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1、第十二章第十二章组组 织织 变变 革革 学习要点学习要点n第一节第一节 组织变革概述组织变革概述n第二节第二节 组织变革理论组织变革理论n第三节第三节 组织惰性及其克服组织惰性及其克服第一节第一节 组织变革概述组织变革概述二、组织变革的动力二、组织变革的动力三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力n（一）人的惰性（一）人的惰性n（二）选择性信息加工（二）选择性信息加工n（三）恐惧改革（三）恐惧改革n（四）威胁既得利益（四）威胁既得利益四、减少阻力的方法四、减少阻力的方法n1、通过教育确保达成共同的变革愿景。、通过教育确保达成共同的变革愿景。n2、通过沟通化解信息失真与误解。、通过沟通化解信息失真与
2、误解。n3、通过促进与支持消解反对者的焦虑不安。、通过促进与支持消解反对者的焦虑不安。n4、通过谈判和收买人心克服权力集团的反对。、通过谈判和收买人心克服权力集团的反对。n5、通过操纵和合作试图得到一个权力集团的支持。、通过操纵和合作试图得到一个权力集团的支持。n6、通过正面引导树立理想的行为模式。、通过正面引导树立理想的行为模式。n7、通过一致反应表明改革者的立场。、通过一致反应表明改革者的立场。n8、通过有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果、通过有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果减低经济性负面情绪。减低经济性负面情绪。五、组织变革的过程五、组织变革的过程n 组织变革的过程有一定的轨道与规
3、律可循。卢因的组织变革的过程有一定的轨道与规律可循。卢因的“解冻、变革、再冻结解冻、变革、再冻结”三阶段理论具有代表性三阶段理论具有代表性n （一）解冻（一）解冻n 解冻是鼓励人们正视现实，认识到变革的必要性，接解冻是鼓励人们正视现实，认识到变革的必要性，接受变革。受变革。 n （二）变革（二）变革n 变革是指变革的方向和方法，通过变革使组织成员形变革是指变革的方向和方法，通过变革使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式，认同与内在化在变革期成新的态度和接受新的行为方式，认同与内在化在变革期起很大作用。起很大作用。 n （三）再冻结（三）再冻结n 再冻结过程是指利用必要的强化方法，使已经实现的
4、再冻结过程是指利用必要的强化方法，使已经实现的变革稳定化，使新的态度与新的行为得到维持与巩固。变革稳定化，使新的态度与新的行为得到维持与巩固。 六、组织变革的方式六、组织变革的方式（一）温和式变革（一）温和式变革温温和和式式变变革革是是指指在在原原有有的的组组织织结结构构框框架架内内作作些些局局部部的的、小小型型的的、简简单单的的、量量变变式式的改革。的改革。 （二）激进式变革（二）激进式变革激激进进式式变变革革是是指指涉涉及及组组织织全全局局的的、复复杂杂的的、质变的、突变式的变革。质变的、突变式的变革。 七、组织变革的内容七、组织变革的内容n（一）组织结构变革（一）组织结构变革n（二）技术
5、变革（二）技术变革n（三）人事变革（三）人事变革第二节第二节 组织变革理论组织变革理论n一、组织生命周期理论一、组织生命周期理论n组组织织生生命命周周期期理理论论由由格格雷雷纳纳提提出出，其其基基本本观观点点是是：组组织织像像任任何何生生物物体体一一样样，都都有有着着自自己己的的生生命命周周期期，大大致致可可以以分分为为创创业业、聚聚合合、规规范范化化、成熟、再成长或衰退五个阶段。成熟、再成长或衰退五个阶段。 组织的生命周期图组织的生命周期图二、组织变革阶段理论二、组织变革阶段理论n 组织变革八阶段（一）组织变革八阶段（一） n1形成紧迫感：研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况，发现危机、潜在
6、危机或重生的机遇，并商讨对策。n2建立改革指导委员会：建立一个强大的致力于改革的指导委员会，使委员会同心协办。n3努力制定相应的战略：提出设想，帮助指明改革的方向，确立实现这一目标的战略。n4利用“第四种权力”：利用所能获得的传统媒介，不断传播新的设想和战略，使改革指导委员会以自己的言行告诉员工该怎么做 组织变革八阶段 n 组织变革八阶段（二）组织变革八阶段（二） n5合理授权：消除障碍；改变破坏改革设想的体制和结构；鼓励冒险和提出反传统的观念，采取不符合传统观念的行动n6创造立竿见影的短期收益：制定旨在使经营状况有明显改善，或者是取得收益的计划；创造短期的收益；大张旗鼓地奖励那些给企业带来收
7、益的人n7利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变革设想的制度结构和政策：雇佣、提拔和培养能实施改革设想的人，以新计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力n8制度化策略：采取面向顾客和旨在提高生产力的行动；加强领导、改善领导的工作作风；通过更有效的管理改善经营状况；明确新行为同企业获得成功之间的关系三、组织变革系统理论三、组织变革系统理论战略组织安排目标方法人员环境因素输入输出组织变革系统模型组织变革系统模型 四、组织变革控制理论四、组织变革控制理论第三节第三节 组织惰性及其克服组织惰性及其克服组织惰性理论组织惰性理论 n（一）组织演化说（一）组织演化说n（二）行为惯性说（二）行为惯性说n
8、（三）规则冲突说（三）规则冲突说二、组织惰性的基本类别二、组织惰性的基本类别n（一）文化惰性（一）文化惰性n（二）体制惰性（二）体制惰性n（三）运营惰性（三）运营惰性三、克服组织惰性的基本途径三、克服组织惰性的基本途径n（一一）政政企企分分开开是是克克服服体体制制惰惰性性的基础的基础n（二）应注意组织文化的层次性（二）应注意组织文化的层次性n（三）建立良好的内部治理机制（三）建立良好的内部治理机制n（四）创新运营思维方式（四）创新运营思维方式n（五）再设计组织流程（五）再设计组织流程 思考与讨论题思考与讨论题n n1 1、组织变革的必要性是什么？、组织变革的必要性是什么？、组织变革的必要性是什
9、么？、组织变革的必要性是什么？n n2 2、组织变革最重要的动力是什么？、组织变革最重要的动力是什么？、组织变革最重要的动力是什么？、组织变革最重要的动力是什么？n n3 3、减少组织变革阻力的方法有哪些？、减少组织变革阻力的方法有哪些？、减少组织变革阻力的方法有哪些？、减少组织变革阻力的方法有哪些？n n4 4、试评述组织变革控制理论？、试评述组织变革控制理论？、试评述组织变革控制理论？、试评述组织变革控制理论？n n5 5、组织惰性的主要内涵是什么？、组织惰性的主要内涵是什么？、组织惰性的主要内涵是什么？、组织惰性的主要内涵是什么？n n6 6、国企改革的复杂性与艰巨性表现在、国企改革的复
10、杂性与艰巨性表现在、国企改革的复杂性与艰巨性表现在、国企改革的复杂性与艰巨性表现在哪些方面？哪些方面？哪些方面？哪些方面？本章案例解读：本章案例解读：n美国炼铝公司的重大变革美国炼铝公司的重大变革n在匹兹堡市区最近的一个夏日里，美国炼铝公司（在匹兹堡市区最近的一个夏日里，美国炼铝公司（Aluminum Co. of America）的首席执行官保罗）的首席执行官保罗奥尼尔（奥尼尔（Paul Obneil）公布了这个原料）公布了这个原料“巨人巨人”的宏伟规划。该规划将要对这的宏伟规划。该规划将要对这个横跨个横跨22个国家、拥有个国家、拥有63000多名员工的公司进行一次全面彻底多名员工的公司进行
11、一次全面彻底的革新。的革新。n奥尼尔提出了一个新结构，它集中于美国炼铝公司的主顾和业务奥尼尔提出了一个新结构，它集中于美国炼铝公司的主顾和业务单位：单位：“不是匹兹堡，不是为它们服务的副总经理们，也不是董不是匹兹堡，不是为它们服务的副总经理们，也不是董事长，而是业务单位。事长，而是业务单位。”公司集中所有的资源为了这一个目标，公司集中所有的资源为了这一个目标，并联系和支持着公司的并联系和支持着公司的22个业务单位。个业务单位。n与变革有关的不仅仅是公司结构一个因素。通过引进公司的新战与变革有关的不仅仅是公司结构一个因素。通过引进公司的新战略，奥尼尔向众人皆知的持续改进的变革观点提出挑战。他声称
12、，略，奥尼尔向众人皆知的持续改进的变革观点提出挑战。他声称，这个方法对那些已经成为市场领导者的公司或许奏效，但是，这个方法对那些已经成为市场领导者的公司或许奏效，但是，“如果你落后于世界领先水平，这是个糟糕的方法；如果你远远落如果你落后于世界领先水平，这是个糟糕的方法；如果你远远落后于世界水平，这可能是一个灾难性的方法。后于世界水平，这可能是一个灾难性的方法。”n对美国炼铝公司来说，它们似乎是个落伍者。奥尼对美国炼铝公司来说，它们似乎是个落伍者。奥尼尔认为，公司需要做出迅速的巨大改进，而不是缓尔认为，公司需要做出迅速的巨大改进，而不是缓慢的渐进变革。奥尼尔对员工提出的挑战是：两年慢的渐进变革。奥尼尔对员工提出的挑战是：两年内要消除公司和世界先进水平之间差距的内要消除公司和世界先进水平之间差距的80%。n“等到外部事件来迫使组织进行变革，这是最佳的等到外部事件来迫使组织进行变革，这是最佳的反应式管理办法，但也是最胆小的管理做法。反应式管理办法，但也是最胆小的管理做法。”他他告诉员工：领导并不是告诉员工：领导并不是“那种组织绩效一团糟以至那种组织绩效一团糟以至于股东强烈要求改革现状的强迫变革者。于股东强烈要求改革现状的强迫变革者。”n讨论：讨论：n如何评价奥尼尔实施组织变革的方法？
