采购实战技能资料

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1、-杜宁,首先感谢公司一直以来对我的关爱并给了我一个非难得的成长自我的平台，也谢谢所有人对我一直的包容、支持和教育。 现在与大家一起分享，如果能对大家有所帮助我感到非常荣幸！ 同时感谢所有与杜宁谈判过的所有人是你们给予了我经验积累的机会，是你们丰富了经验中的精彩内容！ -杜 宁,无论做什么都要先从做人开始！ -做采购是一样的,duning,名人名言 采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。 -山姆 沃尔顿，沃尔玛的创始人 在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。 -杰克韦尔奇，通用电气前任CEO,dunin

2、g,采购的核心价值: -采购的发展历程，就是从传统采购逐步走向战略采购。 -从传统采购逐步走向战略采购是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征，一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。 -从传统采购发展到战略采购时，采购的核心价值也发生了革命性的变化，采购不再追求单一的价值实现，采购核心价值的内容已经越来越丰富。 采购的核心价值你能想到哪些？,duning,采购的核心价值包括以下六个方面: 1.影响成本结构 （物料成本占成本的比重往往最大，在降低成本时重点是追求更低的采购成本，寻找降低整体成本的方法） 2.影响交付周期与产品上市 （产品的交付与上市离不开采购的配

3、合，竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争） 3.影响灵活性 （公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化，采购物料的准时交货与物料库存的控制都将影响公司的快速反应能力）,duning,4.影响质量 （物料质量不合格或者不稳定，将直接造成产品质量不良或者不稳定，这样会导致成本的提高和市场份额的丢失） 5.影响盈利 （公司最大的成本来自于采购物料和服务，采购成本控制的效果直接决定了公司的盈利水平） 6.影响供应商关系 （采购还将影响供应商关系，进而影响到公司业务的正常运作。因此，采购需要推动供应商改善以满足公司需求，监控供应商日常运作，保持在技术、质量、价格、交付、速度和创新方面

4、的优势，不断增加及保持公司价值，致力于采购作业的持续改善，寻找理解沟通的平台，发展长期有效的协作关系，建立双赢的供应链关系）,duning,传统采购的四大误区: 误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧 误区二：采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿 误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败 误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方,duning,战略采购的四个关键特征: 1.从关注单价到更多的关注总成本（本质就是生命周期） 2.供应商数目由多到少甚至单一（单一而不是唯一） 3.与供应商的关系由短期交易到长期合作（在企业有需要的时候，供应商可以挺身而出） 4.

5、采购部门的角色由被动执行到主动参与（如：早期参与产品研发和日常业务需求）,duning,管理供应商不能像唐僧管徒: 一.政策不能代替管理 作为管理其核心是围绕目标制定计划、围绕计划来实施、根据实施来调整计划和目标。（例：唐僧没有给悟空设立目标，几年到哪里？定期评审吗？每周开例会吗？总结了吗？那些地方要改进？等等都没有，西天取经是走到哪里算哪里） 二.淘汰不能代替管理 唐僧动不动就把悟空逐出师门，跟我们一些公司管理供应商何其相像，淘汰不是供应商管理的全部。淘汰本身要花费大量精力，这样可能就会一边淘汰劣质供应商一边新产品就落到了劣质供应商手中，这样就会陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环。另外悟空

6、是个战略供应商，他可以没有你，但你不能没有他。,duning,管理供应商不能像唐僧管徒: 三.战略供应商更需要管理 “价格高、交期长、灵活度差” 题表面上是战略供应商不听话，其实更多的是因为我们没有战略供应商管理，大多情况下我们总是拿对付小供应商的办法来对付战略供应商，想让战略供应商服服帖帖，不见效就淘汰供应商的念头，注定就麻烦不断了。战略供应商难管，很多公司有各种理由，例如：供应商规模太大、由客户指定等等。其实这些都是借口。供应商管理就如国家外交，策略得当弹丸之地如新加坡、以色列等依然能够叱咤国际政治舞台；相反，有些巨无霸国家却从来听不到他们的声音，还是他们的战略、管理不当有关系。只要遵循一

7、定的原则、采取一定的方法，战略供应商当然是可以管理的，就如在调皮的孩子总能管一样。 案例分享,duning,集中采购不是铁板一块也不是万能药 集中采购和分散采购 这是每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分布，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就是这个道理。,duning,集中采购不是铁板一块也不是万能药 从何入手： 集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在

8、我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只为了节省成本，再不堪了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正当需求，结果事倍功半。 所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。在知道各个部门需求的前提下，切记只合理化自己部门的目标，而忽视其他部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然后权衡集中采购能否解决更多的问题，能否给公司带来更大的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任何东西都集中采购，有时候，维持现状是最好的选择。,duning,集中采购不是铁板一块也不是万能药 集中采购：解决谁的问题 集中采购以价格、交期为导向没有

9、错。但是，一定要认识到解决一些问题的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎样做整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树木不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药。 归根到底，得搞清集中采购要解决哪个部门的问题。采购从本质上讲是支持部门。如果为最大化支持部门的目标，牺牲了主导部门，例如设计、生产、销售的目标，集中采购也就变成了无本之木。举个极端的例子，一个公司只设计一种产品，该产品只有一个型号，该型号

10、只有一个零件，外带一个供应商，采购是最集中不过了，但这样的产品卖不掉，再集中又有什么意义呢？,duning,集中采购不是铁板一块也不是万能药 集中采购为什么集中不起来 矫枉过正，集采的过程中屡屡出现集中过度的现象，反倒达不到集中的目的。比如有的公司把分公司的采购权集中起来，总公司的采购在干，亲力亲为；分公司的采购在看，不但不帮忙，而且变成了内部客户，站到了集中采购的对立面。结果集采部深陷具体事务操作，无暇在系统、流程和政策等影响全局的问题上有所作为；而分公司熟悉业务、熟悉当地市场的优势也用不上。 这里的关键是什么需要集中，什么需要放权。 集中采购是把分公司、分部层面设法完成的任务，集中到总公司

11、层面，更经济、更有效地完成。集采不是为集采而集采，而是要以经济效益为根本。,duning,讨价还价不是谈判的全部 很多人分不清谈判和讨价还价，误把后者当前者。讨价还价就如老太太买菜，人家要一块，她还八毛，只在价格上做文章，没法影响到成本；而真正的谈判呢，则更多地涉及成本，通过影响成本来影响价格。讨价还价后问题并没有被解决，其目的是把问题变成对方的问题；真正的谈判呢，则更多地涉及共同解决问题。讨价还价是没有解决问题的能力，或者没有解决问题之心态时的手段，对付简单的问题尚可，但在采购和供应链管理中，我们遇到的问题往往很复杂，简单的讨价还价没法解决问题，需要借助谈判，尤其是在双方相互依赖度较高、长期

12、合作关系重要的情况下。小采购没有谈判，只有讨价还价；一方面，他们缺乏谈判的技巧；另一方面，他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。,duning,讨价还价不是谈判的全部 这个培训不是教你怎样去迫使供应商就范，而是鼓励通过谈判，寻找双赢的解决方案，即你赢我输、我赢你输之外的第三种解决方案。双赢与其说是一种解决方案，不如说是一种理念。在一个重视长远关系的环境里，公司间的理性选择还是向双赢方向发展。例如你想在价格上做文章，供应商确实没有什么可降，但他们大都很乐意和你共同寻找可省钱的地方，例如简化生产工艺、简化供应链、降低某些过高的规格要求等，通过降低成本来降低价格。总结起来，就是在设计上推行价值

13、工程/价值分析、在生产上推行精益生产、在质量上推行六西格玛管理，即前面谈到的三阶段供应链降本。这些方法论，除了谈判降价，其根本都是奔着解决问题而去的，而不是简单地对供应商说“给我降价x%，怎么降是你的事”。,duning,讨价还价不是谈判的全部 在这里， 谈判是最根本的工具，不光是跟供应商谈，更多的是跟内部客户谈。这不但需要谈判技巧，而且需要通过谈判解决问题的这种心态。很多人习惯上依赖市场竞争而不是谈判来解决问题。讨价还价就是例子。其基本假定是存在相对充分的市场竞争，我们有备选，就如老太太买菜：你要一块，我还八毛；你不卖我，我就从你旁边的摊位上买。在这种心态的驱使下，人们习惯性的寻找第二个供货

14、源，导入竞争。一品两点、甚至一品多点成了有些公司的政策，就是为系统地制造竞争，为讨价还价创造条件。但是，当这种做法成为我们工具箱里的唯一工具的时候，如果竞争不是很充分，我们就抓瞎。在很多行业，特别是多品种、小批量的行业，复杂度高，技术和质量要求高，可选供应商并不多。即使是市场竞争很充分，在特定的时段、特定的环境下，都可能存在短期的、局部的不充分竞争。就拿机械加工件来说，可选的供应商可多了；但如果你的量很大的话，短期内你很难找到具备足够产能的备选供应商，所以短期内，你还是锁定在一个供应商身上，如果你不想冒着生产线断料风险的话。,duning,讨价还价不是谈判的全部 习惯于依赖市场竞争讨价还价的人

15、，一旦面临独家供货就手足无措：人家是独家供应商，占尽优势，我们还能谈判到什么呢？我们当然有很多办法来应对，这里不予细表；我这里想说的是，其实我们天生都是谈判高手，是对付“独家供应商”的高手：我们的一生都是在跟“独家供应商”。太太让先生干什么，先生不愿意，作为太太，她总有办法，而且是和平、协作的办法，让先生做她想做的事儿。这主要是通过谈判的方式，而不是通过导入“市场竞争”，比如再找一个先生的方式来迫其就范。再比如我们的孩子大多都是独子，也是典型的“独家供应商”，虽说独子难管，但我们总有办法让他们做我们认为正确的事，这也是个谈判的过程，而不是通过导入竞争或淘汰的方法这都是讨价还价的常用手段。 所以

16、说，我们缺的不是谈判的能力或技巧；我们所缺的其实是心态，即通过谈判来共同解决问题的心态。与谈判相比，讨价还价是捷径，让我们轻而易举获得的同时，也让我们变懒变低能，从而失去了很多真正解决问题的机会。,duning,不提“谈判技巧” 不提谈判，不是因为世界大同了，不需要谈判。不是都说现在讲供应链吗，大家是伙伴关系，都一家人了，还谈什么判？是一家人不意味着没有谈判。相反最多的谈判是发生在一家人身上，有孩子的朋友想必有同感。越是一家人，就越不应该推行单边行为，所以就越应该谈判。谈判取代战争，是人类文明的重大标志。最近200多年来，讲英语的国家如美国、英国、澳大利亚、加拿大、新西兰之间再也没有发生过战争，并不是说他们没有利益冲突：英国的衰落和美国的崛起，传统方式注定是战争解决；而是因为他们采取了谈判手段。在管理学上，现代管理一大特点就是由命令式管理转变为谈判、协商式管理。,duning,不提“谈判技巧” 不提谈判，是不屑于提市面上的“谈判技巧”。光靠那些所谓的“谈判技巧”，能解决的问题有限。供应链上的实际问题，例如开发出一流的产品、把成本做下来、把质量做上去，可以从三个层次来解决。以成本