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1、案例分析1国美战略管理分析概述概述l一、国美介绍一、国美介绍l二、总体环境二、总体环境l三、行业分析三、行业分析l四、家电产品消费者分析四、家电产品消费者分析l五、企业分析五、企业分析l六、战略选择六、战略选择2国美战略管理分析1.1 公司背景l国美电器（GOME）成立于1987年1月1日，现是中国大陆最大的家电零售连锁企业之一。从成立开始，国美就走“薄利多销，服务当先”的经商道路，坚持以价格、质量优良的性价比取胜。l在发展过程中，统一品牌经营，不断通过收购、开店等手段拓展一二三级市场，扩大市场份额，在收购永乐、大中后，门店数量达到空前规模，成为中国家电连锁企业巨头，其中数百家直营店面，在全国
2、设立28个分公司。l2003年，国美在香港开店，准备以香港为进军东南亚，进军国际市场的桥头堡，积累经验、人才，树立品牌，走国际化道路。l在忙于网点建设和拓展的同时，国美还积极开展电子商务，开设并不断完善了国美网上商城，以期能在电子商务方面谋得发展。l在国美不断扩张的时代，同时谋求其房地产，资本运营甚至是“制造业”的“多元化帝国版图”的扩张。l然而，国美在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面不断成熟，在向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进时，却受到08年的黄光裕事件及金融危机的影响，2009年的国美不得不重新调整战略，以优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营
3、情况较差的门店，但是至今国内仍拥有门店1114家，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。3国美战略管理分析1.2 公司的任务l国美以“成就品质生活”为企业的使命，肩负着推进中国家电产业由大到强的转变，肩负着快速算短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力中国民族品牌的责任。l以中国家电零售业的第一品牌，向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”而努力，以2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一为企业愿景。4国美战略管理分析二、总体环境二、总体环境经济环境经济环境GDPGDP房地产房地产房地产房地产居民收入居民收入居民收入居民收入消费者信心指数消费者信心指数消费者信心指数消费者信心指数政策环
4、境政策环境家电下乡家电下乡家电下乡家电下乡以旧换新以旧换新以旧换新以旧换新 5国美战略管理分析2.1经济环境经济环境一季度增长一季度增长6.1% 1二季度增长二季度增长7.9% 2三季度增长三季度增长8.9% 3根据下图也可知，中国经济趋于稳定，根据下图也可知，中国经济趋于稳定，经济复苏明显。据统计分析，家电销量经济复苏明显。据统计分析，家电销量（出货量）增长与（出货量）增长与GDP增长率之间存在增长率之间存在较显著的正相关关系，这将会明显拉动较显著的正相关关系，这将会明显拉动中国家电需求的增长中国家电需求的增长 6国美战略管理分析房地产2009年房地产市场的回暖（如下图）将会对家电新房新置需
5、求具有明显拉动作用7国美战略管理分析居民收入居民收入209年前三季度，我国城镇居民家庭人均可支配收入为7072元，同比增长11.4%，扣除物价因素，实际增长7%；农村居民现金收入人均3971元，同比增长19.6%，扣除价格因素，实际增长11.0%。8国美战略管理分析消费者信心指数消费者信心指数9国美战略管理分析20092009年，政策法规年，政策法规年，政策法规年，政策法规 ：“ “家电下乡家电下乡” ”、“ “以旧换新以旧换新” ”家电下乡的政策目标是用四年时间基本使农村主家电下乡的政策目标是用四年时间基本使农村主要家电产品拥有率达到城市要家电产品拥有率达到城市20002000年的水平，持续
6、年的水平，持续带动农村家电消费。带动农村家电消费。 “ “家电下乡家电下乡” ”政策在一定程度上刺激了中国家电政策在一定程度上刺激了中国家电消费，特别是二三级市场的消费需求，而消费，特别是二三级市场的消费需求，而“ “以旧以旧换新换新” ”则主要促进了一级市场的家电销售则主要促进了一级市场的家电销售 按照按照20092009年国家财政年国家财政200200亿元用于家电下乡补贴亿元用于家电下乡补贴的预算安排，的预算安排，20092009年内将拉动农村家电消费达年内将拉动农村家电消费达15381538亿元。亿元。10国美战略管理分析三、行业环境三、行业环境 3.13.1家电市场容量及未来增长趋势家
7、电市场容量及未来增长趋势家电市场容量及未来增长趋势家电市场容量及未来增长趋势- - 3.23.2各主要零售业态现状各主要零售业态现状各主要零售业态现状各主要零售业态现状 3.2.1 3.2.1百货大卖场百货大卖场百货大卖场百货大卖场 3.2.2 3.2.2网络商城网络商城网络商城网络商城 3.2.3 3.2.3品牌专卖连锁经营品牌专卖连锁经营品牌专卖连锁经营品牌专卖连锁经营 3.33.3行业环境行业环境行业环境行业环境 3.3.1 3.3.1家电零售连锁行业现状家电零售连锁行业现状家电零售连锁行业现状家电零售连锁行业现状3.3.23.3.2现阶段行业竞争形式现阶段行业竞争形式现阶段行业竞争形式
8、现阶段行业竞争形式 3.43.4家电零售连锁未来发展的情景预测家电零售连锁未来发展的情景预测家电零售连锁未来发展的情景预测家电零售连锁未来发展的情景预测- - 3.53.5家电连锁行业面临五种竞争力量的分析家电连锁行业面临五种竞争力量的分析家电连锁行业面临五种竞争力量的分析家电连锁行业面临五种竞争力量的分析11国美战略管理分析3.1家电市场容量及未来增长趋势-l中国家电、消费电子市场容量很大，按照2008年销售额计算达到6500亿元，未来五年可以保持10%以上的增长，10年有望达到1万亿元的市场规模。l国美、苏宁专业家电连锁企业销售额总计1000亿元左右，占到家电、消费电子总体市场规模6500
9、亿元的比例仅为15%。l而在美国、日本等家电消费成熟国家，家电和消费电子零售终端所占的比例超过60%12国美战略管理分析3.2各主要零售业态n n3.2.13.2.1百货大卖场百货大卖场百货大卖场百货大卖场 80 80年代，中国改革开放之初，商品流通流域的主力军正是百货业态这年代，中国改革开放之初，商品流通流域的主力军正是百货业态这种销售模式。然而现如今，家电的百货业态已淡出人们的记忆，百货业种销售模式。然而现如今，家电的百货业态已淡出人们的记忆，百货业态这个名字在以态这个名字在以8080后为首的主流消费群体的意识中已渐渐模糊。后为首的主流消费群体的意识中已渐渐模糊。n n3.2.23.2.2
10、网络商城网络商城网络商城网络商城借着借着8080、9090后主流人群的消费习惯的改变，以及电子商务技术的日渐后主流人群的消费习惯的改变，以及电子商务技术的日渐成熟，可以很快扩大电子商务市场。成熟，可以很快扩大电子商务市场。目前在美国等家电零售成熟市场，家电的网上零售规模占整体家电零目前在美国等家电零售成熟市场，家电的网上零售规模占整体家电零售规模的售规模的6%6%，韩国更是高达，韩国更是高达12%12%，而中国只有，而中国只有1%1%。中国电子商务市场。中国电子商务市场具有巨大的潜力。具有巨大的潜力。苏宁，国美，海尔，淘宝等等都以涉及网上商城，电子商务将会是家苏宁，国美，海尔，淘宝等等都以涉及
11、网上商城，电子商务将会是家电行业另一个利润增长点。电行业另一个利润增长点。n n3.2.33.2.3品牌专卖连锁经营品牌专卖连锁经营品牌专卖连锁经营品牌专卖连锁经营家电品牌企业为了突破渠道瓶颈，降低渠道成本，迅速切入三四级市家电品牌企业为了突破渠道瓶颈，降低渠道成本，迅速切入三四级市场，厂家自建渠道。场，厂家自建渠道。n n3.2.4 3.2.4 家电零售连锁经营家电零售连锁经营家电零售连锁经营家电零售连锁经营这正成为家电销售的主要渠道这正成为家电销售的主要渠道13国美战略管理分析3.3 家电零售连锁行业现状家电零售连锁行业现状3.3.1家电零售连锁企业的发展各阶段14国美战略管理分析3.4家
12、电零售连锁未来发展的情景预测家电零售连锁未来发展的情景预测- 行业结构模式预测家电零售连锁企业从分散到集中、到大而全进行整合形成具有协同和互补优势的合作伙伴具有规模化业务管理能力，强化品牌做大做强，经营效率提升形成差异化经营，具有核心竞争力。15国美战略管理分析服务模式变化服务方式将从商品提供转向服务提服务方式将从商品提供转向服务提供供-企业投入更多的设施；强大的服务企业投入更多的设施；强大的服务资源配置；高素质的服务人员资源配置；高素质的服务人员消费者的消费方式从大众化消费转消费者的消费方式从大众化消费转向个性化消费向个性化消费-深入的消费行为分析；客户关系深入的消费行为分析；客户关系管理；
13、灵活的消费者互动机制；强大的管理；灵活的消费者互动机制；强大的系统数据支持；详细深入的客户分析；系统数据支持；详细深入的客户分析；综合全面的产品知识；高度电子化的数综合全面的产品知识；高度电子化的数据管理体系据管理体系16国美战略管理分析连锁零售商建立与上下游建立共赢关系这种三赢关系将会带来以下改变：制造商制造商 准确的需求预测 快速准确的新品推出精益生产切合市场的营销计划有效的促销计划低成本物流管理零售商零售商 紧密的供应商战略联盟 供应商更强的资金支持 客户忠诚度/市场份额提升 购买金额及购买频度上升 更合理的网点分布消费者消费者 更个性化的购物指导 更多更新更贴近需求的商品选择 更人性化
14、的购物环境 更省时省力的购物体验供应商供应商消费者消费者零售商零售商17国美战略管理分析国际家电零售连锁国际家电零售连锁产品结构转向国际家电零售连锁模式产品结构转向国际家电零售连锁模式由传统家电专营如彩电、空调冰箱、洗衣机、碟机、摄像机、彩电、空调冰箱、洗衣机、碟机、摄像机、音响、电脑音响、电脑等向传统与信息家电专业化发展，产品结构不但包含了传统家电也包括了手机及其他通讯产品、电脑外围设备、打印手机及其他通讯产品、电脑外围设备、打印机、扫描机、家庭游戏机机、扫描机、家庭游戏机多元化发展多元化发展家电零售连锁终端将会成为产业链中的核心力量，家电连锁零售商为了应对日益薄弱的行业利润以及制造商向下游
15、渠道的挺进，在确定其核心竞争力后，将会寻求相关领域多元化的发展，一方面打通产业链，在其品牌发展成熟后，趋于OEM生产自有品牌。另一方面，基于高额利润和回报率，利用零售行业的巨大现金流，也会趋向于房地产、资本运营等不相关多元化发展，以求获得长期稳定高额的投资回报。18国美战略管理分析家电零售连锁行业关键成功因素家电零售连锁行业关键成功因素规模规模家电连锁企业的规模经营，能够凭借规模化销售、巨大的采购订单进行买断经营，不但能拿到更低价格的货品还能得到相当高的利润返还，保证了家电零售连锁企业的持续低价销售的同时还使其经营成本更低。而且在营销和地理辐射方面也有较大的优势。物流物流家电连锁企业的物流肩负
16、着保障货品及时准确供应，迅速应对市场变化的任务，又同时对企业的服务和经营成本有着重大的影响作用。融资能力融资能力家电零售连锁企业进行收购，扩张等活动以及应对价格战等都需要大笔的资金支持，所以企业的融资能力是其应对竞争，持续发展的核心能力之一。品牌品牌消费者认可企业差异化经营的明显标志之一是品牌，是连锁企业能够不断自我复制，影响消费者消费的关键。服务服务服务作为一种无形的产品，促销手段，推销技术，增值服务等都能够促进消费者的购买。影响消费者认可企业品牌。选址选址品牌定位决定门店的选址，而门店选址又决定其是否能够接近目标消费者。制度（组织能力）制度（组织能力）管理着如此“分散”的企业，必须靠制度来
17、贯彻决策的执行，靠制度来管理企业。19国美战略管理分析3.5家电连锁行业面临五种竞争力量的分析替代品的威胁新进入者的威胁现有竞争对手分析买方讨价还价的能力供应商讨价还价的能力20国美战略管理分析3.5.1新进入者的威胁新进入者的威胁我国加入世贸后开放国内零售市场，外来资本在进入超市、家居、便利店等领域以后，将对家电流通领域形成冲击，美国BESTBUY、日本“小岛电器”这样的国际家电零售巨头早已做好了进入我国市场的准备，郭台铭携手德国麦德龙进军内地3C及家电渠道。在国美身陷“黄光裕被拘”漩涡之时，外资家电零售商借机高调布局中国市场。北美家电和消费电子连锁商百思买位于上海浦东新区的两家新门店同时开
18、业，将其在华的门店数刷新到四家。此前，这家国际零售巨头在中国的开店速度仅为平均一年一家。外资的进入，将利用其资金、管理和物流配送的优势对我国的家电连锁零售构成全面冲击。因此，对我国家店连锁企业最大的潜在威胁力量是外来零售企业，特别是国际家电零售巨头。21国美战略管理分析3.5.2现有竞争对手分析现有竞争对手分析随着家电连锁行业的集中度提升，国内家电连锁企业经过几轮的收购和并购后，行业进入了寡头竞争阶段，国内两大零售巨头国美-苏宁理所当然成为最为激烈的竞争对手。22国美战略管理分析国美现有的竞争对手苏宁1）2008年度销售业绩比较年度销售业绩比较通过并购和开店，国美上市总店数达到通过并购和开店，
19、国美上市总店数达到859家，而门店每平米销售收入家，而门店每平米销售收入为为15503元，同比略微下降。而苏宁上市店面为元，同比略微下降。而苏宁上市店面为812家门店。然而，国家门店。然而，国美美2008年总收入为年总收入为458.9亿元，比苏宁少亿元，比苏宁少41亿元。利润方面，国美净利亿元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为润约为苏宁一半，为10.48亿元，而苏宁利润为亿元，而苏宁利润为21.7亿元。亿元。23国美战略管理分析国美现有的竞争对手苏宁2）发展模式的区别）发展模式的区别国美走的是先扩张市场规模，后提高经营效率的道路，现在的主要目标是提高单店的经营效率，而苏宁走的是先经营效率，
20、兼顾市场规模，现在的主要目标是扩大门店数量规模。3）品牌）品牌现如今，有国美的地方就会有苏宁，提到国美就会想起苏宁，国美、苏宁作为家电零售连锁的专业渠道，同时对于品牌的知名度，二者总是联系在一起，提谁都少不了谁。对于品牌形象，二者都不惜砸巨资从网络、广告、形象代言等在做品牌形象工程。这两个品牌在消费者看来是：国美的价格比较便宜，产品服务很一般；苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。24国美战略管理分析国美现有的竞争对手苏宁4）厂商关系：苏宁略胜一筹）厂商关系：苏宁略胜一筹国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举
21、不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益。5）融资能力比较：国美棋高一着）融资能力比较：国美棋高一着国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。25国美战略管理分析国美现有的竞争对手苏宁6）发展策略）发展策略竞争手段竞争手段两者在全国的市场扩张，依靠规模形成的强大资本实力，依靠低价
22、策略，在全国市场攻城掠地，然而苏宁的扩张相比国美更多会考虑到经营效益。国美在经历08年业绩下降的拐点后，其发展不得不兼顾效益，进行门店优化，转向差异化策略产品结构产品结构在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品(如小家电)、高周转率商品(如3C产品)的销售比例。利润结构利润结构从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务（向供应商收取的进场费，促销费，赞助费等）带来的利润是两者共同的重要利润来源。多元化和国际化战略多元化和国际化战略循着国美的发展路径可以看到其发展的趋势：连锁专卖模式的确定规模化经营多元化（地产、资本运作） 国际化。国美的国际化战略暂时止步于香港、澳门国际化市场，也在不
23、断为东南亚等市场作准备。而苏宁则更多专注于其核心业务的经营，在规模化经营后，寻求拓展国外市场，在09年收购了日本家电老牌连锁LAOX，以其为跳板，积累国际品牌经营和管理以及国际化整合方面的经验，积极准备进入国际化市场。可以看出，国美和苏宁都将消费者结构较为类似的东南亚、亚洲市场作为国际化的前沿阵地。26国美战略管理分析3.5.3 替代品的威胁替代品的威胁1）家电网络商城）家电网络商城虽然电子商务在近几年的发展当中，出现迅猛发展的势头。但是家电，3C类产品，注重的是服务以及体验，而电子商务无法提供，这是其硬伤之一；中国老百姓的消费意识还处于一种在固定场所消费的习惯，消费者的消费习惯的改变还需要相
24、当长的一段时间；电子商务营运方面的问题也阻碍了其进一步快速发展，一方面，由于规模问题带来的资金问题将会困扰着专业电子商务运营商。所以不会构成主要威胁。27国美战略管理分析2）品牌专卖连锁经营）品牌专卖连锁经营品牌专卖连锁经营有以下优势优势：1.品牌店的开设避免了与终端同类竞品的竞争2.培养顾客的忠诚度，提高服务水平。品牌店由于有售后服务队伍的直接支持，这样能提供更到位服务。3.扩张速度快，特别适合于中国“人口规模巨大，消费总量惊人，购买力日益增强”的二三级市场的开拓。劣势：劣势：经销网络布局分散、缺乏规模效应、渠道重复投资、物流成本高昂品牌专卖将会对连锁经营构成一定的威胁3）三、四级市场专业电
25、器店）三、四级市场专业电器店目前，三四级市场专业电器店是中国电器销售主要渠道之一，由于其开店成本小，利润高，调整灵活，特别适合于消费量较分散的三四级市场，会对家电零售连锁的三四级市场的扩展产生一定的阻碍作用。28国美战略管理分析3.5.4 供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力在家电零售连锁企业大举扩张时，不但采取了在家电零售连锁企业大举扩张时，不但采取了“吃差价吃差价”的盈利模式，还利用其销售规模加大返利和缴纳通道的盈利模式，还利用其销售规模加大返利和缴纳通道费用，供应商对其又爱又恨。费用，供应商对其又爱又恨。供应商通过品牌加盟，网上商城，不断完善销售渠道，供应商通过品牌加盟，网上商城，不
26、断完善销售渠道，随着其销售渠道的日渐完善，家电零售连锁企业的价格随着其销售渠道的日渐完善，家电零售连锁企业的价格优势地位将会有所下降。优势地位将会有所下降。29国美战略管理分析3.5.5 买方讨价还价的能力买方讨价还价的能力根据调查，从购买动机来看，收入增加和产品降价直接推动了新型家电和新科技数码产品的进入家庭，占购买总动机的43%，更新换代占21%，住房条件的改善占19%，结婚搬家的占31%；从服务方面来看，40%的消费者认为品牌专卖店做得好，33%消费者认可家电零售连锁企业；从购买便利性来看，52%的企业更偏重于3公里范围内购物，30%的消费者偏重于30分钟的车程购物；消费者已形成自己的消
27、费习惯，对商家提供的商品和服务有了较高的要求，消费趋于理智，会通过货比三家，从中选择价格最低，服务最好的商家。-从以上消费者购买偏好的改变，可以看出消费者在购买过从以上消费者购买偏好的改变，可以看出消费者在购买过程中议价能力不断增强买方议价能力给卖方带来了一定的威胁。程中议价能力不断增强买方议价能力给卖方带来了一定的威胁。30国美战略管理分析四、家电产品消费者分析四、家电产品消费者分析我国家电市场消费特征和消费者需求的我国家电市场消费特征和消费者需求的变化变化目前国内家电市场总体仍处在平稳上升阶段，一、二级市场和三、四级市场呈现二元化格局，以更新换代为主题的城市市场和以普及为主旋律的农村市场。
28、31国美战略管理分析一、二级市场的家电消费越来越倾向于个性化得需求，对于家电的样式，款式，功能，质量，服务，时尚等都有了较高的要求。而三四级市场正处于普及阶段，较为关注的产品的价格和质量。如右图：如右图：32国美战略管理分析五、企业分析五、企业分析n n业绩改善业绩改善业绩改善业绩改善n n近日，国美电器发布了近日，国美电器发布了20092009年前三季度的业绩，今年一月至九月，国美电器实现年前三季度的业绩，今年一月至九月，国美电器实现销售收入人民币销售收入人民币314.30314.30亿元，同比下降较今年中期时收窄至亿元，同比下降较今年中期时收窄至13.64%13.64%，销售收入，销售收入
29、按季度持续提升，今年第一、第二和第三季度环比分别上升按季度持续提升，今年第一、第二和第三季度环比分别上升3.24%3.24%、8.79%8.79%和和2.85%2.85%。n n业绩提升原因业绩提升原因业绩提升原因业绩提升原因n n政府推行的经济刺激政策于第二季度末开始体现其效益，消费者信心逐步恢复，政府推行的经济刺激政策于第二季度末开始体现其效益，消费者信心逐步恢复，同时以旧换新政策的实施进一步带动集团第三季度的销售，加上集团有效实行以同时以旧换新政策的实施进一步带动集团第三季度的销售，加上集团有效实行以提升盈利能力的战略转型，业绩表现得以按季度持续改善。提升盈利能力的战略转型，业绩表现得以
30、按季度持续改善。n n营运效率的平稳增长体现了我们以提高单店效益及盈利能力为导向的战略转型已营运效率的平稳增长体现了我们以提高单店效益及盈利能力为导向的战略转型已初见成效。国美的单店经营质量在未来几个月中将初见成效。国美的单店经营质量在未来几个月中将延续增长趋势延续增长趋势延续增长趋势延续增长趋势。n n未来展望未来展望未来展望未来展望n n国美将继续通过改造门店和规范同供应商关系，探索提高供应链效率，实现可持国美将继续通过改造门店和规范同供应商关系，探索提高供应链效率，实现可持续发展和不断满足消费者需求。续发展和不断满足消费者需求。 n n一方面优化销售网络，关停一些低效的门店，提高单店盈利
31、水平；一方面优化销售网络，关停一些低效的门店，提高单店盈利水平；n n另一方面通在降价促销、缩短结算周期等改善厂商关系，另一方面通在降价促销、缩短结算周期等改善厂商关系， 使厂家在国美系统中的使厂家在国美系统中的投入产出比最大化。投入产出比最大化。n n5.15.1）企业业绩表）企业业绩表）企业业绩表）企业业绩表现现现现33国美战略管理分析5.2）管理层分析）管理层分析国美在经历了黄光裕事件国美在经历了黄光裕事件后，步入了后黄光裕时代，组后，步入了后黄光裕时代，组织管理结构也为应对危机而作织管理结构也为应对危机而作了相应的调整，在国美在完成了相应的调整，在国美在完成应对危机使命，解散了国美特应
32、对危机使命，解散了国美特别行动委员后，实施了从未有别行动委员后，实施了从未有过的过的股权激励实施方案：股权激励实施方案：股权激励方案涉及总计股权激励方案涉及总计3.833.83亿股股份，按照公告中最低行亿股股份，按照公告中最低行权价每股权价每股1.91.9港元来计算，该方港元来计算，该方案总金额近案总金额近7.37.3亿港元，激励惠亿港元，激励惠及高管层总共及高管层总共105105人。人。改革内容：改革内容：一、事业部改革一、事业部改革二、引入贝恩资本，重组董事局二、引入贝恩资本，重组董事局三、实行股权激励，稳定团队，规范上三、实行股权激励，稳定团队，规范上市公司治理市公司治理34国美战略管理
33、分析5.35.3） SWOTSWOT分析分析分析分析 1.网络布局和门店规模网络布局和门店规模2.强大的供应链信息系统强大的供应链信息系统3.自我配送网络自我配送网络4.资金实力资金实力5.企业文化及执行力企业文化及执行力6.品牌优势品牌优势7.人才培养人才培养优势优势1. 供应商关系不和谐供应商关系不和谐2. 资源未能完全整合资源未能完全整合3. 门店经营质量不理想门店经营质量不理想4. 家族式企业，不利管理和留住人才家族式企业，不利管理和留住人才5. 物流能力未能充分改善，运营成本物流能力未能充分改善，运营成本仍偏高仍偏高6. 企业盈利模式单一，增值服务价值企业盈利模式单一，增值服务价值小
34、，质量不理想小，质量不理想7. 厂家促销员各自为政，不利于销售厂家促销员各自为政，不利于销售服务质量的提高服务质量的提高8. 品牌知名度高，品牌内涵低品牌知名度高，品牌内涵低9. 核心竞争力还未形成核心竞争力还未形成 劣势劣势35国美战略管理分析1.电子商务的发展潜力电子商务的发展潜力 2.巨大家电的市场潜力巨大家电的市场潜力3. 国家政策国家政策4. 行业发展规律行业发展规律机会机会1.厂商自建渠道厂商自建渠道2.外来入侵者外来入侵者3.黄光裕事件对品牌的影响黄光裕事件对品牌的影响4. 并购后遗症，减缓其扩并购后遗症，减缓其扩张速度张速度威胁威胁36国美战略管理分析六、战略选择六、战略选择
35、Swot战略矩阵战略矩阵37国美战略管理分析38国美战略管理分析企业战略定位企业战略定位n n实施成本领先战略和差异化战略，形成核心竞实施成本领先战略和差异化战略，形成核心竞争力争力n n不断优化网络，提高单店效率，向成熟阶段迈不断优化网络，提高单店效率，向成熟阶段迈进；进；n n在价格上形成竟争优势，不能仅仅依靠上游商在价格上形成竟争优势，不能仅仅依靠上游商家的采购优势，还需努力参与供应商合作，从家的采购优势，还需努力参与供应商合作，从源头上控制成本；源头上控制成本；n n靠正确的战略定位、先进的物流管理技术，获靠正确的战略定位、先进的物流管理技术，获得比竞争对手更低的经营成本优势；得比竞争对手更低的经营成本优势；n n靠差异化的经营与服务，做好品牌与服务，靠靠差异化的经营与服务，做好品牌与服务，靠创新价值链，提供增值服务，这是来自于内部创新价值链，提供增值服务，这是来自于内部优势的持续成长动力。优势的持续成长动力。39国美战略管理分析
