绩效管理指标设计课件

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1、1 1绩效管理指标设计绩效管理指标设计 2绩效考评指标体系设计适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系；个人绩效考评指标体系；不同性质指标构成的考评体系品质特征型绩效考评指标体系；行为过程型绩效考评指标体系；工作结果型绩效考评指标体系；指标体系的设计原则针对性原则；科学性原则；明确性原则；绩效目效目标来源一：公司来源一：公司战略和部略和部门目目标3业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：示例：绩效目效目标分解分解1 1、业务业务重点及公司重点及公司重点及公司重点及公司级级KPIKPI4公司业务重点公司业务重点KPIKPI在在20022002年维持或增加销售

2、额年维持或增加销售额销售额达到销售额达到2020亿亿市场份额维持在市场份额维持在30%30%或增或增加到加到32%32%通过减少废品数量提高利润率通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到废品、次品率减少到5%5%2 2、一、一、一、一级级部部部部门门KPIKPI5公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1 1在在20022002年内维持年内维持或增加市场份额或增加市场份额1 1、销售额销售额达、销售额销售额达到到2020亿亿1 1、 销销 售售 额额2020亿亿

3、 2 2、市市场场占占有有率率 30%30%， 挑挑战战 目目 标标 为为32%32%3 3、客客户户满满意意度为度为80%80%1 1、采采购购缺缺陷陷率降低率降低5%5%2 2、单单板板加加工工合格率为合格率为95%95%3 3、废废品品、次次品品 数数 量量 减减 少少5%5%4 4、工艺改进、工艺改进1 1、销销售售人人员员及及时满足率时满足率100%100%2 2、骨骨干干员员工工流流失率降低失率降低2%2%3 3、在在生生产产部部推推行行 全全 员员 QCCQCC活活动动4 4、生生产产人人员员技技 能能 合合 格格 率率 为为95%95%2 2、市市场场份份额额维维持持在在30%

4、30%或增加到或增加到32%32%2 2通过减少废品数量通过减少废品数量提高利润率提高利润率废废品品、次次品品数数量量减减少少5%5%3 3、子部、子部、子部、子部门门KPIKPI6一级一级一级一级部门部门部门部门KPIKPIKPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标二级部门考核指标二级部门考核指标招聘专员招聘专员招聘专员招聘专员培训专员培训专员培训专员培训专员1 1、销销售售人人员员及及时时满满足足率率100%100%2 2、骨骨干干员员工工流流失失率率降降低低2%2%3 3、 在在 生生 产产 部部 推推 行行 全全 员员QCCQCC活动；活动；8 8月底完成月底完成4 4、生生产产人人

5、员员技技能能合合格格率率为为95%95%1 1、销销售售人人员员及及时时满满足足率率100%100% 2 2、改改进进招招聘聘员员工工的的面面试试方方法法，以以便便招招聘聘到到或或保保留留住住更优秀的销售人员。更优秀的销售人员。1 1、全年进行三次、全年进行三次QCCQCC培培训，在训，在3 3月份建立月份建立QCCQCC活活动领导小组，明确工作职动领导小组，明确工作职责；责；4 4月初在生产部推行全月初在生产部推行全员员QCCQCC活动；活动；2 2、调查质量低下问题的原、调查质量低下问题的原因，因，3 3月底前开发出相关培月底前开发出相关培训课程，训课程，4 4月份开展针对性月份开展针对性

6、培训，培训覆盖率为培训，培训覆盖率为95%95%，生产人员技能合格率为，生产人员技能合格率为95%95%绩效目效目标来源二：来源二：应负责任任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。7示例：示例：应负责任与任与绩效目效目标之之间的关系的关系8某公司A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应 负 责 任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司

7、的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目效目标来源

8、三：内、外部客来源三：内、外部客户需求需求9涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识某公司人力资源部秘书涉及的内、外部客户10KPI（关键业绩指标）是推动组织价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对组织战略目标的分解，并随 组织战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反

9、映， 而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动组织战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经 营活动中11一般绩效评价体系以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图；是自下而上根据个人以往的绩效产生；以财务指标为主，非财务指标为辅；来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正；战略导向的KPI体系以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务；是在组织内部自上而下对战略目标

10、层层分解产生；结合财务与非财务指标；来源于组织战略目标与竞争的需要；12关键绩效结果领域的选择关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方面问题： 实现战略目标的标志是什么？ 什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？ 环境/变化的主要压力是什么？ 2）跟进选择： 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系13绩效结果通过四个方面考虑形成指标绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规

11、率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前14案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2008年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行

12、业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：3030 2525 1010 8 8某公司案例： KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文

13、化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长15某公司的指某公司的指某公司的指某公司的指标标分解分解分解分解16人与文化工作氛围工作氛围 文化文化能力能力HRHR系统系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额市场份额 营销网络营销网络市场形象市场形象 市场竞争市场竞争力力产品产品多样多样化化响应响应市场市场的速的速度度研发研发的有的有效性效性供应供应商管商管理理物料物料管理管理质量质量改善改善服务服务质量质量培训培训客户客户主要主要项目项目管理管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案 例17客户服务客户服务某公司的某公司的案 例项目满意度2 2预算完成的准时性1 1主

14、要项目主要项目主要项目主要项目的管理的管理的管理的管理客户对培训的满意度2 2关于培训内容和培训效果的时候调查1 1提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力9 9在事发第一时间解决问题的次数8 8一年中产品安装的失败率7 7对顾客寻求职员的响应速度6 6准时完成安装的百分率5 5承诺为客户安装产品的守时性4 4产品安装的单位人工成本3 3客户对服务态度的抱怨2 2客户对产品的抱怨1 1为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标序

15、号序号序号序号目标目标目标目标要素要素要素要素项目满意度2 2预算完成的准时性1 1主要项目主要项目主要项目主要项目的管理的管理的管理的管理客户对培训的满意度2 2关于培训内容和培训效果的时候调查1 1提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力9 9在事发第一时间解决问题的次数8 8一年中产品安装的失败率7 7对顾客寻求职员的响应速度6 6准时完成安装的百分率5 5承诺为客户安装产品的守时性4 4产品安装的单位人工成本3 3客户对服务态度的抱怨2 2客户对产品的抱怨1 1为顾客提供高质量的

16、产品服务质量服务质量服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标序号序号序号序号目标目标目标目标要素要素要素要素18市场领先市场领先某公司的某公司的案 例19技术创新技术创新某公司的某公司的案 例主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标序号序号序号序号目标目标目标目标要素要素要素要素总 研发成本4产品通过商业运作可行性论证的百分率3单位产品成本的回收周期2成本预绩效（产品毛利率）1管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。研发的研发的研发的研发的有效性有效性有效性有效性产品预试时间7新产品所含核心技术的多少6产品维护的复杂程度5产品制造的难易成都4文档的

17、标准化与管理3研发周期2在 既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况1能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。响应市场响应市场响应市场响应市场的速度的速度的速度的速度开发新技术的能力6相对于行业而言，公司产品线的宽度5新产品开发的数目4申请专利的数目3与竞争对手相比公司产品的差异程度2与竞争对手相比公司产品线的宽度1在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标序号序号序号序号目标目标目标目标要素要素要素要素总 研发成本4产品通过商业运作可行性论证的百分率

18、3单位产品成本的回收周期2成本预绩效（产品毛利率）1管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。研发的研发的研发的研发的有效性有效性有效性有效性产品预试时间7新产品所含核心技术的多少6产品维护的复杂程度5产品制造的难易成都4文档的标准化与管理3研发周期2在 既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况1能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。响应市场响应市场响应市场响应市场的速度的速度的速度的速度开发新技术的能力6相对于行业而言，公司产品线的宽度5新产品开发的数目4申请专利的数目3与竞争对手相比公司产品的差异程度2与竞争对手相比公司产品线的宽度1在各细分市场

19、上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性 KPIKPI设计方法二：设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）20 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡 综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过

20、员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。21综合记分卡 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。2223财财 务务 角角 度度 主主 要要 考考 核核 提提 供供 给给 股股 东东 的的 最最 终终 价价 值值 。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与

21、考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。股股 东东 价价 值值 资资 产产 利利 用用 成成 本本 下下 降降 收收 入入 增增 长长 如何设计财务指标24依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- - - - 成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现

22、有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）-资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源-提升现有客户的获利水平效率提升策略-降低运作成本-提高资产的利用效率综合记分卡 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务

23、绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。2526客客 户户 角角 度度 是是 指指 以以 客客 户户 的的 眼眼 光光 来来 看看 待待 企企 业业 的的 经经 营营 活活 动动 。客客 户户 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 五五 种种 类类 别别 ： 客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获 利利 率率 赢赢 得得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标如何设计顾客指标27根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提

24、供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先成本领先顾客至上顾客至上产品领先产品领先 竞争的差异化因素竞争的差异化因素基本要求基本要求综合记分卡 内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程

25、，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。2829内内 部部 流流 程程 角角 度度 关关 注注 能能 提提 升升 企企 业业 经经 营营 水水 平平 的的 关关 键键 流流 程程 。内内 部部 流流 程程 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 ： 选选 择择 / /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 / /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研研 发发

26、 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 / /服服 务务 综合记分卡 学习与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 3031学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们 是 综 合 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础 。员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 结结 果果 员 工 职 业 度 系

27、统 与 技 术 员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 员 工 认同 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率32通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员 工 技能 33使命、价值观和远景战 略 最高层 次平衡 计分

28、卡 财务维度财务维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成长维度目标 指标 目的 行动 业务单 位平衡 计分卡 财务维度财务维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成长维度目标 指标 目的 行动 部门小 组平衡 计分卡 财务维度财务维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成长维度目标 指

29、标 目的 行动指标分解过程指标分解过程案例：A公司（综合平衡记分法方法） 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。34发展思路发展思路新新产产品品、新新客户客户财务的策略目标财务的策略目标收收入入的的增增长长与与收收入入结结构构的的改改善善，促促进进新新产产品诞生。品诞生。客客户户的的策策略略目标目标取取得得客客户户对对公公司司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新新软软件件产产品品成成功功研研发发、对对外外加加工工与与系系统统集集成成服服务务质量的提高。质量的提高。学习与成长学习与成长人人才才队队伍伍的的形形成与人才培养成与人才培养

30、若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标案例：A公司（综合平衡记分法方法） （续）35公司及其公司及其发展思路发展思路财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习和成长学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1） 新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2） 现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3） 软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4） 基本利润水平（保持基本基本水平即可）5） （未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1） 新客户数

31、量2） （软件）对新客户销售额在总销售额中 （软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、 软件模块（控件）研发完成率 =实际完成数/计划完成数2、 客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、 核心骨干流动率2、 人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的

32、关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。36KPI设计方法三：标杆基准法（Benchmarking）标杆基准法的两个关键点寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。37标杆基准的类型按照特性分为三类： 战略与略与战术的的标杆系杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等） 管理管理职能的能的标杆系杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等） 跨跨职能的能的标杆系杆系统（客户标准、成本标准等）按照标杆参照的对象分为三类： 个体行个体行为标杆杆 流程流程标杆杆 系系统标杆杆38