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1、组织再造麻辣烫哈佛商业评论1;.代表人物：1、杜启宏：菲力特管理咨询顾问公司高级项目经理菲力特管理咨询顾问公司高级项目经理 2、高建强：威马摩托车有限公司总裁威马摩托车有限公司总裁3、吴嘉陵：威马摩托车有限公司人力资源部长威马摩托车有限公司人力资源部长4、张禄军：生产部质检科科长5、李鸣 ：销售部部长 2威马状况：以“摩帮文化”为大背景 ，威马的部门很多，但各部门的职能并不清晰，有些职能是重叠的，一旦遇到问题，就相互推诿，很难界定该由谁来承担责任，决策效率极低。还有，某些部门编制偏高，冗员突出。高建强的目的：实心“三高战略”的梦想，威马必须逐步淘汰落后产能，进行技术升级，全力以赴去搞高科技含量
2、、高品质、高附加值的产品。 3;.变革思路：进行组织再造：一方面消肿，合并一些部门，消除冗员，精简流程；一方面增能，建立新事业部，加强新能源、新技术方面的力量。 变革办法：一个继续制造传统两轮摩托车和三轮机动车，一个开发制造混合动力和电动摩托车。目前的销售部也一分为二，分属两个事业部，向公司管销售的副总汇报。在人员安排和资源分配方面对新动力事业部有所倾斜。对生产线上包括质检在内的部分冗员进行重新安置。至于销售部，因为新动力摩托车事业部是一个相对独立的单位，骨干均来自从外部买来的新动力科技公司，他们要求留用自己的销售总监，所以威马现任销售部长李鸣改任燃油事业部销售总监。公司还将从现有销售队伍中挑
3、选一些开拓能力强、渠道关系深的销售人员去新事业部，为新产品开拓市场。 杜启宏4;.威马各个代表态度：高建强：支持（让公司发达起来）吴嘉陵：不反对（不想看到公司垮掉）张禄军：反对（不想让跟自己的人员被裁减掉）李鸣：反对（就想守着自己的销售部）5;.威马公司面临的是组织模式再造问题。一种组织模式代表着一种利益分配格局，企业原有的组织模式都是成员在长期的共处中形成的“稳态”，任何“动刀”都是对这种格局的破坏。就变革来说，组织再造对利益格局的破坏也许是最大的！格局打破后，通常是获利者不敢吱声，失利者疯狂反扑，结果改革半途而废，格局重归原样，案例中的威马公司正经历这样的痛苦过程。 变革没有错，错的往往是
4、执行者的策略。 本案例中的杜启宏和高建强的错误不在于他们“不聪明”，杜启宏是太天真，高建强是太自信。讨讨论论6;.杜启宏是太天真：他以为他是个企业医生，知道了威马的病根所在，所以，他只按一般高效企业的模式给威马开刀。但是组织变革中的“开刀”要比在手术台上的“开刀”难度更高、风险更大，毕竟手术前病人还会打麻醉，可是在威马中呢？如果你无视别人的情绪，那么诊疗过程一定会困难重重。所以，不管是医生的处方，还是组织变革方案，如果在“开方”的过程中缺乏“人味儿”，失败是必然的。高建强是太自信：他以为是他打下的江山，大家都是靠他吃饭的，威马的缰绳由他自己来抓。在过于自信的逻辑下，他都忘了企业不是一堆积木，也
5、不是一个人的王国，企业是由一群有血有肉的人组成的。高建强忽略了员工们手上的筹码，而且筹码之和还很大。讨讨论论7;.对策对策：1.分：以扩大公司规模为理由设立分公司，主力依旧在本部，适当让老员工们做分公司的领导，让老员工手下有能力者担任本部的重任，另外招纳并培养新资源，使他们尽快成为新动力，重点发展本部。2.赏：对那些需要裁减的员工，进行精神和物质利益的安慰，让他们尽量心甘情愿的接受裁员。比如，完善公司的保险、退休、养老等社会保障3.升：对一些担任重要职务但不起作用的员工，进行形式上的升迁，让有能力的人来担任重要职务。比如，升迁至后勤部总管或宣传部总负责人8;.如何让一个变革方案变得有人味儿呢？
6、这不光是杜启宏项目组的事，也是老板高建强的事，而且主要是他的事。如果把威马的变革比作一台手术，主刀医生并不是杜启宏，而是高建强，因为只有他才有能力控制团队，只有他最了解病患的本源，他不能把责任推给旁人。所以，当咨询方案初稿出炉，各方矛盾集中爆发后，最应面对销售部长李鸣和生产部“老板凳”的，是高建强。对于管理者来说，最难的不是描绘愿景，而是发现各种需求，同样的人在不同阶段有不同的需求，同一阶段的不同人也有不同的需求。从案例中，我看不出高建强对手下人的需求有多少了解，他只知道自己的需求，心中只想着制造“中国哈雷”。所以，纵然他描绘出了愿景，那也未必是大家的共同愿景。 思思考考9;.面对这样形形色色的一群人，该该怎样看待组织再造？杜启宏的组织再造策略很好，但执行方法的错误在于没认清企业的制度和文化问题。现实一些企业咨询机构就是没有历经企业实际的情境，缺乏了对企业中人的动机认识，结果往往如杜启宏一般提供了大量的“解决方案”，但就是不能直接的解决实际问题，正所谓中看不中用！。思思考考10;.总结有本案可知：要使人的行为与企业的变革方向一致，不能仅仅靠管理模式上的引经据典以及企业变革的霹雳手段，而是要给出让人接受的利益分配新方案，要靠“谈判”！而咨询公司要做的也许不仅是组织模式的方案，还应该有一套推行模式的“谈判方案”，事实上，我个人以为后者更为重要！11;.12;.13;.
