xx集团e-hr项目实施建议-word-201211_caoj

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1、集团集团 E-HRE-HR 项目建议项目建议 曹军 2009-8-30 2 目目 录录 一、一、EHR 项目实施的主要工作内容项目实施的主要工作内容1 二、二、EHR 项目实施过程中的主要风险及规避办法项目实施过程中的主要风险及规避办法2 2.1 用户不能准确表达需求2 2.2 实施范围的不断扩大及项目延期2 2.3 多公司之间的相互协调2 2.4 领导层的重视程度3 2.5 实施人员变更影响项目进度3 2.6 业务管理模式及流程的变革给项目建设造成的风险.3 2.7 数据不准确或更新不及时给项目建设造成的风险4 2.8 集团统一管控与下属公司个性化需求给项目建设造成的风险4 三、三、EHR

2、项目实施过程中的文档管理项目实施过程中的文档管理5 四、四、EHR 项目实施过程中的里程碑管理项目实施过程中的里程碑管理5 五、五、EHR 项目实施经理的工作职责项目实施经理的工作职责7 六、我对六、我对 XX 集团集团 EHR 项目实施工作的两点建议项目实施工作的两点建议.7 6.16.1 建立项目在线交流沟通平台建立项目在线交流沟通平台.7 6.26.2 细化实施步骤、分模块上线细化实施步骤、分模块上线.9 一、一、EHREHR 项目实施的主要工作内容项目实施的主要工作内容 EHR 系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施，三个条 件缺一不可。 “三分软件，七分实施”

3、 ，合适的软件是项目成功应用的基础，而实施则 是项目成功的关键所在。 项目的高质量、快速实现依靠三个主要的因素：专业的咨询顾问、正确的 实施组织、适用的实施工具。专业的咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富 的专业知识及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计 划开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程， 控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高 项目实施成功率。 EHR 项目实施的主要工作内容分为五个部分：实施准备、蓝图设计、系统 建设、上线切换、持续支持。 1、实施准备 实施准备阶段主要的工作内容包括：建立项目组织结构、制

4、定项目实施策 略、制定项目实施主计划、项目人力资源配置计划、制定质量和风险控制策略、 召开项目启动会。 2、蓝图设计 蓝图设计阶段主要的工作内容包括：需求调研、解决方案的确定、开发方 案的确定。 3、系统建设 系统建设阶段主要的工作内容包括：项目开发、系统测试、基础数据的收 集与整理。 4、上线切换 上线切换阶段主要的工作内容包括：产品环境安装、数据导入、系统试运 行、用户培训、编写用户手册。 5、持续支持 持续支持阶段主要的工作内容包括：项目验收、实施效果评估、系统运行 2 维护。 二、二、EHREHR 项目实施过程中的主要风险及规避办法项目实施过程中的主要风险及规避办法 2.12.1 用户

5、不能准确表达需求用户不能准确表达需求 通常大多数人力资源从业者对 EHR 系统缺乏了解，加之对自己的业务理解 还在不断的深化，因此往往在需求调研时用户对需求的描述会随着实施的不断 深入而有所改变，造成系统需求的不稳定。 规避方法： 1、需求调研应该有资深的咨询顾问对客户进行引导。经验丰富的咨询顾 问的重要价值体现在他可以通过以往客户的经验教训来帮助新的客户在项目实 施过程中少走弯路。 2、建立需求变更审批管理制度，严格控制需求变更。 2.22.2 实施范围的不断扩大及项目延期实施范围的不断扩大及项目延期 大型 EHR 项目实施周期一般较长，因此通常在实施过程中，用户会对项目 开始时所提出的目标

6、和要求有所变化，造成实施范围的不断扩大和项目实施的 不断延期。 规避方法： 1、建立项目实施领导小组，明确项目的目标和各自的权限。处理项目实 施的成本和帐务明确预算控制。 2、配备经验丰富的项目经理。 3、定期向项目的高层管理部门报告项目实施的进展及存在的问题。 4、控制实施范围的变化形成书面文档、陈述更改原因，待高层管理 部门批准后方可实施更改。 5、建立当项目实施出现问题时进行汇报和解决的标准工作流程。 2.32.3 多公司之间的相互协调多公司之间的相互协调 XX 集团 EHR 项目涉及到 XX 集团总部、各下属单位、乙方实施单位、软件 厂商等多家单位。与一般企业的 EHR 项目建设相比，

7、不同单位之间工作的相互 协调一致显的尤为重要。也是保证该项目按期完成的重要环节之一。 规避方法： 1、建立多方高层参与的项目实施领导小组。 2、配备经验丰富的项目经理，负责日常事务的协调工作。 3、出现权限范围内无法协调的问题后，项目经理应及时向项目的高层管 理部门报告。 2.42.4 领导层的重视程度领导层的重视程度 业内人常讲“ERP 是一把手工程” ，其实 EHR 系统也是完全一样的。大型的 EHR 项目会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变 革是无法自下而上的开展的。EHR 项目经常会触发一些困难的、甚至是恶性的 问题。如果缺少公司高层强有力的支持，那么 EHR

8、系统的建设是很难成功的。 2.52.5 实施人员变更影响项目进度实施人员变更影响项目进度 由于一些不确定因素，项目实施过程中经常会出现实施人员变更的情况。 给实施工作带来一定的影响。 规避方法： 1、我们建议所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，经客户方确 认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。 所有的需求，承诺和解决方 案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样的审批程序 进行。 这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任 工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。 2、尽量避免人为的、可控的实施人员变更情况。 2.62.6 业务管理模式及流程的

9、变革给项目建设造成的风险业务管理模式及流程的变革给项目建设造成的风险 EHR 系统的建设给企业带来的不仅是人力资源信息的电子化。它在很大程 度上会改变企业原有的人力资源管理模式及流程。这种改变对系统带来的风险 4 主要体现在以下个方面： 1、EHR 项目的实施意味着众多的变革，尤其是人力资源部门人员。他们要 改变原先熟悉的工作方式和工作流程，改手工操作为电脑操作。这就需要加强 学习，提高工作技能，熟悉新的业务流程。 2、信息系统的建立，会使信息和流程更加透明。这就使得以前手工操作 时可能存在的一些黑箱操作变的更加困难。触动部分既得利益群体。从而给系 统的建设造成障碍。 3、信息系统的建立，往往

10、意味着人力资源管理流程、职责分工的变革。 而变革一定会带来相应的阻力。 2.72.7 数据不准确或更新不及时给项目建设造成的风险数据不准确或更新不及时给项目建设造成的风险 信息系统的有效使用依赖于原始数据的准确性和及时性。相当多的企业在 信息化过程中实施周期一拖再拖的原因就在于忽视了数据准备工作的工作量和 难度。 规避方法： 1、项目开始之初就要开始数据的收集整理工作。在项目解决方案确定以 后就开始着手制定数据整理规范。 2、对于人数较多、数据量较大的企业，需要制作有效的数据收集整理工 具，以方便用户收集整理数据。 2.82.8 集团统一管控与下属公司个性化需求给项目建设造成的风险集团统一管控

11、与下属公司个性化需求给项目建设造成的风险 集团企业在进行 EHR 系统建设时不可回避的一个问题就是如何兼顾集团的 统一管控要求与下属公司的个性化需求之间的矛盾。如果系统不能满足下属公 司的一些合理的、必须的个性化需求，那么势必造成系统成为下属公司完成集 团要求的一项任务，失去了使用系统的积极性。这对系统的建设是极期危险的。 规避方法： 1、系统设计时在满足集团统一管控要求的前提下，必须充分考虑到下属 公司个性化需求。 2、系统解决方案中必须明确集团统一管理的信息范围，以及这些字段的 填写或选择规则。这样才能保证数据的可统计性。 3、对于集团统一管理范围之外的信息,系统要有充足的灵活性，以保证下

12、 属公司的个性化需求的自定义。 4、对于下属公司自定义的字段，集团要有未来可能统一管理的权限。 三、三、EHREHR 项目实施过程中的文档管理项目实施过程中的文档管理 实施准备阶段需要提交的文档有：项目实施主计划 、 质量控制计划 、 资源配置计划 、 需求调研报告 、 系统验收标准等 蓝图设计阶段需要提交的文档有：需求分析说明书 、 系统解决方案 、 项目开发总体设计说明书 、 详细设计说明书 、 数据库设计说明书 、 技 术规范 、 接口数据规范等 系统建设阶段需要提交的文档有：开发进度周报 程序维护手册 、 用户操作手册 、 技术手册 、 程序员开发手册 、 系统维护手册 、 测试 计划

13、 、 测试报告 数据收集整理计划 、 数据收集整理情况周报等 上线切换阶段需要提交的文档有：实施日报 、 上线验收报告 、 培训 计划 、 最终用户培训计划等 持续支持阶段需要提交的文档有：项目验收报告 、 项目评审报告 、 系统运行维护管理规定 、 系统数据维护管理制度等 四、四、EHREHR 项目实施过程中的里程碑管理项目实施过程中的里程碑管理 里程碑是一种目标导向模式，它表示为了达到特定的目标需要完成的一系 列活动。里程碑模式是通过建立目标里程碑和检验各个里程碑的达成效率，来 控制项目进展以保证实现总目标。 当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我 们便知道还有多

14、少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的 6 里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估 算何时才能够到达目的地。因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里 程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。 当进行 EHR 实施的时候，我们也需要建立 EHR 实施的里程碑，使我们知道 实施的进度。里程碑是 EHR 实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可 交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。 里程碑是 EHR 实施周期内的某一特定时刻、正式的事件，也是阶段性目标。 简单的说，实施里程碑是指完成一个阶段工作后可以看到部分结果

15、的检查点。 一般来说，在 EHR 实施过程中，我们都会经过一定的流程或阶段，例如需求搜 集阶段、需求分析阶段、业务流程分析、数据准备和系统参数设置阶段。这些 阶段都会产生一个结果，每一个结果的完结说明我们已经完成了这一阶段的工 作。 因此，EHR 实施计划应以里程碑为界限，将整个实施周期划分为若干阶段， 里程碑是实施阶段性工作完成的标志。对于任何一个里程碑都应该给予认真的 检查、审定和批准，例如每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并 对后续工作进行调整，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整，也利于 项目质量的监督。所以，高效的管理方式应是在里程碑中间设置大量的检查点， 这些检查点应

16、要细分到一旦检查点出现问题不至于在进度上失控。 在 EHR 项目中设立里程碑是为了检查进度的完成情况，如果没有设定验证 标准也就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验 证是否完成了里程碑。 验证的标准包括时间安排、任务安排、进度变化调整。当项目缺乏验收标 准时，进度计划的实施就难以得到保障。因此，大多数 EHR 项目进度失控的主 要原因就是在于没有制定可验证的标准。 一般来讲，EHR 项目实施过程中的里程碑主要包括： 1、需求调研报告确认： 2、系统解决方案确认 3、系统开发方案确认 4、系统测试通过 5、基础数据采集整理完成 6、系统上线 7、项目验收 五、五、EHREHR 项目实施经理的工作职责项目实施经理的工作职责 1、负责项目具体实施工作，控制项目目标与范围，控制项目风险，确保项 目实施按计划保质保量完成。 2、定期进行项目总结，汇报项目进展情况； 3、遇到重大