组织结构及岗位设计,需求规划,人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡,销售人员规划举例,银行业务举例,聘用有经验的人才(传统作法是自己培养) 制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才 加速内部培训，以使员工更快地胜任工作 更严格地规划招聘和面试人数 通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘,今后三年销售额要增长10-12%,需改变招聘和其它程序,2,000,2500,2800,2900,100,200,300,500,2004 实际数字,2005
9、 目标,2006 目标,2007 目标,意向中人员流动,不希望看到的人员流动,内部聘用,外部聘用,需求规划,关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键,关键职位及其要求,第三梯队人选的形成,第三梯队的定期分析,关键职位的要求,人选来源 关键岗位及非关键岗位干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划,某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,某职能部门负责人 候补人员E 候补人员F 候补人员G,某业务单元总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,人员发展,“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障,建立自下而上的培训需求的确定程序,分析组织
10、目标、资源和环境以及人力资源关键方面 确定组织的人才需求结构,分析完成职位工作所必备的条件 确定培训需求内容,分析员工的工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距 确定培训的对象和方向,个人申请,主管审核,副总批准,汇总分析,培训需求,培训需求分析,人员发展,人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动
11、驱动性,人力资源管理体系,激励体系,在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,激励体系,远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究,人力资源管理体系中，绩效管理可视为“组织发动机”的功能， “发动机”的减速和停滞，意味着组织效率的低下和机制的僵化,战略目标为先导，达成个人目标与组织目标相一致为目的 构建组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪
12、酬激励体系四个关联平台 顺序进行岗位设计、招聘配置、人员发展、业绩考核和激励奖惩运作,一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障,战略共识、 共享文化,战略“共振”现象,战略“磁场”现象,绩效管理,最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类,KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标,- 关键业绩指标 -,- 平衡计分卡 -,- 经济增加值 -,确定目标,制定
13、措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元 分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条件（3月底前） 排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，
14、并精简考核指标,- 关键业绩指标 -,指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性,上司的业绩有赖于下属目标的有效实施,- 关键业绩指标 -,重要性,可衡量性,可控性,重要性 从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性 从执行角度来看，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准 以5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标 如果符合此标准的指标过
15、多，将进一步讨论确定,指标筛选考虑的主要因素,通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性,- 关键业绩指标 -,平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展,结果指标,预警指标,外部指标,内部指标,- 平衡计分卡 -,财务,客户,员工,运营,相关的指标,需求 汇报 指导 决策,各管理层的相关指标,财务,客户,Employees,运营,总经理,事业部,销售总监,区域,小组,平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力,第一层 结果,第二层 资源,第三层 运营,瀑布式,- 平衡计分卡 -,平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上,财务视角,资本回报,现金流,新的销售来源,项目利润,最低价格,增值合作伙伴,一流客户,二流客户,客户视角,内部视角,学习与 成长视角,建立合作关系,增加客户价值,运营优势,收入分享计划,战略客户管理,建议计划,反工,安全,项目绩效,战略技能,授权,战略科技,- 平衡计分卡 -,EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理
