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1、-培训管理 -00003培训任务需求到达的目的培训任务需求到达的目的 为公司为公司开展开展提供源源提供源源不断不断的动力的动力 随着市场经济竞争日益猛烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，任务方式日益改动，员工参与度不断提高，等等，为了积极应对这些变化和挑战，只需制定长久的学习和培训方案，快速提升中层管理人员的管理才干，培育和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才干不断顺应和满足公司新的开展需求。 -培训管理 -00003培训体系的实际根底培训体系的实际根底 建立中层管理人员以“胜任才干为主导的人才开展战略，提高中层管理人员的管理才干，对中层管理任务
2、岗位员工该当具备的知识、技艺、个性特征以及潜在动力明确定义和方向，并为今后的开展打下良好根底； 建立后备人才梯队，作为管理人员的后备根底，同时建立专业、业务、管理等不同性质的开展通路，为员工的开展确立方向；-培训管理 -00003中心才干模型分析中心才干模型分析 中心才干是我们公司未来开展的关键，经过不断的学习和培训，以提高中层管理人员的管理才干为主要目的，建立学习型组织，从而建立一个具有中心竞争才干、不断获得效果的组织。 -培训管理 -00003中心才干模型分析中心才干模型分析运营业绩运营业绩以客户和市场以客户和市场为重心为重心建建立立互互置置信信任任的的同同伴关系伴关系创新创新驾驭复杂事物
3、驾驭复杂事物员工开展员工开展我们应具备的中心才干-培训管理 -00003中心才干模型分析中心才干模型分析 经过建立分层次、分模块、系统化的培训体系，提高员工及管理人员的自我管理、管理他人、团队管理以及管理业务专业的才干：自我管理自我管理管理他人管理他人管理团队管理团队管理业务管理业务-培训管理 -00003定义定义 结合公司特点，将员工性质按从事任务结合公司特点，将员工性质按从事任务不同分为业务不同分为业务 、专业、管理三个层次、专业、管理三个层次专业层次专业层次管理层次管理层次业务层次业务层次非业务人员，同时未承非业务人员，同时未承担主要管理任务担主要管理任务承当管理任务的人员承当管理任务的
4、人员业务人员，同时未承业务人员，同时未承担主要管理任务担主要管理任务-培训管理 -00003中化国际培训体系中化国际培训体系 结合公司特点，将员工性质按从事任务结合公司特点，将员工性质按从事任务不同分为业务不同分为业务 、专业、管理三个层次、专业、管理三个层次专业层次专业层次管理层次管理层次业务层次业务层次非业务人员，同时未承非业务人员，同时未承担主要管理任务担主要管理任务承当管理任务的人员承当管理任务的人员业务人员，同时未承业务人员，同时未承担主要管理任务担主要管理任务-培训管理 -00003定义定义专业层次专业层次行政管理人员人力资源人员财务人员含审计投资工程人员执行人员信息技术人员法律事
5、务人员-培训管理 -00003定义定义业务层次业务层次业务人员市场人员-培训管理 -00003定义定义管理层次管理层次各级管理人员-培训管理 -00003分层次分层次高级业务层次高级业务层次初级专业层次初级专业层次中级业务层次中级业务层次初级业务层次初级业务层次高级专业层次高级专业层次中级专业层次中级专业层次高级管理层次高级管理层次中级管理层次中级管理层次初级管理层次初级管理层次-培训管理 -00003模块化模块化专业模块专业模块管理模块管理模块业务模块业务模块-培训管理 -00003培训体系培训体系根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。在体系中，随着员工职业才干和生涯的开展选择不
6、同的课程来满足不同阶段的需求。-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训中级管理课程初级管理课程高级管理课程中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程员工职业生涯培训工程-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训任务时间和培训层次任务时间和培训层次中级专业课程初级专业课程高级专业课程0-3年3-5年5年以上中级业务课程初级业务课程高级业务课程0-3年3-5年5年以上任务年限任务年限中级管理课程初级管理课程高级管理课程任务年限3-5年5-8年8年以上-培训管理 -00003各层次应具备的才干各层次应具备的才干初级层次业务和专业自我管理才干自我学习
7、才干根底任务才干执行才干协作才干对纪律和制度的严厉遵守-培训管理 -00003各层次应具备的才干各层次应具备的才干中级层次业务和专业自我管理才干自我学习才干独立任务才干教练才干协作才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干-培训管理 -00003各层次应具备的才干各层次应具备的才干高级层次业务和专业强大的独立任务才干教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干咨询才干-培训管理 -00003各层次应具备的才干各层次应具备的才干初级管理层次独立任务才干初级教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干协调才干具备根本的管理技巧-培训管理 -00003各层次应具备的才干各层次应具备的才干中级管理
8、层次教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干沟通才干管理具备娴熟的管理技巧战略才干学习才干鼓励才干-培训管理 -00003各层次应具备的才干各层次应具备的才干高级管理层次教练才干创新才干战略才干学习才干鼓励才干-培训管理 -00003培训课程的设置培训课程的设置各层次模块的课程设置根据前述才干来设置各层次模块的课程设置根据前述才干来设置-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训各层次转换通道各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，应从初级阶段开场学习箭头表示在进展本阶段课程时
9、，可以同时选择另一层次的等级-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训各层次转换通道各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开场学习箭头表示在进展本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级-培训管理 -00003职业生涯和培训职业生涯和培训各层次转换通道各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开场学习箭头表示在进展本阶段课程时，可以同时选择另一
10、层次的等级中级管理课程初级管理课程高级管理课程-培训管理 -00003课程管理课程管理课程管理采用积分制。运用积分制的目的：经过运用积分制，可以对员工的学习情况进展综合评价和管理，并利用积分制，和岗位提升以及职务提升进展挂钩。每一个层次应得到相应的积分后才可以进入下一阶段学习。同时在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据根底。得到规定的积分是在职业开展生涯中向上开展的必要条件。可以让员工对本人的未来开展有比较明晰的目的尤其和绩效管理结合起来，比如在3年内完美拿到积分，同时绩效考评良好，可以承诺一定会调升岗位等级或升职，客观上提供了规范-培训管理 -00003课程管理课程管理积分分类
11、：参与公司组织的学习积分定义为规范积分；员工自行参与的学习积分为可转换积分；人力资源部在发布课程时，会公布每门课程的对应规范分值，参训者在按照规定程序完成课程后，由授权者在培训手册上记录积分。公司员工自行参与学习，可以记录可转换积分，如英语学习、MBA教育、会计师学习等，公司人力资源部根据实践情况确定转换积分分值，并予以公布，原那么上转换积分不得超越该层次要求积分的50%。-培训管理 -00003课程管理课程管理积分管理：积分管理：初级阶段专业和业务模块：该阶段应得到积分初级阶段专业和业务模块：该阶段应得到积分3030分，单独课程设置积分值为分，单独课程设置积分值为1 1分。该阶段得分为上升分
12、。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为通路的必要条件。时间为3 3年，假设在规定时间内不年，假设在规定时间内不能得到足够积分，将思索降低岗位等级或解雇。能得到足够积分，将思索降低岗位等级或解雇。中级阶段专业和业务模块：该阶段应得到积分为中级阶段专业和业务模块：该阶段应得到积分为6060分，单独课程设计积分值为分，单独课程设计积分值为2 2分。同样为上升必要分。同样为上升必要条件。时间为条件。时间为4 4年。年。高级阶段专业和业务模块：该阶段应得到积分为高级阶段专业和业务模块：该阶段应得到积分为9090分，单独课程设计积分值为分，单独课程设计积分值为3 3分。该积分为参考得分。该积分为参考得分
13、，但最低得分不得低于分，但最低得分不得低于6060分。时间为分。时间为3 3年。年。-培训管理 -00003课程管理课程管理积分管理：积分管理：初级阶段管理模块：该阶段应得到积分初级阶段管理模块：该阶段应得到积分4040分，单分，单独课程设置积分值为独课程设置积分值为2 2分。该阶段得分为上升通路的分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为必要条件。时间为3 3年，假设在规定时间内不能得到年，假设在规定时间内不能得到足够积分，将思索降低岗位等级或取消管理职务。足够积分，将思索降低岗位等级或取消管理职务。中级阶段管理模块：该阶段应得到积分为中级阶段管理模块：该阶段应得到积分为6060分，分，单独
14、课程设计积分值为单独课程设计积分值为3 3分。为上升参考条件。时间分。为上升参考条件。时间为为3 3年。年。高级阶段管理模块：该阶段应得到积分为高级阶段管理模块：该阶段应得到积分为6060分，分，单独课程设计积分值为单独课程设计积分值为4 4分。该积分为参考得分，但分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于最低得分不得低于4040分。时间为分。时间为3 3年。年。-培训管理 -00003课程管理课程管理积分管理表积分管理表可转换分值均为本层次对应规范分值的可转换分值均为本层次对应规范分值的50%50%-培训管理 -00003课程管理课程管理可转换积分管理表可转换积分管理表可转换分值均为本层次对应
15、规范分值的可转换分值均为本层次对应规范分值的50%50%-培训管理 -00003课程管理课程管理培训方式培训方式培训有以下几种方式：1、内训：指内部讲师或外部讲师在公司内进展培训，培训方式有讲座方式、讨论方式、体验方式等等。内训时间超越半天的培训方可进展积分记录。2、外训：派员工到公司以外的地点学习，方式有讲座、会议、体验等方式。占用任务时间和需求支出费用的外训方可进展积分记录。3、内部轮岗：指在公司内部因公司需求，在不调动的情况下，进展的内部轮岗学习，本方式主要针对关键后备人才运用中高级业务专业层次和初级管理层次。4、学历继续教育：指进展学历提升教育，主要为MBA、EMBA等教育，本项针对中
16、高级管理人员运用中高级管理层次。5、海外培训：配合公司需求，派驻海外进展各类学习，本项主要针对高级层次人员和特殊需求人员，相关积分另行规定。-培训管理 -00003培训管理培训管理培训课程按代码进展区分和管理：培训课程按代码进展区分和管理：由于课程数量较多，同时能够重名，为了便由于课程数量较多，同时能够重名，为了便于区别层次，规范化管理，特别编制了规范于区别层次，规范化管理，特别编制了规范代码，在附页所列的规范代码根底上，同类代码，在附页所列的规范代码根底上，同类课程在规范代码后以两位数字表示。例如：课程在规范代码后以两位数字表示。例如：初级业务阶段的渠道管理课程编码为初级业务阶段的渠道管理课
17、程编码为S101S101，中级业务阶段的渠道管理课程编码为中级业务阶段的渠道管理课程编码为S201S201。2 2、 管理机构：根据公司的实践情况，确定管理机构：根据公司的实践情况，确定各层次培训的详细管理机构，见后页。各层次培训的详细管理机构，见后页。-培训管理 -00003培训管理培训管理注：上表所示“协作表示为部门和公司人力资源部协作管理。代码普通为4位编码，后两位为数字，代表该层次某一课程，编码一致为人力资源部编制并发布。前往前往-培训管理 -00003培训管理培训管理讲师分为：内部讲师和外部讲师：内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理指点岗位，并具备
18、讲师的根本素质，可以进展课堂授课的人员。外部讲师是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需求经过人力资源部进展确认后方可到公司进展授课，各部门假设需求培训外部讲师，须经过公司人力资源部进展确认。相关的费用也应经过确认后执行。-培训管理 -00003培训管理培训管理培训流程：人力资源部担任管理公司整体培训体系的运转。按照前述分工权限各级人力资源管理人员担任本层次和模块的培训。各事业部需求在每年年初制定培训方案，上报至人力资源部，由人力资源部根据公司规定批复，并编制规范代码，由人力资源部一致公开发布，供员工选择，便于资源共享。人力资源部需求根据公司实践情况，及时调整年度课程方案，对中级层次课程需求公
19、布，高级层次课程不需求公开发布。在实践执行培训中，假设发生更改预算方案培训工程，各级人力资源经理需求书面方式报人力资源部同意后执行。方案内工程在进展后应及时填写培训手册，并制造工程报告书交至人力资源部备存。-培训管理 -00003培训管理培训管理讲师分为：内部讲师和外部讲师：内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理指点岗位，并具备讲师的根本素质，可以进展课堂授课的人员。外部讲师是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需求经过人力资源部进展确认后方可到公司进展授课，各部门假设需求培训外部讲师，须经过公司人力资源部进展确认。相关的费用也应经过确认后执行。-培训管理 -
20、00003培训手册培训手册培训手册主要内容-培训管理 -00003培训手册管理培训手册管理 培训手册由本人持有，在方案培训工程完成后，培训手册由本人持有，在方案培训工程完成后，需按照本文件后所列评价手续认证后，由该层次培需按照本文件后所列评价手续认证后，由该层次培训管理人签字认可后登记积分。假设出现虚报积分训管理人签字认可后登记积分。假设出现虚报积分情况，将取消其继续学习的资历，并给予处分。情况，将取消其继续学习的资历，并给予处分。 受训人在任务部门和职务以及参训层次发生改受训人在任务部门和职务以及参训层次发生改动后，应及时填写培训手册。动后，应及时填写培训手册。 培训手册作为员工提升、岗位调
21、整等职业生涯培训手册作为员工提升、岗位调整等职业生涯开展的重要文件，须妥善保管。开展的重要文件，须妥善保管。-培训管理 -00003培训评价管理培训评价管理培训经过以下手段进展评价效果：培训经过以下手段进展评价效果：1 1、培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动方案书等方式进、培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动方案书等方式进展评价的培训工程，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其展评价的培训工程，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其他层次采用该方式进展培训评价的，积分为规范积分的他层次采用该方式进展培训评价的，积分为规范积分的50%50%；2 2、考试：多用于初级业务
22、、专业和中级业务和专业层次的培训。考试、考试：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的培训。考试合格者获得规范积分，不合格者不得记录积分，延续三次不合格者，合格者获得规范积分，不合格者不得记录积分，延续三次不合格者，取消培训资历。取消培训资历。3 3、返教育：主要运用于中级以上层次的培训工程，返教育进展后，需、返教育：主要运用于中级以上层次的培训工程，返教育进展后，需求进展课程评价，评价合格者可以得到规范分的求进展课程评价，评价合格者可以得到规范分的150%150%，优秀者，可以，优秀者，可以得到得到200%200%的规范积分，并可以进入公司内部讲师系列。的规范积分，并可以进入公司内部讲师系
23、列。4 4、行动方案书：主要运用于业务模块和专业模块培训工程，工程终了、行动方案书：主要运用于业务模块和专业模块培训工程，工程终了后，参训人应根据课程内容编制行动方案书，列出自我改良的详细方后，参训人应根据课程内容编制行动方案书，列出自我改良的详细方案和日程表，由人力资源经理保管，在方案时间终了后，人力资源经案和日程表，由人力资源经理保管，在方案时间终了后，人力资源经理须进展检查评价，假设按方案到达目的，那么可以获得积分，否那理须进展检查评价，假设按方案到达目的，那么可以获得积分，否那么不能获得积分，需求继续制定方案，重新进展，延续两次不合格的，么不能获得积分，需求继续制定方案，重新进展，延续
24、两次不合格的，取消培训资历。取消培训资历。-培训管理 -00003培训评价管理培训评价管理培训和绩效管理的结合：培训和绩效管理的结合：在进展当年绩效评价任务时，应制定当年培训方在进展当年绩效评价任务时，应制定当年培训方案，并登记在培训手册上，次年进展培训总评价。案，并登记在培训手册上，次年进展培训总评价。该项硬性规定在绩效考评栏中占该项硬性规定在绩效考评栏中占10%-15%10%-15%的比重，的比重，假设按方案完成当年培训积分方案，那么可以得假设按方案完成当年培训积分方案，那么可以得到应的的绩效考评分值，否那么按比例扣减，扣到应的的绩效考评分值，否那么按比例扣减，扣完为止。完为止。-培训管理
25、 -00003培训档案培训档案培训采用信息化管理，采用上表所示系统，由各级管理机构进展管理，今后假设进入e-HR也可以管理-培训管理 -00003培训课程表-培训管理 -00003课程设置课程设置新员工培训新员工培训时间：时间：2019年年7月和月和9月月-培训管理 -00003课程设置课程设置初级专业阶段初级专业阶段-培训管理 -00003课程设置课程设置中级专业阶段中级专业阶段-培训管理 -00003课程设置课程设置高级专业阶段高级专业阶段-培训管理 -00003课程设置课程设置初级业务阶段初级业务阶段-培训管理 -00003课程设置课程设置中级业务阶段中级业务阶段-培训管理 -00003
26、课程设置课程设置高级业务阶段高级业务阶段-培训管理 -00003课程设置课程设置初级管理阶段初级管理阶段-培训管理 -00003课程设置课程设置中级管理阶段中级管理阶段-培训管理 -00003课程设置课程设置高级管理阶段高级管理阶段-培训管理 -00003课程设置课程设置团队素质团队素质-培训管理 -00003课程设置课程设置年度特设课程年度特设课程根据公司本年度现实需求设立：根据公司本年度现实需求设立：A A、满足公司资本运作和投资的需求、满足公司资本运作和投资的需求B B、满足公司战略的需求、满足公司战略的需求C C、满足公司在市场风险、决策方面的需求、满足公司在市场风险、决策方面的需求D
27、 D、满足事业部对外投资和实业的需求、满足事业部对外投资和实业的需求E E、根据本年能够的兼并，设立的培训、根据本年能够的兼并，设立的培训-培训管理 -00003人力资源专业课程举例人力资源专业课程举例以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表q如何撰写岗位阐明书q岗位阐明书的格式q岗位阐明书的撰写要求q撰写岗位阐明书步骤q岗位评价q如何进展岗位评价q普华永道点数要素评价法q岗位评价结果的运用q可变薪酬体系设计q整体薪酬战略与浮动奖金q浮动奖金的构成q浮动奖金的设计与实施q薪酬管理概论q整体薪酬的构成q整体薪酬的影响要素q整体薪酬架构的维护及管理q才干模型q什
28、么是才干模型q如何在企业内建立才干模型q才干模型的运用q员工培训q培训需求分析q制定培训战略方案q培训渠道的选取q根本工资体系设计q根本工资构造和支付理念q个人薪酬程度确实定方法q不同本钱计算方法的运用q如何运用平衡记分卡进展业绩管理q什么是平衡记分卡q从哪些维度衡量业绩q如何运用平衡记分卡-培训管理 -00003人力资源专业课程举例人力资源专业课程举例以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表q人力资源管理中的定量分析q如何搜集、分析、运用数据q建立模型及回归分析q如何制定工资预算q员工招聘q各种招聘方法的比较q简历的挑选q面试中应留意的问题q高管人员的薪酬
29、和期权设计q高管人员薪酬组成q股票期权的根本概念q期权股票的来源和期权的实现q业绩管理q组织运营战略与业绩管理的关系q业绩管理的方法q组织、团体及个人业绩的衡量q销售人员薪酬设计q销售人员薪酬设计原那么q影响销售人员薪酬设计的要素q制定及实施销售人员薪酬的详细步骤q如何制定年度人力资源方案q人力资源的角色q人力资源的职能q人力资源模型共14门课各阶层课程设计各阶层课程设计按本例所示按本例所示-培训管理 -00003其他能够情况其他能够情况关于和公司目前情况的详细结合：关于和公司目前情况的详细结合：1 1、由于公司现有人员参与过的培训层次不一，不能够单纯按照本体系硬套，我们、由于公司现有人员参与
30、过的培训层次不一，不能够单纯按照本体系硬套，我们可以采用积累积分的方法：如从可以采用积累积分的方法：如从20192019年起，一切人参与过的任何培训，只需有资年起，一切人参与过的任何培训，只需有资历认证或证书者，可以参考并正式记录积分，进入培训手册。试运转历认证或证书者，可以参考并正式记录积分，进入培训手册。试运转1 1年后，要求年后，要求现实层次和等级要和体系规定的积分对应。这样可以正式运转本体系。现实层次和等级要和体系规定的积分对应。这样可以正式运转本体系。2 2、试运转本体系半年左右，或者挑出实验部门进展实验运转，假设反映良好，那、试运转本体系半年左右，或者挑出实验部门进展实验运转，假设
31、反映良好，那么可以全面推行。么可以全面推行。3 3、目前确定的后备人才的培训：目前确定的后备人才需求同时进展两个层次的学、目前确定的后备人才的培训：目前确定的后备人才需求同时进展两个层次的学习本专业、业务层次学习和初级或中级管理层次学习，要求得到两项积分后习本专业、业务层次学习和初级或中级管理层次学习，要求得到两项积分后可以进展更深化的学习和升职、级。可以进展更深化的学习和升职、级。4 4、本体系需求得到各部门管理人员的一致认可，实施起来才能够有效。、本体系需求得到各部门管理人员的一致认可，实施起来才能够有效。5 5、课程的详细设置需求人力资源部和业务部门、专业部门进展商定，确定层次和、课程的
32、详细设置需求人力资源部和业务部门、专业部门进展商定，确定层次和课程。课程。6 6、外地机构和海外机构的培训参照本体系执行，但详细培训机构需求人力资源部、外地机构和海外机构的培训参照本体系执行，但详细培训机构需求人力资源部审核后确定。审核后确定。-培训管理 -00003内部轮岗内部轮岗内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂工程，由于能够涉及到内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂工程，由于能够涉及到影响受训人的薪资、责任、任务内容等重要事项，因此需求慎重安排。影响受训人的薪资、责任、任务内容等重要事项，因此需求慎重安排。建议采用方式：建议采用方式：1 1、坚持现有岗位等级不变；、坚持现有
33、岗位等级不变；2 2、承诺学习终了仍可以从事原项任务至少；、承诺学习终了仍可以从事原项任务至少；3 3、须从事和本人不同类型的专业或业务：如专业人员应从事业务，业务、须从事和本人不同类型的专业或业务：如专业人员应从事业务，业务人员可以从事专业等；人员可以从事专业等；4 4、需求提早做好学习纲要；、需求提早做好学习纲要；5 5、需求指定学习辅导人；其对受训人承当指点责任和监视责任；、需求指定学习辅导人；其对受训人承当指点责任和监视责任；-培训管理 -00003内部轮岗内部轮岗6 6、特殊情况下，需求依然在从事本职任务同时进展相关学习：、特殊情况下，需求依然在从事本职任务同时进展相关学习：举例：举
34、例：刘文召，公司后备骨干员工，现从事法律事务，需求补充财务知识和公司刘文召，公司后备骨干员工，现从事法律事务，需求补充财务知识和公司财务虚际情况，但本身业务忙碌，无法专门抽出时间到财务部学习。财务虚际情况，但本身业务忙碌，无法专门抽出时间到财务部学习。 因此因此可以采用在完本钱职任务同时，列出学习专题，由财务总部指定人员指点可以采用在完本钱职任务同时，列出学习专题，由财务总部指定人员指点或带着其掌握相关财务知识，学习时间普通为下午，即半天在法律室，半或带着其掌握相关财务知识，学习时间普通为下午，即半天在法律室，半天在财务，特殊情况，可以利用先进的通讯工具处理问题。时间为天在财务，特殊情况，可以
35、利用先进的通讯工具处理问题。时间为3 3个月。个月。培训时间终了，由人力资源部根据培训需求表进展考核。培训时间终了，由人力资源部根据培训需求表进展考核。7 7、规范轮岗培训：、规范轮岗培训：举例：举例：*，后备骨干员工，现从事人力资源任务，为了使其具备更高更深，后备骨干员工，现从事人力资源任务，为了使其具备更高更深化的对公司业务的了解，可以承当更高的任务岗位和职责，需求进展业务化的对公司业务的了解，可以承当更高的任务岗位和职责，需求进展业务轮岗学习。轮岗学习。采用方式：坚持现有岗位等级不变，抽调到业务部门任务采用方式：坚持现有岗位等级不变，抽调到业务部门任务1 1年，制定学习专年，制定学习专题表，该工程需求在题表，该工程需求在1 1年内完成，业务部门应指定专人对其指点。学习期满，年内完成，业务部门应指定专人对其指点。学习期满，由人力资源部组织评价。由人力资源部组织评价。前往
