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1、第 一 评 论l 前 沿 I F r o n t ie r 第 一 评 论1 月 U) 茴 l 电商必须回到盈利的轨道 经济观察报 季诺 苏宁收购母婴类 B 2 C电子商务网站红孩子，让关注电 商行业的媒体兴奋了一把。不论那些欢呼垂直电商找到出 路，还是鼓吹电商整合拉开序幕的论调 ， 都可能表错情。 红孩子可以看作是电商行业的一个缩影 ，以母婴用品 的目录邮购和在线订购起家 ，发展迅速极快 ，名声一度挑 战在线图书销售网站当当。红孩子也是第一家 自建物流的 B 2 C电子商务。在其发展的巅峰时期 ，红孩子的销售额超 过当当与卓越亚马逊之和。而今落得低价而沽。 回顾红孩子的发展历程，它享受过爆炸
2、式高速增长期， 也受到投资界的追捧 ， 前后四次募资超过 1 亿美元；同样 ， 它还尝试了百货化道路，推出了缤购网并投入巨资推广。 然而，2 0 0 9 年 以来 ，核心业务增长放缓 ，顾客流失，高 管内斗 ， 使这家昔日电商明星暗淡下来。 苏宁易购此次收购红孩子，并没有改变电商的这种发 展路径。首先，依然是快速烧钱、快速长大的模式。苏宁 计划将其母婴类产品的年销售额从 1 O 亿元扩张到 1 O 0 亿 元。作为电商战场上的后来者，通过收购快速成长是苏宁 易购很容易想到的扩张之路。 扩张产 品目录，对电商是必经之路 ，又极为昂贵。京 东商城在获得风险投资后第一件要做的事，就是扩大网站 的商品
3、目录。6 0 0 0万美元收购红孩子，使苏宁易购的优 势产品目录在 3 C家电之外又加上了母婴产品，还得到了 红孩子的物流渠道。对苏宁来说 ， 怎么看都是笔划算的买 卖。苏宁要实现 2 0 2 0年电子商务销售 3 0 0 0 亿元的目录， 必须在全品类产品占据优化。 其次，苏宁易购另一个未打破的电商诅咒是价格战。 价格战并不是新武器 ，但在电商行业被用到了极致。刘强 东去年发动图书音像价格战的一条微博称：我告诉图书音 像部门：如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五 年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部 开除!这是京东商城与当当网的图书价格战。今年 8 月 1 6日，京东再次
4、挑战国美和苏宁易购，刘强东又用微博 放狠话 ： 京东大家电三年内零毛利。苏宁被迫接招。 大资本扶持下打鸡血式的快速扩张，加上持续不断的 价格战，还有遥遥无期的盈利预期，使电子商务成为一个 高危行业。京东商城如果不能保持快速增长并在一年内上 市，将把钱烧得一干二净。苏宁易购同样也是赌上了张近 东的身家，为培育并支撑苏宁易购，张近东已经质押了其 所占苏宁电器总股本 9 8 9 的股票。 投资者要问，这此无法盈利、不走寻常路的电商，投 资价值何在?长期来看 ， 电商必须要回到盈利的轨道上来。 可参考的标杆仍然是亚马逊。亚马逊从 1 9 9 5年的图 书销售网站起家，四年后扩大产品 目 录 ，开始销售
5、服装、 家电等百货商品。除了在线零售业务，亚马逊的 A WS网 络服务等 B 2 B业务也声誉 良好。K in d l e 等个人消费电子 产品又使其有与苹果抗衡的力量。可以说 ，亚马逊成长 的每一步都是稳扎稳打。而其背后的逻辑 ， 是借助强大的 I T及互联网技术 ，通过大规模数据挖掘 ，创新地满足消费 者需求。今天的亚马逊 ，已经不只是简单地以价格低、产 品丰富、购物快捷这些来吸引消费者 ，电子书、 A wS ( A ma z o n We b S e r v i c e s 是一组服务，它们允许通过程 序 访问 Ama z o n 的计算基础设施。A ma z o n提供几 个 We b 服务 ， 关注满足大多数系统的核心需求的基本服务： 存储、计算、消息传递和数据集 ) 等数字化产品已经开始 逐步发力。 国内的电商在学习、模仿亚马逊 ，但还没有一家能接 近它。罗马不是一日建成的，沃尔玛、亚马逊也一样。建 成 “ 沃尔玛 +亚马逊”式的电商巨无霸，绝非一日之功， 也没有捷径可寻。匝 固 1 1
