《生产现场管理的问题分析、解决资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产现场管理的问题分析、解决资料（126页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、生产现场管理的问题分析、解决与成本控制,主讲:易剑波,现场干部的职责与作用 现场干部的技能结构 日常管理的基本问题 对待工作的意识 什么是一流的现场-树立标竿,现场干部的职责与角色,现场管理者,现场管理者是指在现场里，直接管辖2060人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人。 现场管理者必须和员工一起并通过员工去工作，从而在预算内最佳地按时完成任务。,个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事,影响现场管理者的环境因素,内在环境,其他部门,公司文化,公司标准,其他同事,公司结构,企业目标,企业政策,程序,单位目标,公司计划,政策,程序,运作标准,管理各阶层的功能比重,计划
2、,组织,人事,领导 及激励,控制,高阶层经营者（Top Management） -导航至正确方向（Sail to the right direction）,中阶层管理者（Middle Management） -做对之事（Do right things）,基层干部、作业者（Operator） -把事做对 (Do things right),维持,改善,创新,高层管理,中阶管理,现场管理,作业人员,现场管理者的工作 （1）人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气 （2）作业管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法 （3）品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求 （4）设备管理
3、 正确的操作设备，维持零故障的生产 （5）安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施 （6）成本管理 节用物料减少浪费降低成本,现场管理者所需的技巧,技术 现场管理人员在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。 概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。 人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。,顾客满意五要素,顾客 满意,Q,C,D,S,F,生产成本,所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。,生 产 费 用,间接费用,直接费用,期间费用,直接工资 直
4、接材料 其他直接费用,间接工资 间接材料 其他间接费用,财务费用 管理费用 销售费用 进货费用,直接计入 产品成本,通过配比计 入产品成本,不计入产品成 本，直接计入 当期损益,成本与费用之关系,直接材料费,直接人工费,间接材料费,间接人工费,能源消耗,设备修缮费,劳保 用品,工艺 用料,工资,加班,保险 福利,水,电,低压 空气,其它 气体,设备 备件,一般 材料,杂费,办公 用品,电话 传真,差旅,交际,材料 报废,盘点 差异,单位 消耗,在库,工资,加班,保险 福利,直接 费用,间接 费用,主要 制造 成本,折旧费,现场是什么,现场是指实际发生行动的场地。企业中能满足顾客的附加价值活动，
5、就是发生在现场里。 在我们的课程里，现场指的是制造产品的地方。,现场与管理,在现场里，生产顾客满意的产品，才能使公司生存和兴旺发达。,顾客的 期 望,顾客的 满 意,现场,管理阶层 的支援,现场在总成本中降低的角色,如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。,一、改进质量 在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。,5M1E,人 Man,机 Machine,料 Materi
6、al,法 Method,测 Measure,环境 Environment,责任心不强,炉温未控制好 升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控制阀 体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未通电,湿度大,油污多,快速接头密 封性不好,炉温偏低,快速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整 机 含 水 量 高,早会,源起日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由现场管理人员与其线上的作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。 现场的早会，是每一天早上所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。是由管理人员及作
7、业员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。,现场里没有人愿意生产出不合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，主要包括下列各项： 突发的设备故障 设备受到强制劣化而超越规格允许界限 未能遵守标准 材料及零件不符合规格 未能做好5S的维持 不小心及疏忽的错误,不合格品的三大区别类别,DMAIC,M measure,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地 定义问题,改善测量系统 测量问题,科学地 分析原因,对策方案 实施改善,效果评估 改善维持,工序质量管理,将数据转换成各种图形,实时监控工序的质量状况
8、,了解数据真实性，分析图形,收集工序原始质量数据,从众多不良中 找出三大不良,继续生产和监控,设立改善项目 推进质量改善,判断 质量的变化趋势,有问题吗,预见性 质量改善,实时监控改善过程中的变化,效果好吗,标准化,Y,N,Y,【 质量改善 】,QC工作方法,OK,P,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,D,实施对策,C,效果 确认,NG,A,标准化,巩固措施,今后打算,二、改进生产力以降低成本 当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。 降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问
9、题。 当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。,现场多技能管理表,实习期,熟练期,教练期,三、降低库存 库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。,库存掩盖问题,船,湖水,库存,库存水平A,库存水平B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,四、平衡生产线 是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。
10、,行军的比喻,如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？ 队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延(不能如期交货)，同时半成品库存太高。,原料,成品,第一种尝试,走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。领队在队伍的后面大声吆喝(push)。 初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因此而加快。,半成品(WIP),原料,成品,再一次尝试,走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。 原因：1.队伍行进的速度(产出)，决定于最慢的人 2.一旦落后，最强的人最有能力追赶 问题：实务上如何应用这观念？,半成品(WIP),原料,成品,鼓的应用,鼓是物料管理系统，由计算机系统支持。 领队是生产管理催货员(e
11、xpeditor)，催促订单如期交货， 并要求整批订单数量不要散得太开,半成品(WIP),原料,成品,鼓的设置,设一个鼓摆在队伍的前面。鼓声依照走最慢者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，不要散得太开。 问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？,半成品(WIP),原料,成品,谁决定行进的速度？,问题： 如果这三人要走10公里到达目的地，预计多久可到达？,每小时： 4公里 2公里 3公里,作 业 时 间 秒,工序,1,2,3,4,5,21,17,29,25,20,改善前,作 业 时 间 秒,工序,1,2,3,4,5,21,21,25,20,改善后,25,1,1,1,1,1,1
12、,1,1,1,1,人数,人数,生产线平衡的计算,生产线的平衡率计算公式,平衡率=,各工序时间总和,人数周期时间,100,上例的平衡率=112/295100=77.2%,生产线的平衡损失率的计算公式 平衡损失率=1平衡率 上例的平衡损失率=177.2%=22.8%,生产线平衡的改善方法 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善； 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序； 增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 合并相关工序，重新排布生产工序； 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。,五、减少机器停机时间 机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生
13、产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。,可动率,运转率,生产时间,% 设备可以有效运转 （有效产出）的时间,设备有效运转 （有效产出）时间,% 设备必要的有效运转 （有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率,例,设备2,100%运转 生产 1218件产品,82.
14、1%运转 生产 1000件产品,例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,设备的七大损失 故障损失 准备、调整损失 调换刀（模）具损失 加速损失 检查停机损失 速度下降损失 废品、修整损失,3、设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。 维护：预防故障。,盲目追求运转率， 忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急， 最后是谁都不急。,我修机械你修电路， 你演戏我看戏。,使用的人
15、不做点检保养， 设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力， 忽视人对设备能力发挥的决定作用。,设备的七大损失与设备综合效率的关系,负载时间,1.故障,2.准备调整,3.调换刀(模)具,4.加速,5.空转检查停机,6.速度下降,7.报废、修整,工作 或开 动时 间,停 止 损 失,净工 作开 动时 间,速 度 损 失,价值 工作 时间,废 次 品 损 失,时间工作效率=,负荷时间停止时间,负荷时间,100%,(例)时间工作效率=46060/460100%87%,性能工作效率=,理论加工时间加工数量,100%,工作时间,(例)性能工作效率=0.5400/400100%=50%,合格品率=,加工数量报废数量,加
