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1、授课教师：唐卫宁V1 企业管理模式企业管理模式 研讨研讨1金州集团管理模式课程一：管理模式概述二：中国企业管理模式三：国外企业管理模式四：先进制造管理模式(专题)2金州集团管理模式课程背景背景: :全球迎接第三次管理革命全球迎接第三次管理革命第一次管理革命以效率为核心的科学管理，要的是效率，20世纪开始； 第第二二次次管管理理革革命命以质量为核心的全面质量管理，20世纪50年代开始；质量管理在全球的盛行还归功于两位质量管理家的推波助澜，一个是爱德华戴明，一个是约瑟夫朱兰。戴明有一句很有味道的名言：“质量无需惊人之举，但她是企业生命之源。生命不息，质量不止。”戴明因为对世界质量管理发展作出的卓越
2、贡献而享誉全球。在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。作为质量管理的先驱，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着巨大的影响。戴明的主要理论就是著名的“质量管理14点”，这种思想是全面质量管理的重要理论基础。戴明还首次提出PDCA的循环理论。 第三次革命第三次革命以用户个性化需求为核心的业务流程再造。3金州集团管理模式课程第一模块：企业管理模式概述一、管理模式的概念什么是模式？解决某一类问题的方法论：解决某一类问题的方法论：在我们环境之中不断出现的问题然后描述出该问题解决的方案的核心，通过这种方式，可直接使用解决方案。什么是企业管理模式？一种成型的、能供人们直接参考运用的
3、完整的管理体系。企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。管理模式=管理理念+系统结构+操作方法4金州集团管理模式课程二、管理模式的分类1.传统/等级模式：提高组织效率，对员工实行平等式的管理2.系统模式：强调人与人、部门与人、人与部门、部门与部门之间的整体协调，对员工进行协作互动式管理3.现代人本主义模式：以人为中心，强调个体作用，对员工进行民主、开放的管理。5金州集团管理模式课程三、管理模式的五中演进1.管理2.监督3.监控4.管控5.治理6金州集团管理模式课程四、五种企业管理模式比较（一）亲情化管理模式（二）友
4、情化管理模式（三）温情化管理模式（四）随机化管理模式（五）制度化管理模式7金州集团管理模式课程1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时
5、期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。8金州集团管理模式课程2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个
6、民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读水浒，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。9金州集团管理模式课程3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把
7、强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈
8、利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。10金州集团管理模式课程3.温情化管理模式 管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 11金州集团管理模式课程4.随机化管理模式在现实中
9、具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更
10、改，最后只能是企业完蛋。12金州集团管理模式课程5.制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品
11、，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。13金州集团管理模式课程制度化制度化管理模式六大模块管理模式六大模块模块四模块四团队团队建设管理建设管理模块一模块一领导领导决策管理决策管理实现组实现组织宣称织宣称的目的的目的模块三模块三人力人力资源资源管理管理模块二模块二战略战略目标管理目标管理模块五模块五激励激励奖励管理奖励管理模块六模块六信任信任沟通管理沟通管理14金州集团管理模式课程五、建立管理模式
12、应该考虑的因素（一）企业管理的内容和范畴（二）文化基础（三）国情基础（四）先进性和前瞻性15金州集团管理模式课程六、建立现代企业管理模式的新理念（一）知识已经成为最为重要的资源（二）企业再造是一场管理的革命（三）学习型组织是未来企业的模式（四）组织结构的倒置-将来组织中权力的大规模转移（五）跨文化管理-处理好异文化之间的交融与冲突16金州集团管理模式课程第二模块第二模块: :中国企业管理模式中国企业管理模式17金州集团管理模式课程 ( (一一) )中国企业管理先后经历了四个发展阶段中国企业管理先后经历了四个发展阶段第一阶段：1978年1984年，管理启蒙期。第二阶段：1985年1993年，制度
13、创新期。第三阶段：1994年2000年，中西融合期。同时一小部分的中国企业如海尔、长虹、TCL等开始高擎国际化大旗，进军国际市场。第四阶段：2001年2004年，接轨国际期。2001年12月11日，中国正式成为世界贸易组织的一员。与一些国外的管理模式，如丰田的精益生产管理模式、三星的三维管理模式、惠普的人本管理模式等相比，OEC管理是中国企业在自身发展过程形成的，它更多的符合中国企业员工的人性特点和中国企业实际，是一种典型的具有中国特色的管理模式。18金州集团管理模式课程联想集团的管理模式联想集团的管理模式“娃哈哈娃哈哈”企业管理模式企业管理模式海尔集团的管理模式海尔集团的管理模式美菱模式美菱
14、模式 ( (二二) )中国典型制造企业管理模式中国典型制造企业管理模式19金州集团管理模式课程美菱模式 管理创新是美菱创新企业文化的基础。管理创新是美菱创新企业文化的基础。在管理上，美菱先后推出了在管理上，美菱先后推出了“质量双向控制质量双向控制法法”、“三维动态目标管理三维动态目标管理”、“科技驱动科技驱动型成本管理型成本管理”等一系列创新的企业管理法，等一系列创新的企业管理法，管理水平不断迈上新台阶。在降低成本的同管理水平不断迈上新台阶。在降低成本的同时，提高产品的技术含量。美菱的管理模式时，提高产品的技术含量。美菱的管理模式荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。荣获全国企业管理现代化创新
15、成果一等奖。20金州集团管理模式课程三维动态目标管理 三维动态目标管理是美菱集团这家企业经过长期酝酿、大胆实践、稳步提高后全面推出的。 “三维”：人、事、物 “目标”：明确的工作责任和考核目标 “动态”：所有的人、事、物均处于受控状态，最终形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目标步步高”的有序控制体制。 21金州集团管理模式课程三维动态目标管理的组成：1. 基础工程2.“法律”保障3. 运作程序4. 检查控制5. 激励机制22金州集团管理模式课程三维动态目标管理基本特征：基本特征：1 1、按照写的做，按照做的写、按照写的做，按照做的写2 2、对所有系统实行天天清制度、对所有系统实行天天清
16、制度3 3、是受控状态精确到每个人，每件事、是受控状态精确到每个人，每件事意义：意义： 三维动态目标管理形成的特点体现出管理的三维动态目标管理形成的特点体现出管理的制度化、规范化、数据化，同时加上全程即时控制，制度化、规范化、数据化，同时加上全程即时控制，进而全面精确控制企业运营的全过程。进而全面精确控制企业运营的全过程。23金州集团管理模式课程 联想联想 (lenovo) 集团联想集团自1984年创办以来，由当年中科院计算所20万元人民币的投资，发展到2008年,联想度已跻身全球财富500强, 销售16,788(百万美元)。凭借其优先的技术、易用的功能、个性化的设计及多元化的解决方案，占据着
17、中国电脑市场份额的第一位置，并在2005年完成对IBM个人电脑事业部的收购，标志着新联想已经成为具有全球竞争力的IT巨头。在企业发展过程中，联想集团提出的“大船结构”管理模式，使集团产生了1+12的总体效益。“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：24金州集团管理模式课程 联想联想 集团的管理模式12集中指挥，统一协调集中指挥，统一协调 公司以开发、生产，经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理、根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事
18、化管理。 实行实行“船舱式船舱式”管理管理 公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部。实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。25金州集团管理模式课程 联想联想 集团的管理模式3 3实现制度化管理实现制度化管理 从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，比如财政制度、干部聘任制度、职工培训制度、库房管理制度等，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实现制度化管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制
19、度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业正常高速运转。4实行集体领导实行集体领导 董事会下设总经理（总裁）室，总经理室四名成员，两个在香港，两个在内地，实行统一指挥。由于领导班子成员有共同的理想、共同感的思想基础，有配合默契，使总经理一般人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。26金州集团管理模式课程海尔海尔 集团海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，1
20、9个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基于“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在于管理的不断创新。27金州集团管理模式课程 海尔海尔 集团的管理模式1OECOEC管理模式：日事日毕、日清日高管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机
21、制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。 OEC管理模式的核心: 将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。28金州集团管理模式课程 海尔海尔集团的管理模式以市场链为纽带的业务流程再造以市场链为纽带的业务流程再造 市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市
22、场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。2以市场链为纽带的业务流程再造以市场链为纽带的业务流程再造 市场链: 主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。 以市场链为
23、纽带的业务流程再造: 主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。29金州集团管理模式课程 海尔海尔 集团的管理模式海尔的市场链流程再造分两个阶段：海尔的市场链流程再造分两个阶段：1、第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造 1998年9月，海尔开始市场链流程再造。2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再
24、造。2、第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。 从2001年开始启动，以扁平化、网络化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。30金州集团管理模式课程 海尔海尔 集团的管理模式3 3基于人单合一的海尔T模式 2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。人：自主创新的SBU 单：有第一竞争力的市场目标人单合一模式三部分：“人
25、单合一” “直销直发” “正现金流”。T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式的四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team,是团队，市场目标是由SBU团队来完成。T模式目标：在市场目标和时间的约束下,通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。31金州集团管理模式课程 “娃哈哈娃哈哈”集团集团 杭州娃哈哈集团有限公司是国内最著名的食品企业集团。在近20年的创业、发展过程中，从一个只有3个人、借款14万元的校办企业经销部发展成为国内最大、产量排名世界第五的现代大型饮料企业，以年均增长
26、88的业绩，成为中国改革开放以来企业发展的典范，被称为中国饮料业界的“常青树”。哇哈哈集团通过实施一系列战略部署，奠定了在国内饮料市场上的霸主地位，并在实际经营中摸索出了符合中国国情、独具娃哈哈特色的非常管理模式，锻造了享誉全国的品牌知名度与美誉度。32金州集团管理模式课程“娃哈哈娃哈哈”集团企业管理模式娃哈哈集团强调“一业为主、适度相关多元化”的产业发展方针，坚持规模经营、做强做大饮料主业，“不做则已，要做就做最好”，将小产品做成大市场，通过主业内多角化经营，形成自己的核心竞争力；同时瞄准时机，适度发展相关产业，提出企业成功之道就是合适时间、合适环境、合适选择的“三合论”，稳步经营。在战略管
27、理上哇哈哈集团坚持“全国一盘棋”的管理，人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度，实施有序分级授权管理，取国有、民企之优势，弃其劣势。 在管理体制上在管理体制上33金州集团管理模式课程 “娃哈哈娃哈哈”集团企业管理模式在营销管理上 娃哈哈集团创建联销体模式，编织了一张遍布全国各地2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端营销网。同时提出“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”的市场策略，成就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。 在品牌建设上 娃哈哈集团以“实在、有效”为最高准则，并在广告投放和品牌延伸上一一贯之。娃哈哈以人们最喜闻乐见的方式，以其淳朴的秉性，凭借
28、平实的价格运作，坚守自己健康、大众化、高品质的一贯品牌特性，占据了绝大多数中国人即开型饮料与食品的生活空间，创造了中国饮料行业的众多辉煌。在技术创新上 哇哈哈集团根据企业不同发展阶段，制定了“跟进创新”、“引进创新”、“自主创新”三部曲，坚持产品开发“合理领先，适度创新”的原则，坚持“领先半招，小步快跑”式的创新，并建立了自己的模具研发、制造中心，解决了饮料发展的瓶颈，取得技术和市场领先，奠定了娃哈哈持续健康发展的后劲。34金州集团管理模式课程（三）海尔管理模式深度解读(可选)35金州集团管理模式课程第三模块：国外企业管理模式不同文化对企业管理模式的影响,西方管理模式的本质：个人本位下的“制度
29、管理”(本位：本来的位子，也就是本来的身,个人本位：以尊重个体价值观、尊严、利益、权利等为一切活动基本点和出发点的一种指导思想和理念。而东方管理模式的本质：群体本位下的“文化管理”36金州集团管理模式课程美国企业管理模式特美国企业管理模式特点点一、美德日三国管理理论及实践对比37金州集团管理模式课程“美国精神”：锐意进取、乐观向上和注重实效的精神内涵。美国价值取向：以行动求生存，以效果定优劣，以进取求发展。影响：英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。这就是在个人主义和自
30、由主义的前提下，你不能干涉和影响别人。也就是在一定的规则之下，大家还要进行一种合作和互助，在合作和互助的基础上再发挥个人的能动性。既需要团队合作为基础，又需要个人的发挥，才能取得好的成绩。“个人英雄主义”下的团队精神38金州集团管理模式课程“不讲借口，只看结果”的高度执行力“直线负责制”：员工对部门主管负责，主管对经理负责，而经理要直接面对总经理的质询。激励机制：实用主义的特点在于，把实证主义功利化，强调“生活”、“行动”和“效果”，它把“经验”和“实在”归结为“行动的效果”，把“知识”归结为“行动的工具”，把“真理”归结为“有用”、“效用”、或“行动的成功”。是提升员工执行力的重要内容，是对
31、员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性，让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。39金州集团管理模式课程注重市场调研的“知识管理”逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作，以避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败。影响：只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务。同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取更多的客户资源。40金州集团管理模式课程冒险精神和创新意识强烈美国从社会到企业都非常注意扶
32、植和培养那种对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人才。美国“硅谷”：遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。41金州集团管理模式课程重视人才政策支持：并于1952年和1965年先后两次修改移民法，对有成就的科学家和高层次人才，不论国籍、资历和年龄，均实行“绿卡”制度，给予入籍优惠。影响：在19911992年间，留美的约60万外国留学生有近65学成毕业后滞留美国并加
33、入美国国籍，美国科学基金会的调查，美国50以上的高科技公司的外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的90以上。这些人为美国发展做出了突出贡献42金州集团管理模式课程德国企业管理模式特德国企业管理模式特点点43金州集团管理模式课程组织管理组织管理德国民族是一个素有理论修养、哲学头脑的民族,当今组织管理理论的鼻祖也来自德国。德国学者马克斯韦伯在本止纪初建立了组织理论。他认为组织分级管理、下级服从上级、层层职责分明,不仅适用于政府管理,也适用十企业管理这一理论,为现代企业管理奠定了理论墓础,其影响不仅仅限于德国本土。44金州集团管理模式课程以人为本以人为本1.注重职工的安全保障，甚至在工厂中帖职工家庭
34、的照片，以提醒职工为了家庭时刻注意自身的安全；2.法律保障职工的民主权利；3.重视对职工的培训以及职业的选择空间。45金州集团管理模式课程注重战略性问题，强调区域合作注重战略性问题，强调区域合作他们提出企业未来的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是区域性之间的竞争。强调了企业要走合作的道路，共赢发展。一方面是借鉴同行的优势弥补自己的短处；另一方面，同行之间，建立一种在社会竞争的环境中，相互依存的生存方式，不搞恶性竞争，只谋求共同发展。人无我有，人有我新，人新我异，使他们的产品焕然一新，既提高了产品的科技含量，又增加了产品的附加值。46金州集团管理模式课程把人放在企业管理的第一位。把人放在企业管
35、理的第一位。企业的管理归结为在三个方面，即人、财、物的管理。德国是把人放在首位，主要表现在：1.是注重人才层次的培养和配置结构提出高层管理、高学历的人才企业很需要，但更多的需求是企业的中层管理人员和大量的熟练技术工人。企业在招人、用人时要注意人才学历和知识、技能上的配置，以防止结构上的断层；47金州集团管理模式课程把人放在企业管理的第一位。把人放在企业管理的第一位。2.注重在职人员的职能培训和技术培训以确保企业在职人员的技术、技能知识上的更新，防止管理层、技术工人知识老化。德国法律规定，职业培训除带职到高校学习和企业内部进修外，还需参加专项职业技能培训。据有关统计数据表明，德国公司的领导层80
36、是自己企业内部培训出来的；3.三是注重所聘员工的上岗职业技能培训，防止新招入的员工文化高技能低的现象。德国大学生除了学习基础知识外，还到工厂实际培训操作技能。48金州集团管理模式课程实行职工参与企业管理的管理模实行职工参与企业管理的管理模式，走民主管理之路式，走民主管理之路德国是西方国家中实行职工参与企业管理制度最好的一个国家。国工人参与企业管理有着坚实的法律保障1.大型企业：德国职工参与管理法明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再增加一位中立人士担任主席。2.小型企业：企业法中则规定，凡职工在5人以上的企业都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职委人
37、数取决于工厂人数多少49金州集团管理模式课程生产没有竞争对手的产品生产没有竞争对手的产品进入九十年代以来，随着市场竞争的日趋激烈，不少德国中小企业开始从自身实际出发，不再一味攀比高精尖，而是密切关注市场需求的变化，瞄准市场空隙，不断推陈出新，生产特色产品，创造新的市场需求。50金州集团管理模式课程独一无二的双轨制教育独一无二的双轨制教育所谓双轨制教育是指接受职业培训的青年人在企业学习实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。目前在德国，超过一半的青少年要接受双轨制教育。德国企业有一种共识：没有经过职业教育的人不能进入工作岗位。德国的双轨制教育有效地保证了理论与实践的结合，年轻人就业时能马上适
38、应工作的需要。51金州集团管理模式课程注重市场营销，坚持走市场营销注重市场营销，坚持走市场营销国际化之路国际化之路善于在国外市场上建立自己的分支机构(一般是销售和服务机构)是德国企业经营管理的又一大特色。德国企业在生产方面从不分散自己的力量，然而在销售方面，他们却是四面出击。他们认为，只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。此外还可以加强职工在外的学习，目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人曾在国外工作过很长时间，企业中的中上层经理由于他们特别重视国际经济管理，所以他们对有关国际市场的竞争对手了如指掌，知己知彼，具有丰富的战胜竞争对手的经验。52金州集团管理模式课程以产品为基础的
39、产品导向作风以产品为基础的产品导向作风汽车工业是德国质量管理的代表，该国汽车工业企业质量管理的主要情况如下：1.有健全的质量管理机构与体系2.十分强调质量预防3.扎实的质量管理措施4.关注完善售后的投入53金州集团管理模式课程日本企业管理模式特日本企业管理模式特点点54金州集团管理模式课程1.重视长期利益的经营战略。日本企业普遍以长期经营为基本目标，形成了重视市场占有率而非短期利润的特征。例如，日本重视长期交易的企业间的关系，建立长期交易体制，形成系列化和集团化组织机制。55金州集团管理模式课程2.集团主义和自下而上的决策方式。日本企业一般采取集体决策方式，强调集团责任，形成了禀议制度、小集团
40、活动和提案制等富有特色的形式。如下图所示：56金州集团管理模式课程壁报：许多企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励提合理化建议，丰田公司汽车生产线上70%改进措施来自于此。传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是通过集团总体盈利提升来达到的。57金州集团管理模式课程3.极其注重产品技术研发。日本企业在研发方面的投入上力度极大。例如东陶、大建等公司基础研发费用占销售收入的3%5%，年均研发费用多以十亿元计。58金州集团管理模式课程4.树立员工是最重要经营资源思想，坚持以人为本。（以索尼公司为例）员工应在工作中开发能力、追求自己，以及公司的最大发
41、展。这些是传统儒家思想与西方管理理念相融合的反映。“要满足客户，首先要满足自己的员工”，日本给予职工的待遇等于对其能力发展的投资。这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性。1）内部职位流动制。2）以人才为中心，因人制宜。59金州集团管理模式课程5.多品种小批量生产方式（以丰田公司为例）60金州集团管理模式课程特点：1.拉动式准时化生产。2.全面质量管理3团队工作方法4.在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。61金州集团管理模式课程“丰田生产方式”由四个部分构成：A：理念、方针、目标、计划；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、
42、实践；D：道德、人材。丰田生产管理方式的精髓是什么？是“让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进。TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本最低化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。62金州集团管理模式课程二、由美德日三国管理模式共同点看我国企业管理一、以人为本核心美德日三国在管理上都注重以人为本，具体来说，美国企业关心员工的个人特色培养，而德国企业注重关心职工
43、的身体健康，日本企业则较注重职工的心理健康。而我国的企业正是缺乏这种以人为本的精神，在我国，劳资纠纷、企业职工过劳死、各类矿难层出不穷。种种惨剧表明我国并没有将以人为本落到实处。我国企业应当将以人为本落到实处，注重关心职工的身心健康，只有这样，企业才能真正得到长远发展。63金州集团管理模式课程由美德日三国管理模式共同点看我国企业管理二、注重产品质量；由上文的材料可以得知，美德日三国各国企业文化企业性格各有不同，但是这三国却都非常重视企业生产的产品质量，并且从以下几方面去关注产品质量：产品质量管理制度；产品生产时的质量；产品出厂后的售后服务。从而使这几国的产品在国际上也有着良好的声誉。我国产品质
44、量问题层出不穷，特别是食品类安全问题。就不赘述了。然而这反映出我国企业产品质量管理制度的缺陷，以及企业社会道德的缺失。我国必须加强对产品质量的把关，为我国企业赢得声誉的同时，也履行了企业的社会责任64金州集团管理模式课程由美德日三国管理模式共同点看我国企业管理三、注重产品创新；对于美德日三国企业，可以毫不夸张地说，创新是企业的灵魂。这三国企业都把创新摆在一个举足轻重的地位，通过不断创新来扩大市场份额，占领新的市场。对于我国企业，创新一向是我国企业的短腿，一直以来，我国企业缺乏自主创新能力，过度依赖技术引进。这对我国企业的未来发展将产生非常不利的影响。我国各企业必须重视自主创新能力的提高，变中国
45、制造为中国创造。65金州集团管理模式课程三、国外典型企业管理模式（一）通用电气韦尔奇传奇：多元化战略与6（SixSigma）1、通用电气公司：通用电气公司（GeneralElectricCompany，简称GE，NYSE：GE），世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。托马斯爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。66金州集团管理模式课程通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机
46、发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imaginationatwork）。在财富美国500强中，GE排名第6位。在财富全球500强中，GE排名第12位。在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。在美国福布斯杂志2012年全球企业2000强排名全榜单中，GE名列第3位。67金州集团管理模式课程（一）通用电气韦尔奇传奇：多元化战略与6（SixSigma）2、杰克韦尔奇杰克韦尔奇（JackWelch）是原通
47、用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。68金州集团管理模式课程2、杰克韦尔奇杰克韦尔奇（JackWelch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成
48、功最伟大的企业家如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选财富500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。69金州集团管理模式课程（一）通用电气韦尔奇传奇：多元化战略与6（SixSigma）3、6（SixSigma）六标准差、6、6Sigma，不能使用大写的，西格玛（，）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进
49、，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。70金州集团管理模式课程（二）通用电气管理模式解读（可选）71金州集团管理模式课程第三模块：制造企业生产管理模式72金州集团管理模式课程 产品品种多样化产品品种多样化 制造能力柔性化制造能力柔性化 营销半径扩大化营销半径扩大化 物料来源市场协作化物料来源市场协作化 发展模式集团化发展模式集团化困惑：制造企业管理越来越复杂！
50、困惑：制造企业管理越来越复杂！73金州集团管理模式课程制造企业中常见的问题 如何满足多变的市场需求？如何满足多变的市场需求？ 如何准确及时地作出客户承诺？如何准确及时地作出客户承诺？ 如何处理紧急的客户订单？如何处理紧急的客户订单？ 如何保持均衡的生产计划和活动？如何保持均衡的生产计划和活动？ 如何避免物料短缺？如何避免物料短缺？ 如何避免库存积压？如何避免库存积压？ 如何准确及时地了解生产情况？如何准确及时地了解生产情况？ 如何管理供应商？如何管理供应商？ 如何提高产品质量？如何提高产品质量？ 如何降低产品成本？如何降低产品成本？ 如何及时作好财务分析？如何及时作好财务分析？ 如何真正地发挥
51、财务管理的计划、控制和分析的作用？如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？ 如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？74金州集团管理模式课程制造企业的管理难度制造企业的管理难度?基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅物料短缺与高库存并存物料短缺与高库存并存经营系统与生产系统难于协调经营系统与生产系统难于协调市场反映速度慢与高产成品库并存市场反映速度慢与高产成品库并存生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难财务信息常常滞后财务信息常常滞后,
52、 ,成本核算、分析及控制难成本核算、分析及控制难难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息75金州集团管理模式课程赶上新经济的潮流赶上新经济的潮流或者被消灭或者被消灭!76金州集团管理模式课程 按西方工业国过去的发展模式按西方工业国过去的发展模式 先工业化再信息化先工业化再信息化 相当于相当于18401840年的大刀对洋枪年的大刀对洋枪 以信息化带动工业化，发挥后发优势以信息化带动工业化，发挥后发优势 推进社会生产力跨越发展推进社会生产力跨越发展 如何参与竞争？如何参与竞争？如何在如何在2121世纪能有一席之地？世纪能有一席之地？77金州集团管理模式课
53、程 以信息化带动工业化，发挥后发优势以信息化带动工业化，发挥后发优势 在观念、体制、管理、技术四个方面在观念、体制、管理、技术四个方面 用信息技术改造提升传统产业用信息技术改造提升传统产业 推进企业跨越发展推进企业跨越发展结结 论论信息技术的飞速发展，信息技术的飞速发展， 世界范围的竞争日益加剧，世界范围的竞争日益加剧， 中国已经融入全球一体化市场中国已经融入全球一体化市场78金州集团管理模式课程学习先进制造管理技术学习先进制造管理技术改造和优化现行管理系统改造和优化现行管理系统确保企业持续确保企业持续竞争力竞争力 企业对策企业对策企业对策企业对策 79金州集团管理模式课程n物料需求计划（物料
54、需求计划（MRP）n制造资源计划（制造资源计划（MRP）n企业资源计划（企业资源计划（ERP）n及时生产（及时生产（JIT）80金州集团管理模式课程 MRPMRP（物料需求计划）物料需求计划）物料需求计划）物料需求计划）是是是是19601960年代美国创立的一种将年代美国创立的一种将年代美国创立的一种将年代美国创立的一种将库存管理库存管理库存管理库存管理和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统。 1965 1965年，美
55、国奥里奇提出了年，美国奥里奇提出了年，美国奥里奇提出了年，美国奥里奇提出了独立需求和相关需求独立需求和相关需求独立需求和相关需求独立需求和相关需求的概念，并提的概念，并提的概念，并提的概念，并提出定货点法只适用于独立需求，基于这一理论随后出现了出定货点法只适用于独立需求，基于这一理论随后出现了出定货点法只适用于独立需求，基于这一理论随后出现了出定货点法只适用于独立需求，基于这一理论随后出现了按时间段按时间段按时间段按时间段确定物料的相关需求的方法，即物料需求计划确定物料的相关需求的方法，即物料需求计划确定物料的相关需求的方法，即物料需求计划确定物料的相关需求的方法，即物料需求计划。一、一、MR
56、P的产生与发展的产生与发展81金州集团管理模式课程独立需求独立需求指对某种库存的需求与其它种类的需指对某种库存的需求与其它种类的需求无关，求无关，其本质是需求具有随机性、不确其本质是需求具有随机性、不确定性，是企业自身不能控制的需求。定性，是企业自身不能控制的需求。相关需求相关需求指某种需求与其它需求具有内在的相关指某种需求与其它需求具有内在的相关性。如对最终产品的需求是独立需求，但性。如对最终产品的需求是独立需求，但对其零部件的需求却是非独立的。对其零部件的需求却是非独立的。结论：结论：最终产品生产计划一经确定，有关时间内所有零部最终产品生产计划一经确定，有关时间内所有零部件、原材料的需求即
57、可确定；件、原材料的需求即可确定；由于最终产品的需求往往是不连续、不均衡的，所由于最终产品的需求往往是不连续、不均衡的，所以对零部件和原材料的需求属波动需求；以对零部件和原材料的需求属波动需求；计算机为零部件、原材料的需求计算提供了方便。计算机为零部件、原材料的需求计算提供了方便。82金州集团管理模式课程1 1、2020世纪世纪世纪世纪4040 6060年代年代年代年代MRPMRP的思想开始萌芽的思想开始萌芽的思想开始萌芽的思想开始萌芽提出根据提出根据提出根据提出根据最终产品的需求量推算出零部件的需求量和投产时间；最终产品的需求量推算出零部件的需求量和投产时间；最终产品的需求量推算出零部件的需
58、求量和投产时间；最终产品的需求量推算出零部件的需求量和投产时间；2 2、2020世纪世纪世纪世纪6060年代初计算机在美国广泛应用年代初计算机在美国广泛应用年代初计算机在美国广泛应用年代初计算机在美国广泛应用创建了开环创建了开环创建了开环创建了开环MRPMRP，提出了相关需求与独立需求的概念；提出了相关需求与独立需求的概念；提出了相关需求与独立需求的概念；提出了相关需求与独立需求的概念；3 3、2020世纪世纪世纪世纪7070年代初形成闭环年代初形成闭环年代初形成闭环年代初形成闭环MRPMRP并在美国、日本、欧洲并在美国、日本、欧洲并在美国、日本、欧洲并在美国、日本、欧洲应用；应用；应用；应用
59、；4 4、19771977年美国著名生产管理专家怀特提出第二代年美国著名生产管理专家怀特提出第二代年美国著名生产管理专家怀特提出第二代年美国著名生产管理专家怀特提出第二代MRPMRP制制制制造资源计划（造资源计划（造资源计划（造资源计划（MRPIIMRPII）；）；）；）；5 5、2020世纪世纪世纪世纪8080年代出现了年代出现了年代出现了年代出现了CIMSCIMS，MRPIIMRPII成为其重要组成部分；成为其重要组成部分；成为其重要组成部分；成为其重要组成部分；6 6、2020世纪世纪世纪世纪9090年代年代年代年代ERPERP（企业资源计划）产生；企业资源计划）产生；企业资源计划）产生
60、；企业资源计划）产生；7 7、预计本世纪正在向、预计本世纪正在向、预计本世纪正在向、预计本世纪正在向DEMDEM（动态企业建模）和动态企业建模）和动态企业建模）和动态企业建模）和IRPIRP（智能资源智能资源智能资源智能资源计划）方向发展。计划）方向发展。计划）方向发展。计划）方向发展。MRP的发展历程的发展历程83金州集团管理模式课程MRPMRPIIERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场信息集成信息集成面向供需链面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufac
61、turingResourcePlanningMRP物料信息物料信息集成集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展是发展/包罗包罗不是取代不是取代/否定否定84金州集团管理模式课程MRP的功能及处理过程的功能及处理过程功能：功能：根据成品的需求量自动计算其零部件、原材料的相关需求量；由根据成品的需求量自动计算其零部件、原材料的相关需求量；由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程（生产作业计划）成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程（生产作业计划）和外购件的采购日程。和外购件的采购日程。处理过程：
62、处理过程：开环开环MRP的工作逻辑的工作逻辑注：主生产计划是经粗生产能注：主生产计划是经粗生产能力平衡的产品出产进度计划。力平衡的产品出产进度计划。85金州集团管理模式课程第第0层层第第1层层第第2层层第第3层层86金州集团管理模式课程物料需求计划表物料需求计划表订货批量订货批量=30，订货提前，订货提前=2周周时时间间分分段段（周）（周）记录项目记录项目0 1 2 3 4 5 6 7 8 需求量需求量期初库存量期初库存量计划入库计划入库计划订单下达计划订单下达50 30 50 20 30 10 20 40 10 30 30 30 30 30 45 30 30 35 15 30 87金州集团管
63、理模式课程 （1 1）MRPMRP的输入与输出的输入与输出的输入与输出的输入与输出 输入输入输入输入产品出产计划、产品结构文件、库存状态文件；产品出产计划、产品结构文件、库存状态文件；产品出产计划、产品结构文件、库存状态文件；产品出产计划、产品结构文件、库存状态文件； 输出输出输出输出零部件投入出产计划、原材料需求计划、机器设备的需求计划、优先权零部件投入出产计划、原材料需求计划、机器设备的需求计划、优先权零部件投入出产计划、原材料需求计划、机器设备的需求计划、优先权零部件投入出产计划、原材料需求计划、机器设备的需求计划、优先权计划、零部件的完工情况统计、生产及库存费用的预算报告等。计划、零部
64、件的完工情况统计、生产及库存费用的预算报告等。计划、零部件的完工情况统计、生产及库存费用的预算报告等。计划、零部件的完工情况统计、生产及库存费用的预算报告等。 （2 2）MRPMRP的处理过程：的处理过程：的处理过程：的处理过程： 某项目的净需求量某项目的净需求量某项目的净需求量某项目的净需求量= =总需要量总需要量总需要量总需要量预计到货量预计到货量预计到货量预计到货量现有库存量现有库存量现有库存量现有库存量 + +安全库存量安全库存量安全库存量安全库存量88金州集团管理模式课程举例说明：举例说明：某产品某产品Y的结构如下图，有关的制造信息见的结构如下图，有关的制造信息见表表1，主生产计划如
65、表，主生产计划如表2，现有库存信息如表，现有库存信息如表3。YABcdeY产品结构图产品结构图89金州集团管理模式课程项目项目种类种类提前期（周）提前期（周）批量批量单位单位采购采购/ /自制自制Y Y产品产品1 1直接批量直接批量个个自制自制A A部件部件1 1直接批量直接批量个个自制自制b b零件零件2 2直接批量直接批量个个自制自制c c零件零件1 1固定批量固定批量个个自制自制d d采购件采购件2 2直接批量直接批量个个采购采购e e零件零件1 1固定批量固定批量个个自制自制表1制造信息周期（周）周期（周）1 12 23 34 45 56 6数量（个）数量（个）353530303030
66、252540403535项目项目A Ab bc cd de e数量（件）数量（件）5 51010404015154545表2产品Y的主生产计划表3现有库存信息90金州集团管理模式课程项目项目 A 的的 MRP 展开表展开表提前期：提前期：1周；订单下达政策：周；订单下达政策：1周净需求之和周净需求之和计划周期计划周期0123456毛需求量毛需求量35 30 30 25 40 35 计划入库量计划入库量预计库存量预计库存量5-30 -60 -90 -115 -155 -190 净需求量净需求量30 30 30 25 40 35 计划订单入库计划订单入库30 30 30 25 40 35 计划订单
67、下达计划订单下达30 30 30 25 40 35 91金州集团管理模式课程 （3 3）主生产计划（）主生产计划（）主生产计划（）主生产计划（MPSMPS）是对企业最终项目的完成日期和数量进行是对企业最终项目的完成日期和数量进行是对企业最终项目的完成日期和数量进行是对企业最终项目的完成日期和数量进行规定的权威性文件。规定的权威性文件。规定的权威性文件。规定的权威性文件。 主生产计划是独立需求的计划。主生产计划是独立需求的计划。主生产计划是独立需求的计划。主生产计划是独立需求的计划。 备货生产方式下备货生产方式下备货生产方式下备货生产方式下MPSMPS中最终项目是产品；中最终项目是产品；中最终项
68、目是产品；中最终项目是产品； 定货生产方式下定货生产方式下定货生产方式下定货生产方式下MPSMPS中的最终项目是部件和关键零件；中的最终项目是部件和关键零件；中的最终项目是部件和关键零件；中的最终项目是部件和关键零件； 定货装配生产方式下最终项目是分装件和通用件。定货装配生产方式下最终项目是分装件和通用件。定货装配生产方式下最终项目是分装件和通用件。定货装配生产方式下最终项目是分装件和通用件。 MPSMPS的编制程序：的编制程序：的编制程序：的编制程序：对列入对列入MPS的的最终项目制定最终项目制定初步计划初步计划制定资源需求制定资源需求计划（粗能力计划（粗能力计划）计划）评价初步评价初步MP
69、S，并进行修改，并进行修改批准批准MPS92金州集团管理模式课程 MPSMPS是处理独立需求，是处理独立需求，是处理独立需求，是处理独立需求，MRPMRP是处理相关需求。是处理相关需求。是处理相关需求。是处理相关需求。 MPSMPS的需求来源：的需求来源：的需求来源：的需求来源： （1 1）顾客订单；）顾客订单；）顾客订单；）顾客订单； （2 2）批发商和经销商的订单；）批发商和经销商的订单；）批发商和经销商的订单；）批发商和经销商的订单； （3 3）服务备件需求；）服务备件需求；）服务备件需求；）服务备件需求； （4 4）预测（库存）的需求；）预测（库存）的需求；）预测（库存）的需求；）预测
70、（库存）的需求； （5 5）安全存货；）安全存货；）安全存货；）安全存货； （6 6）季节性存货；）季节性存货；）季节性存货；）季节性存货； （7 7）公司内部各工厂之间的协作需求。）公司内部各工厂之间的协作需求。）公司内部各工厂之间的协作需求。）公司内部各工厂之间的协作需求。93金州集团管理模式课程生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？生产活动控制生产活动控制采购采购NYYN闭闭环环M MR RP P的的工工作作逻逻辑辑94金州集团管理模式课程闭环闭环闭环闭环MRPMRP闭环闭环闭环闭环
71、MRPMRP在以下方面有所发展在以下方面有所发展在以下方面有所发展在以下方面有所发展：（1 1）编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整（2 2）扩大和延伸了）扩大和延伸了）扩大和延伸了）扩大和延伸了MRPMRP的功能的功能的功能的功能在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一步向车间作业管理和物在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一步向车间作业管理和物在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一步向车间作业管理和物在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一步向车间
72、作业管理和物料采购计划延伸。料采购计划延伸。料采购计划延伸。料采购计划延伸。（3 3）加强对计划执行情况的监控）加强对计划执行情况的监控）加强对计划执行情况的监控）加强对计划执行情况的监控通过对计划完成情况的信息反馈和用工派工、调度等手段来控制计划的通过对计划完成情况的信息反馈和用工派工、调度等手段来控制计划的执行，以保证执行，以保证MRPMRP计划的实现。计划的实现。95金州集团管理模式课程二、制造资源计划二、制造资源计划MRP 19701970年代末随着闭环年代末随着闭环年代末随着闭环年代末随着闭环MRPMRP的应用和发展，系统的应用和发展，系统的应用和发展，系统的应用和发展，系统的功能和
73、范围进一步扩展。把的功能和范围进一步扩展。把的功能和范围进一步扩展。把的功能和范围进一步扩展。把生产、库存、采购、销生产、库存、采购、销生产、库存、采购、销生产、库存、采购、销售、财务、成本售、财务、成本售、财务、成本售、财务、成本等子系统都联系起来，逐渐成为一个等子系统都联系起来，逐渐成为一个等子系统都联系起来，逐渐成为一个等子系统都联系起来，逐渐成为一个覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。它不仅编制覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。它不仅编制覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。它不仅编制覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。它不仅编制产品和零部件的生产进度计划、物料采购计划，而且产品和零部
74、件的生产进度计划、物料采购计划，而且产品和零部件的生产进度计划、物料采购计划，而且产品和零部件的生产进度计划、物料采购计划，而且还可以直接从系统获得销售收入、库存占用资金、产还可以直接从系统获得销售收入、库存占用资金、产还可以直接从系统获得销售收入、库存占用资金、产还可以直接从系统获得销售收入、库存占用资金、产品成本等财务信息；除此，还包含经营计划，把经营品成本等财务信息；除此，还包含经营计划，把经营品成本等财务信息；除此，还包含经营计划，把经营品成本等财务信息；除此，还包含经营计划，把经营管理的全部内容包括在系统之内。管理的全部内容包括在系统之内。管理的全部内容包括在系统之内。管理的全部内容
75、包括在系统之内。96金州集团管理模式课程MRPII的的工工作作逻逻辑辑营销计划营销计划生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划可行否？可行否？可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划生产活动控制生产活动控制采购采购NN财财务务与与成成本本管管理理YY97金州集团管理模式课程制造资源计划制造资源计划MRP MRPII 结构组成计划控制子系统计划控制子系统:包括生产规划、主生产计划、物料需求计划、能包括生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产作业计划、采购计划等力需求计划、生产作业计划、采购计划等物流管理子系统物流管理子系统:包括包括库
76、存管理、物料采购供应、市场营销等库存管理、物料采购供应、市场营销等财务管理子系统财务管理子系统:各类往来帐目、库存资金占用情况和企业运营情各类往来帐目、库存资金占用情况和企业运营情况，进行企业生产成本核算况，进行企业生产成本核算98金州集团管理模式课程现代生产管理信息系统-MRPIIMRPII系统的特点管理信息的集成性管理信息的集成性:集企业产、供、销、财务于一体，对企业资源进行集企业产、供、销、财务于一体，对企业资源进行统一的计划和控制，实现企业的整体优化统一的计划和控制，实现企业的整体优化计划的可执行性计划的可执行性:计划下达前对生产能力进行平衡，并根据反馈信息及计划下达前对生产能力进行平
77、衡，并根据反馈信息及时调整，保证计划有效性和可执行性时调整，保证计划有效性和可执行性管理的系统性管理的系统性:MRPII把企业所有与生产经营有关的部门联结成一个整把企业所有与生产经营有关的部门联结成一个整体，不存在条块分割，在统一计划下，以团队精神投入工作体，不存在条块分割，在统一计划下，以团队精神投入工作数据的共享性数据的共享性:在统一数据库支持下，要求全体成员用规范严肃态度对在统一数据库支持下，要求全体成员用规范严肃态度对待数据，保证数据及时、准确和完整待数据，保证数据及时、准确和完整动态应变性动态应变性:可随时根据环境变化迅速作出响应，及时决策调整，保证可随时根据环境变化迅速作出响应，及
78、时决策调整，保证生产正常进行生产正常进行物流、资金流统一物流、资金流统一:可把物料流动直接转换为资金流动，反映物流和经可把物料流动直接转换为资金流动，反映物流和经营生产情况，保证生产和财务数据一致营生产情况，保证生产和财务数据一致99金州集团管理模式课程三、企业资源计划三、企业资源计划ERPERP（EnterpriseResourcePlanning）的概念90年代初最先出现在美国。ERPERP的发展背景的发展背景随着信息化、网络化技术的发展与应用，全球化市场的形成，企随着信息化、网络化技术的发展与应用，全球化市场的形成，企业发展要承受来自国际竞争压力，要适应市场的需求迅速作出反应业发展要承受
79、来自国际竞争压力，要适应市场的需求迅速作出反应企业经营管理的注意力不仅着眼于企业经营管理的注意力不仅着眼于生产过程管理、库存管理、成生产过程管理、库存管理、成本控制等内部管理上，更要注重本控制等内部管理上，更要注重“物资供应物资供应制造生产制造生产分销与发货分销与发货售后服务售后服务”供应链的管理，不仅依靠企业内部资源，更要利用社会资源，供应链的管理，不仅依靠企业内部资源，更要利用社会资源，以获得竞争的优势以获得竞争的优势。100金州集团管理模式课程三、企业资源计划三、企业资源计划ERP 企业资源计划（企业资源计划（ ERP Enterprise Resources Planning ERP
80、Enterprise Resources Planning ） 是一种是一种2020世纪世纪9090年代初期的，以市场和客户需求为导向，年代初期的，以市场和客户需求为导向， 以实现以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和务、质量
81、、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，方法，ERPERP是企业信息化的重要组成部分。是企业信息化的重要组成部分。 什么是什么是 ERP ERP ？ 主主要要包包括括以以下下子子系系统统：订订单单管管理理、销销售售管管理理、工工艺艺设设计计管管理理、计计划划中中心心管管理理、采采购购管管理理、生生产产管管理理、外外协协管管理理、库库存存管管理理、质质量量管管理理、决策支持管理、决策支持管理、财务管理、客户关系管理。财务管理、客户关系管理。101金州集团管理模式课程l l仍以仍以MRPIIMRPII为中心；为中心；l l受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供受控资源不再
82、限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来；应商等外部资源集成进来；l l决策支持（决策支持（DSSDSS）被看作被看作ERPERP的不可缺少的一部分；的不可缺少的一部分；l l实现以客户为中心（实现以客户为中心（Customer-FocusedCustomer-Focused）的经营战略。的经营战略。ERP的本质管理思想管理思想资源整体优化的战术决策资源整体优化的战术决策业务运作决策业务运作决策企业供应链的战略决策企业供应链的战略决策管理工具管理工具管理方法管理方法一一体体化化集集成成ERPERP现代管理系统现代管理系统ERPERP概览概览102金州集团管理模式课程知识市场资
83、本市场消费市场供应市场协同供应协同计划协同设计供应链管理协同市场协同服务协同销售客户关系管理投资管理EVA战略管理价值管理财务管理资源计划管理人力资源管理物流管理财务会计管理会计协同结算协同结算采购管理仓存管理 销售管理 分销管理计划管理车间管理 质量管理 设备管理人事档案 工资管理员工自助服务绩效管理招聘管理ERP总体应用框架总体应用框架103金州集团管理模式课程互联网时代企业管理的七个领域互联网时代企业管理的七个领域财务管理财务管理价值管理价值管理供应链供应链管理管理客户关系客户关系管理管理资源计划资源计划管理管理人力资源人力资源管理管理物流管理物流管理104金州集团管理模式课程ERP系统
84、-资金流管理决策支持决策支持 基础资料基础资料财务处理财务处理项目设置项目设置供应商供应商信息信息科目信息科目信息客户信息客户信息财务状况财务状况对比分析对比分析经营成果经营成果凭凭证证处处理理账账簿簿查查询询期期末末处处理理现现金金管管理理往往来来管管理理工工资资固固定定资资产产ERP105金州集团管理模式课程ERPERP系统系统-物流管理物流管理生产管理生产管理采购管理采购管理仓存管理仓存管理采购申请采购申请供应商供应商信息信息采购单采购单客户信息客户信息BOM展开展开MRP模拟模拟任务单任务单下达下达入入库库管管理理出出库库管管理理存存货货核核算算生生产产成成本本存存货货报报表表销售管理
85、销售管理信用管理信用管理销售单销售单ERP106金州集团管理模式课程薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理培训发展培训发展招聘甄选招聘甄选基础操作基础操作资料录入资料录入信息管理信息管理信息传递信息传递报表管理报表管理需求审核需求审核人才查询人才查询信息发布信息发布人员甑选人员甑选目标设定目标设定绩效评估绩效评估过程记录过程记录结果汇总结果汇总薪酬调查数据薪酬调查数据数据比较分析数据比较分析薪酬体系薪酬体系需求调查需求调查专业培训专业培训E-learning轮职培训轮职培训职业发展职业发展基础资料基础资料员工档案库员工档案库人才库人才库能力数据库能力数据库素质模型素质模型人才测评库人才测评库ERPE
86、RP系统系统-企业人力资源管理企业人力资源管理107金州集团管理模式课程 ERPERP物料管理物料管理 维护维护物料信息物料信息物料基本信息物料基本信息库存控制信息库存控制信息物料计划信息物料计划信息物料成本信息物料成本信息仓库存储库位仓库存储库位库存调整库存调整出入库事务出入库事务循环盘点循环盘点维护维护库存余额库存余额108金州集团管理模式课程ERP销售与分销管理销售与分销管理库库 存存价格管理价格管理客户管理客户管理基础信息基础信息发票发票/收款收款订单录入订单录入货源安排货源安排发发运运销售订单处理销售订单处理市场市场客户客户分销分销中心中心分销分销中心中心仓仓库库仓仓库库仓仓库库客户
87、客户客户客户制制造造系系统统销售分析销售分析策略分析策略分析 分析及策略分析及策略109金州集团管理模式课程 ERPERP采购管理信息处理模型采购管理信息处理模型供供应应商商档档案案采采购购申申请请采采购购单单输输出出采采购购活活动动控控制制采购入库采购入库/结算结算MRP/计划计划市市场场订单订单 预测预测物料需求计划物料需求计划供需分析供需分析库库存管理存管理 物料类型信息物料类型信息 物料状态信息物料状态信息在在检检可可用用封封存存在在途途 数量信息数量信息 EDIInternet/E-mail供供应应商商应付款应付款管理管理总总帐帐采购作业管理采购作业管理110金州集团管理模式课程ER
88、P车间作业管理处理信息模型车间作业管理处理信息模型计划（计划（MRP）建立生产订单建立生产订单审核审核/下达下达 制造活动控制制造活动控制发料发料 完工报交完工报交生产技术数据生产技术数据产产品品结结构构工艺路线工艺路线工工作作中中心心定定额额数数据据质量管理质量管理ISO9000管理规程管理规程制造质量管理库存管理库存管理成本核算成本核算总总帐帐生产送料完工报交111金州集团管理模式课程ERPERPERPERP集成的财务管理集成的财务管理总帐应收帐销售采购运输、服务财务集成程序财务集成程序制造应付帐现金管理工资管理固定资产成本管理财务分析结算中心报表管理集团控制合并报表EIS112金州集团管
89、理模式课程ERP系统系统供应链管理供应链管理供应供应/供应商供应商制制造造装装配配分分销销服服务务零零售售需需求求源源供供应应源源供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户用户的用户供应商的供应商供应商的供应商核心部门核心部门113金州集团管理模式课程ERP系统应用114金州集团管理模式课程ERP系统应用销售管理模块：销售管理模块：以订单为核心管理整个销售业务，通过对客户资源、销售订单、以订单为核心管理整个销售业务，通过对客户资源、销售订单、接单能力分析、客户信用、出货计划等一系列销售事务的管理，适时接单能力分析、客户信用、出货计划等一系列销售事务的管理，适时为相关部门提供销售目标、销售计
90、划执行情况、订货情况、合同执行为相关部门提供销售目标、销售计划执行情况、订货情况、合同执行情况等销售过程中的动态信息。情况等销售过程中的动态信息。115金州集团管理模式课程ERP系统应用工艺管理模块：工艺管理模块： 产品库、花型库、工艺路线库、机台工艺参数库可对产品信息、产品库、花型库、工艺路线库、机台工艺参数库可对产品信息、工艺信息进行统一的数据库管理，工艺人员可准确快捷地设计出工艺工艺信息进行统一的数据库管理，工艺人员可准确快捷地设计出工艺以及生产环节中的工序流程、各工序各机型的具体工艺参数并可据此以及生产环节中的工序流程、各工序各机型的具体工艺参数并可据此计算出生产用纱量。计算出生产用纱
91、量。116金州集团管理模式课程ERP系统应用主生产计划主生产计划MPS管理模块：管理模块： 以生产任务驱动为原则，综合设备的生产能力、订单的需求量及以生产任务驱动为原则，综合设备的生产能力、订单的需求量及交货日期、各工序的具体生产损耗等各方面的因素，以三级计划、逐交货日期、各工序的具体生产损耗等各方面的因素，以三级计划、逐层分解的方式自动计算并制定合理的主生产计划层分解的方式自动计算并制定合理的主生产计划117金州集团管理模式课程ERP系统应用生产管理模块：生产管理模块： 可实现生产管理流程的规范化，合理调配资源、及时准确了解生可实现生产管理流程的规范化，合理调配资源、及时准确了解生产进度，提
92、高管理的透明度、有效管理生产物料消耗、降低生产成本。产进度，提高管理的透明度、有效管理生产物料消耗、降低生产成本。可直观反映车间实际生产及计划安排情况，协助车间调度人员有效地可直观反映车间实际生产及计划安排情况，协助车间调度人员有效地制定各级车间作业计划，有效协调指挥车间的现场生产工作，实现对制定各级车间作业计划，有效协调指挥车间的现场生产工作，实现对车间的有效控制。并辅以生产进度跟踪功能，准确及时地反馈详细的车间的有效控制。并辅以生产进度跟踪功能，准确及时地反馈详细的生产进度信息，对车间物流进行严格控制生产进度信息，对车间物流进行严格控制118金州集团管理模式课程ERP系统应用库存管理模块：
93、库存管理模块： 包括原料库、筒子纱库、细纱库、成品库、染化料库管理，对库包括原料库、筒子纱库、细纱库、成品库、染化料库管理，对库存物品的入库、出库、盘点、补充订货和生产补料等数据进行详细记存物品的入库、出库、盘点、补充订货和生产补料等数据进行详细记录，对所有物料出入库的信息进行实时动态跟踪，缩短了库存信息流录，对所有物料出入库的信息进行实时动态跟踪，缩短了库存信息流转时间，为采购、销售和生产提供准确的物料库存信息，从而达到降转时间，为采购、销售和生产提供准确的物料库存信息，从而达到降低库存、减少资金占用、避免物料积压或短缺现象，保证生产经营活低库存、减少资金占用、避免物料积压或短缺现象，保证生
94、产经营活动顺利进行动顺利进行119金州集团管理模式课程ERP系统应用决策支持管理模块：决策支持管理模块： 采用西方统计管理思想，建立科学的决策支持体系，智能化处理采用西方统计管理思想，建立科学的决策支持体系，智能化处理企业生产经营产生的数据，用各种图表定量、定性地分析企业的各种企业生产经营产生的数据，用各种图表定量、定性地分析企业的各种营运现状，协助企业管理者发现潜在的问题，预测今后的发展趋势，营运现状，协助企业管理者发现潜在的问题，预测今后的发展趋势，及时提出解决方案及时提出解决方案120金州集团管理模式课程计划计划执行执行财务财务销售预测销售预测库存情况库存情况配方清单配方清单销售订单销售
95、订单主生产计划主生产计划MRPMRP分析分析订单订单生产领料生产领料采购接收采购接收成品入库成品入库销售发货销售发货应付款处理应付款处理应收款出理应收款出理 总账处理总账处理 采购订单采购订单 生产订单生产订单 执行反馈执行反馈销售订单销售订单固定资产固定资产现金现金工资工资结算中心结算中心企业企业ERPERP实施的基本任务实施的基本任务121金州集团管理模式课程l再造企业的神经系统再造企业的神经系统（信息流）l改善企业的血液系统改善企业的血液系统（资金流）l优化企业的消化系统优化企业的消化系统（物流）l强化企业的运动系统强化企业的运动系统（工作流）企业企业ERPERP实施的基本目标实施的基本
96、目标122金州集团管理模式课程1、领导班子富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任；2、企业各级领导理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识；3、企业管理基础扎实，人员素质好，数据完整可靠；4、重视对员工持续反复地ERP培训（思想、原理、应用等)5、管理人员和计算机人员密切配合，稳定的队伍、严格的制度；6、适用的软件，遵循项目管理实施方法，有力的实施指导与支持成功实施成功实施 ERPERP系统需具备的条件系统需具备的条件124金州集团管理模式课程几几 点点 忠忠 告告 在领导未理解在领导未理解ERP之前，之前，不要上不要上ERP系统系统 绝对不能让不理解绝对不能让不理解ERP的人员
97、的人员去选择去选择ERP软件软件 谁选择谁选择ERP软件，软件，谁负责谁负责ERP系统的实施系统的实施 让接受了让接受了ERP培训的人员培训的人员去实施去实施ERP系统系统125金州集团管理模式课程vERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；v企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具；开的得力工具；v解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；解决
98、了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；v企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍；的复合型员工队伍；v建立了信息化管理的工作规程和准则。建立了信息化管理的工作规程和准则。ERP实实施施成成功功的的标标志志126金州集团管理模式课程实施实施 ERP 的预期效益的预期效益 按需生产按需生产/采购、采购、降低库存降低库存、提高资金周转、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高优先级计划、合理利用资源、提高生产力生产力 供需平衡、计划可行、供需平衡、计划可行、履约率履约率提高提高 降低成本降低成本、增加利润、增加利
99、润 财务帐与实物帐同步生成，实时财务帐与实物帐同步生成，实时控制控制经营活动经营活动 合作伙伴之间合作伙伴之间协同运作协同运作 快速快速响应响应、实时决策、不误商机、实时决策、不误商机 管理管理规范规范、信息沟通、高效、低差错、信息沟通、高效、低差错 ERP是以人为本的信息化管理系统，是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息它实时地提供了极其丰富的信息; 但是，如何建立和运用这些信息，但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用取决于使用ERP系统的管理人员系统的管理人员； 效益是人用出来的，不是系统自动生成的效益是人用出来的，不是系统自动生成的。127金州集团管理模式课程及时生产
100、及时生产(JIT-JustInTime)的含义和目标的含义和目标JIT：日本丰田汽车公司日本丰田汽车公司50年代提出；在必要的时候、按必要的数量、生年代提出；在必要的时候、按必要的数量、生产所必要的产品。产所必要的产品。核心：核心：追求无库存或最小库存生产，排除一切可能浪费追求无库存或最小库存生产，排除一切可能浪费目标：目标：库存量最低库存量最低(零库存零库存):库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的一种表现；生产操作不良的一种表现；废品量最低废品量最低(零废品零废品):消除不合理工艺，尽可能减少废品；消除不合理工艺，尽可能减少废品；
101、设备保持完好设备保持完好(零故障零故障):注重设备维护和保养，保证设备完好率；注重设备维护和保养，保证设备完好率；准备时间最短准备时间最短(零准备时间零准备时间):准备时间与搬运和批量有关，若采用极准备时间与搬运和批量有关，若采用极小批量，将使准备时间趋于零，准备成本也趋于零。小批量，将使准备时间趋于零，准备成本也趋于零。及时生产技术128金州集团管理模式课程及时生产的基本思想及时生产的基本思想 以装配为起点的以装配为起点的“后拉式后拉式”生产生产前推式前推式-由前工序向后工序提供零部件生产模式，以零件加工为起由前工序向后工序提供零部件生产模式，以零件加工为起点，装配为终点。点，装配为终点。后
102、拉式后拉式-是以装配为起点，在需要的时候向前道工序领取必要数量是以装配为起点，在需要的时候向前道工序领取必要数量的零部件，形成及时生产的加工系统的零部件，形成及时生产的加工系统化大批量为小批量化大批量为小批量:尽可能做到只生产一件，只传送一件，只储备一件，尽可能做到只生产一件，只传送一件，只储备一件，不准额外生产，宁可中断，决不积压在制品不准额外生产，宁可中断，决不积压在制品均衡化生产均衡化生产:生产线每日平均生产各种产品，消除不均衡生产线每日平均生产各种产品，消除不均衡各环节保证产品质量各环节保证产品质量:将质量贯穿于每一工序，在降低成本的同时保证产将质量贯穿于每一工序，在降低成本的同时保证
103、产品质量不会降低品质量不会降低弹性配置作业人数弹性配置作业人数:当市场波动时，弹性地增减作业人数。当市场波动时，弹性地增减作业人数。及时生产技术129金州集团管理模式课程及时生产的体系结构及时生产的体系结构及时生产技术130金州集团管理模式课程看板管理看板看板(Kanban)：是产品从一道工序转移至另一道工序的备忘卡片或是产品从一道工序转移至另一道工序的备忘卡片或传票。传票。功能作用：功能作用：用以组织生产，对物流速度和大小进行调节。用以组织生产，对物流速度和大小进行调节。看板类型看板类型生产看板生产看板-指挥工序加工，规定工件数量、加工时间；指挥工序加工，规定工件数量、加工时间；传送看板传送
104、看板-指挥相邻工序间物流传递过程，规定传送的物流品种、指挥相邻工序间物流传递过程，规定传送的物流品种、数量和传送的具体时间等。数量和传送的具体时间等。生产看板生产看板传送看板传送看板及时生产技术131金州集团管理模式课程看板的功能作为生产以及运送的工作指令作为生产以及运送的工作指令:记载产品产量、时间、方法、顺序以记载产品产量、时间、方法、顺序以及运送数量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息及运送数量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息防止过量生产和运送防止过量生产和运送:没有看板不能生产和运送，看板数量多少，表没有看板不能生产和运送，看板数量多少，表示生产数量和在制品
105、数量的多少示生产数量和在制品数量的多少直观目视管理的工具直观目视管理的工具:由于严格按看板组织生产，因而依据看板便可由于严格按看板组织生产，因而依据看板便可知各工序的作业进展情况、在制品情况知各工序的作业进展情况、在制品情况改善生产系统改善生产系统“体质体质”的工具的工具规定不能将不良品送往后工序，若下规定不能将不良品送往后工序，若下道工序的需要得不到满足，会造成全线停工，使问题得到暴露，须道工序的需要得不到满足，会造成全线停工，使问题得到暴露，须采取措施解决，这将使系统采取措施解决，这将使系统“体质体质”改善。改善。及时生产技术132金州集团管理模式课程及时生产技术看板的工作过程看板作业过程
106、看板作业过程实线表示零部件的传送过程，虚线表示看板的传送过程133金州集团管理模式课程本章小结本章小结MRP是一个最大限度减少库存的物料需求计划信息系统。是一个最大限度减少库存的物料需求计划信息系统。MRPII是将是将MRP与企业财务和成本核算于一体的制造资源计与企业财务和成本核算于一体的制造资源计划信息系统。划信息系统。ERP是充分利用企业内外资源，体现按用户需求制造是充分利用企业内外资源，体现按用户需求制造“供应供应链链”管理思想的信息系统。管理思想的信息系统。JIT是以看板为管理工具，以装配为起点的是以看板为管理工具，以装配为起点的“后拉式后拉式”生产方生产方法，追求零库存、零废品、零故障的企业经营目标。法，追求零库存、零废品、零故障的企业经营目标。134金州集团管理模式课程
