软件项目进度计划

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1、chapter_30软件项目管理软件项目管理chapter_31项目进度计划项目进度计划chapter_32RoadMap合合同同 计计划划 风风险险 计计划划 沟沟通通 计计划划 人人力力计计划划 质质量量计计划划成成本本计计划划 进进度度计计划划集集成成 计计划划范范围围计计划划项项目目结结束束项项目目执执行行控控制制项项目目计计划划 项项目目初初始始chapter_33软件项目管理软件项目管理第第 3 3 章章软件项目进度计划软件项目进度计划chapter_34本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划五、案例分析chapter_3

2、5进度的定义进度的定义q进度是对执行的活动(任务)和里程碑制定的工作计划日期表q进度安排有两种前提：一是交付日期确定，然后安排计划；二是使用资源确定，然后安排计划q进度管理？chapter_36进度管理定义进度管理定义q进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程.q重要性!chapter_37进度管理的重要性进度管理的重要性q项目管理的主要目标就是提升质量、降低成本、保证交付期。q时间是一种不可重复的特殊资源q按时完成项目是项目经理最大的挑战之一q时间是项目规划中灵活性最小的因素q进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。chapter_38进度管理的重要性进度管理的重要性chapter

3、_39软件项目进度软件项目进度( (时间时间) )管理过程管理过程q活动(任务)定义（Activity definition）q活动排序（Activity sequencing）q活动历时估计（Activity duration estimating）q任务资源估计q制定进度计划（Schedule development）q进度控制（Schedule control）-项目跟踪chapter_310活动定义（活动定义（Defining ActivitiesDefining Activities）q确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动q是对WBS做进一步分解的结果，有时也称活动为

4、具体的一个任务q（例子）chapter_311活动定义活动定义活动1活动2功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3chapter_312项目活动排序项目活动排序q项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,q根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）前置活动（任务）-后置活动（任务）后置活动（任务）（几种排序关系？）（几种排序关系？）chapter_313任务任务( (活动活动) )之间的关系之间的关系ABAB结束-开始结束-结束AB开始-开始AB开始-结束（排序依据）chapter_314任务任务( (活动活动) )之间排序的依据之间排序的依据q强制性依

5、赖关系 工作任务中固有的依赖关系q软逻辑关系 项目管理人员确定的任务间的关系q外部依赖关系 项目活动与非项目活动间的关系You You mustmust determine dependencies in order determine dependencies in order to use critical path analysisto use critical path analysis（排序后是用什么图进行项目进度管理）（排序后是用什么图进行项目进度管理）chapter_315进度管理图示进度管理图示q网络图q甘特图q里程碑图q资源图chapter_316网络图网络图q网络图是活动排

6、序的一个输出q展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系，识别出关键路径和关键任务q网络图可以表达活动的历时网络图与WBS不同chapter_317网络图图例网络图图例chapter_318常用的网络图常用的网络图qPDM (Precedence Diagramming Method ）q优先图法 ,节点法节点法 (单代号)网络图qADM (Arrow Diagramming Method )q箭线法箭线法 ( (双代号)网络图chapter_319节点法节点法PDMPDM图例图例开始活动110小时活动320小时活动280小时结束chapter_320节点法节点法PDM(Precedence

7、PDM(Precedence Diagramming Method)Diagramming Method)q构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)q节点(Box)表示活动(工序,工作)q用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.q可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系、关键路径和关键任务。q在软件项目中PDM比ADM更通用chapter_321节点法节点法PDM (Precedence PDM (Precedence Diagramming Method )-Diagramming Method )-图例图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束

8、chapter_322箭线法箭线法ADMADM图例图例总体设计需求确认需求获取系 统测试集 成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754chapter_323箭线法箭线法ADMADM（ Arrow Diagramming Arrow Diagramming Method Method ）qADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，q在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作),q节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.q只适合表示结束-开始的逻辑关系chapter_324ADMADM图例图例- -虚活动虚活

9、动q虚活动q为了定义活动q为了表示逻辑关系q不消耗资源的12AB231ABchapter_325甘特图甘特图- -实例实例chapter_326甘特图甘特图q可以显示基本的任务信息。q可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。q只有时标，没有活动的逻辑关系；不能表示关键路径和关键任务。q甘特图可以很方便进行项目计划和项目计划控制，且直观、简单而容易理解，和网络图一起被广泛应用与软件项目管理中。q有两种方法P67chapter_327里程碑图示里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011

10、/00Announcechapter_32828里程碑图示里程碑图示规划需求03/3/1503/3/30实施03/4/1003/5/10提交设计03/5/3003/6/10测试chapter_329里程碑图示里程碑图示chapter_330里程碑图示里程碑图示q里程碑显示项目进展中的重大工作完成q里程碑点设置要符合实际，必须有明确的内容且通过努力可以达到，要具有可达性和挑战性q里程碑不同于活动q活动是需要消耗资源的q里程碑仅仅表示事件的标记chapter_331资源图资源图chapter_332本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算基本方法（历时估计）三、任务资源估计四、编制

11、进度计划五、案例分析chapter_333项目进度估算项目进度估算- -历时估计历时估计q项目计划的基础，直接关系到项目所需总时间q项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计q每个任务的历时估计q项目总历时估计chapter_334项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额估算法q经验导出模型q关键路径法CPMq工程评价技术PERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略chapter_335定额估算法定额估算法T=Q/(R*S)qT:活动持续时间(用小时、日、周表示)qQ:活动的工作量（用人月、人天表示）qR:人力或设备的数

12、量qS:产量定额,以单位时间完成的工作量表示chapter_336定额估算法定额估算法q例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1q则：T=?月q例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1.5q则：T=？月chapter_337定额估算法定额估算法q例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1q则：T=3月q例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1.5q则：T=2月chapter_338定额估算法定额估算法q方法比较的简单，容易计算。q没有考虑任务之间的关系，适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC（代码行）或者说小于6个月的项目。项目规模用代码行、系统功能点数以及人天、人月表示。chapter_339项目进

13、度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额估算法q经验导出模型q关键路径法CPMq工程评价技术PERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略chapter_340经验导出模型经验导出模型q经验导出模型：D=a*E (b) ：qD:月进度qE：人月工作量qa=24qb:1/3左右:依赖于项目的自然属性q是根据大量项目数据统计得出的模型chapter_34141经验导出模型举例经验导出模型举例q如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3q则：D= 3 * 65 (1/3)=12月chapter_342建议掌握模型建议掌握模型qWals

14、ton-Felix(IBM)： D=2.4*E (0.35)q基本COCOMO: D=2.5(E)(db)，db：0.32-0.38方式db有机(应用程序)0.38半有机0.35嵌入式（系统程序）0.32chapter_343举例举例q采用基本COCOMO模型估算的半有机项目规模E152M（人月）q采用基本COCOMO模型估算的进度？chapter_344举例举例q采用基本COCOMO模型估算的半有机项目规模E152M（人月）q采用基本COCOMO模型估算的进度qD=2.5E0.35=2.5*1520.3514.5M（月）chapter_345项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于

15、规模的进度估算q关键路径法CPMq工程评价技术PERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略chapter_346关键路径法估计（关键路径法估计（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算q首先计算每一活动的单一的、最早和最晚开始和完成日期，然后计算网络图中的最长路径，确定项目的完成时间估计q当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用chapter_347CPMCPM估计估计开始A:100天B:10天结束chapter_348项目进度估算的

16、基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，qCPMq工程评价技术PERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略chapter_349工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q(Program Evaluation and Review (Program Evaluation and Review Technique)Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。权历时估算来计算项目历时的技术。q当估算项目中某项单独的活动，存在很当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用

17、。即估计具有一定的大的不确定性时采用。即估计具有一定的风险时采用。风险时采用。chapter_350工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q它是基于对某项任务的乐观(O)，悲观(P)以及最可能(M)的概率时间估计q采用加权平均得到期望值E=（O+4M+P)/6，qO是最小估算值:乐观(Optimistic)， qP是最大估算值:悲观(Pessimistic)，qM是最大可能估算(Most Likely)。chapter_351PERT Formula and ExamplePERT Formula and ExampleExample:PERT weighted average =

18、（8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays ）/6 = 12 dayswhere 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic timen说明该项目存在风险。如何进行风险分析？chapter_352PERTPERT的保证率的保证率保证率估计值8天24天100%chapter_353PERTPERT的度量指标（概率正态分布）的度量指标（概率正态分布）824估计的跨度指标chapter_35454回顾正态分布回顾正态分布n正态分布又称高斯分布，是一个重要的概论分布：n1、

19、期望值E决定其位置,是变量期望值的估计，是变量输出值的平均n2、标准差或方差决定其幅度，小越集中，大越分散n3、轴与正态分布曲线间的面积表示概率，总面积为1n计算！chapter_355PERTPERT的评估进度风险的评估进度风险q标准差标准差 =( =(最大估算值最大估算值- -最小估算值最小估算值)/6)/6q方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2q期望值期望值E=E=（o+4m+po+4m+p）/6/6例如上图: =(248) /6=2.67 2 =7.13 E=12 期望值和标准差是关键。标准差的含义?chapter_356标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99

20、.7%chapter_35757PERTPERT的评估进度风险的评估进度风险n根据概率理论，对于遵循正态分布的均值E而言，E的概率分布是68.3%；E2的概率分布是95.5%； E2的概率分布是99.7% 。 上例，项目的总历时估计12天，标准差2.67。 项目在9.33-14.67天内保证完成的概率68.3%； 项目在6.66-17.34天内保证完成的概率95.5%； 项目在3.99-20.01天内保证完成的概率99.7%；多项活动的一条路径如何算E？chapter_358PERTPERT评估存在多个活动的一条路径计算评估存在多个活动的一条路径计算q以上采用？图法，存在A、B、C、D等活动q

21、期望值E=E1+E2+.Enq方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2q标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345ACBDchapter_359PERTPERT评估存在多个活动的一条路径计算评估存在多个活动的一条路径计算q以上采用ADM箭线图法，存在A、B、C、D等活动q期望值E=E1+E2+.Enq方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2q标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345ACBDchapter_360PERTPERT举例：求下项目完成的概率举例：求下项目完成的概率21432,3,64,6,83,

22、4,6JKL项活动O,M,PE2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.0741/36chapter_361上题上题PERTPERT举例续举例续平均历时E=13.5,=1.07范围概率从到T168.3%12.4314.57T2295.5%11.415.6T3399.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57天内完成的概率是多少？天内完成的概率是多少？chapter_362PERTPERT举例举例-2+2-3-1+1+368.3%95.5%99.7%ET=E+=13.5+1.07=14.57P=50%

23、+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%chapter_363PERT/CPMPERT/CPM区别区别qPERTq计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6q估计值不明确qCPMq计算历时采用的算法:最大可能值mq估计值比较明确chapter_364项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略chapter_36565基于进度表估算基于进度表估算n1、该法是一种基于给定进度表进行进度、该法是一种基于给定进度表进行进度估算的方法。估算

24、的方法。n2、该方法为企业提供了一个历史项目的、该方法为企业提供了一个历史项目的参照，对没有任何历史项目记录的企业有参照，对没有任何历史项目记录的企业有很大作用，这些数据比直觉更精确。很大作用，这些数据比直觉更精确。chapter_366基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表chapter_367可能的最短进度表可能的最短进度表- -人员人员q人才库中前10%的最拔尖的人，q有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，q开发人员掌握了应用领域的详细知识，q目标明确，努力工作，q分享成果，团队和谐q不存在人员调整chapter_368可能的最短进度表可能的最短进

25、度表- -管理管理q理想的项目管理q开发人员可以专著于本职的工作q采用矩形员工模式chapter_369可能的最短进度表可能的最短进度表- -工具支持工具支持q有先进的软件开发工具q开发人员可以无限制的使用资源q工作环境理想，在集中的工作区域开发q交流工具畅通chapter_370可能的最短进度表可能的最短进度表- -方法方法q使用最时效的开发方法和开发工具q设计阶段开始的时候已经完全了解需求q需求不变更chapter_371可能的最短进度表可能的最短进度表- -压缩压缩q尽可能的压缩进度，直到不能压缩chapter_372可能的最短进度表可能的最短进度表chapter_373可能的最短进度表

26、可能的最短进度表chapter_374基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表chapter_375有效进度表有效进度表- -人员人员q人才库中前25%的最拔尖的人，q有1年应用编程语言和编程环境的工作经验，q目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突，q采用有效的人员模式q人员调整少于 6%chapter_376有效进度表有效进度表- -其它其它q有效的编程工具q主动的风险管理q优良的物理环境q沟通工具方便chapter_377有效进度表有效进度表chapter_378有效进度表有效进度表chapter_379基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2

27、.有效进度表3.普通进度表chapter_380普通进度普通进度- -人员人员q人才库中等以上的人q与编程语言和编程环境一般熟悉q开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富q团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验q每年经历人员调整10-12%chapter_381普通进度普通进度- -其它其它q编程工具在一定程度上使用q风险管理不像理想那样得力q交流工具容易使用，q工作环境有些一般，不是很理想q进度压缩一般chapter_382普通进度表普通进度表chapter_383三种进度比较三种进度比较q可能的最短进度简直无法实现q有效进度代表了“最佳进度”q普通进度是为一般项目实用的chapte

28、r_384项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略chapter_385基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计q从需求出发去安排进度q不进行中间的工作量（规模）估计q要求开发人员做出进度承诺，非进度估算chapter_386基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计- -优点优点q有利于开发者对进度的关注q有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂chapter_387基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计- -缺点缺点q开发人员估计的比较的乐观q易于产生大的估算

29、误差chapter_388项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略chapter_389JonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则q取得功能点的总和q从幂次表中选择合适的幂次将它升幂chapter_390JonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则- -幂次表幂次表软件类型软件类型最优级最优级平均平均最差级最差级系统软件 0.430.450.48商业软件 0.410.430.46封装商品软件0.390.420.45chapter_391J

30、onesJones的一阶估算准则实例的一阶估算准则实例q如果 qFP=350q平均水平的商业软件公司q 则q粗略的进度= 350(0.43)=12月chapter_392项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略chapter_393估算的其他策略估算的其他策略q专家估算方法 q类推估计 q模拟估算q利用估算软件估算进度q利用企业的历史数据chapter_394估算不确定估算不确定表示表示q见下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4

31、月5日5%5月5日50%6月5日90%chapter_395本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划五、案例分析chapter_396任务资源估计任务资源估计每个任务需要的资源类型和数量有一定的考虑，这些资源包括，人力资源，设备资源，以及其它资料资源等可以采用专家估算或有类似项目经验的人估算。chapter_397本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划五、案例分析chapter_398编制项目进度计划编制项目进度计划q是确定项目的所有活动及其开始和结束时间的过程q计划是三维的，

32、考虑时间，费用和资源，常常结合在一起，方法也类似q它是监控项目实施的基础，它是项目管理的基准步骤？chapter_399编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.进度编制2.资源调整3.成本预算4.计划优化调整5.计划基线chapter_3100进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接） q关键链法 chapter_3101关键路径法关键路径法（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算

33、每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。q计算浮动时间。q计算网络图中最长的路径。q确定项目完成时间chapter_3102网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始时间(Early start)q最晚开始时间(Late start)q最早完成时间(Early finish)q最晚完成时间(Late finish)q自由浮动（Free Float）q总浮动（ Total Float）q超前(Lead)q滞后(Lag)chapter_3103浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况

34、下可以延迟的时间量q分为自由浮动时间和总浮动时间.chapter_3104自由与总浮动时间自由与总浮动时间q总浮动（ Total Float）q在不影响项目最早完成时间项目最早完成时间本活动可以延迟的时间q自由浮动（Free Float）q在不影响后置任务最早开始时间后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间（没有后置时无）chapter_3105105超前与滞后超前与滞后超前表示两个活动的逻辑关系所允许的提前后置活动的时间，它是网络图中活动间的固定可提前时间。滞后表示两个活动的逻辑关系所允许的推迟后置活动的时间，它是网络图中活动间的固定等待时间。chapter_3106CPMCPM估计估计12

35、3A:100天B:10天chapter_3107107CPMCPM估计估计开始A:100天B:10天结束chapter_3108进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90,LF=100公式公式:EF=ES+duration(历时)LS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90chapter_3109任务滞后任务滞后Lag活动B活动C结束-开始Lag=5B完成之后完成之后5天天C开始开始chapter_3110进度时间参数进度时间参数A:100B:10B

36、:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式:ES(S)后置任务=EF(P)前置任务+Lag,LF(P)=LS(S)LagTF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-LagLag=5chapter_3111111CPMCPM估计的关键路径估计的关键路径开始A:100天B:10天结束chapter_3112Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS

37、(C)=LF (C) -6=8chapter_3113关键路径（关键路径（Critical Path Critical Path ）q关键路径是决定项目完成的最短时间。q是时间浮动为0（Float=0）的路径q网络图中最长的路径q关键路径上的任何任务都是关键任务q关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟chapter_3114Simple Example of Determining the Simple Example of Determining the Critical PathCritical PathnConsider the following project ne

38、twork diagram. Assume all times are in days.a.Howmanypathsareonthisnetworkdiagram?b.Howlongiseachpath?c.Whichisthecriticalpath?d.Whatistheshortestamountoftimeneededtocompletethisproject?chapter_3115Determining the Critical Path for Project Xchapter_3116关键路径的其他说明关键路径的其他说明q明确关键路径后，你可以合理安排进度q关键路径可能不止一条

39、q在项目的进行过程中，关键路径可能改变的怎样确定各个任务的ES、EF、LS、LF? chapter_3117正推法正推法(Forward pass)(Forward pass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法, ,称为正推法称为正推法. .q首先建立项目的开始时间q项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间q从左到右，从上到下进行任务编排q 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期q公式:qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs（后置任务最早开始时间）chapter_3118

40、正推法实例正推法实例StartLFLSEFESDuration=7TaskA18LFLSEFESDuration=3TaskB14LFLSEFESDuration=6TaskC814LFLSEFESDuration=3TaskD47LFLSEFESDuration=3TaskG1417LFLSEFESDuration=3TaskE710LFLSEFESDuration=2TaskH1719LFLSEFESDuration=2TaskF46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期chapter_3119逆推法逆推法(Backward pass)(

41、Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法法, ,称为逆推法称为逆推法. . q首先建立项目的结束时间q项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间q从右到左，从上到下进行计算q 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSqLS-Lag=LFp (前置任务最晚完成时间)chapter_3120逆推图示逆推图示StartLFLSEFESDuration=7TaskA1818LFLSEFESDuration=3TaskB14811

42、LFLSEFESDuration=6TaskC814814LFLSEFESDuration=3TaskD471114LFLSEFESDuration=3TaskG14171417LFLSEFESDuration=3TaskE7101417LFLSEFESDuration=2TaskH17191719LFLSEFESDuration=2TaskF461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A-C-G-HCp Path:18chapter_3121课堂练习课堂练习q作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到

43、任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.chapter_3122课堂练习课堂练习LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5Task

44、DLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF1.确定以及的长度？确定以及的长度？2.的自由浮动和总浮动？的自由浮动和总浮动？chapter_3123课堂练习课堂练习-答案答案LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF44104121219192412202427272

45、424241619191212612440CP:A-E-C-D-GCPPath:27FF(F)=4TF(F)=4chapter_3124进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法chapter_3125时间压缩法时间压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法q应急法-赶工（Crash）q平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）chapter_3126应急法应急法- -赶工（赶工（CrashCrash）q应急法也称为赶工方法q在不改变活动的前提下，通过

46、压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的q在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法q应急法并不总是产生一个可行的方案而且常常导致成本的增加。chapter_3127应急法应急法- -赶工法的费用赶工法的费用q1、时间成本平衡方法q每个任务存在正常进度和可压缩进度，一个正常成本和可压缩成本q2、进度压缩因子方法q进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨chapter_31281 1、时间成本平衡方法、时间成本平衡方法前提：活动存在正常进度与压缩进度q项目活动的正常值q正常历时q正常成本q项目活动的压缩值q压缩历时q压缩成本chapter_3129129时间成

47、本平衡方法时间成本平衡方法q单位进度压缩成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)q例如：q任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万,压缩到6周的成本是多少?chapter_3130时间成本平衡方法时间成本平衡方法q单位进度压缩成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)q例如：q任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万q单位进度压缩成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周q如果压缩到6周的成本是：5.6万chapter_3131时间压缩例题时间压缩例题q下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16

48、，15周时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束CP Path:18CP Path:18周周总成本20万chapter_3132计算单位压缩成本计算单位压缩成本任务任务单位压缩成本单位压缩成本压缩成本(万/周)0.610.50.6chapter_3133时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:

49、10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:17Path:17周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本20.5万chapter_3134时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16

50、周周开始开始C CD D结束结束Path:16Path:16周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本21.1万8 8周周-7-7周周3 3万万- 3.6- 3.6万万chapter_3135时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:15Path:15周周开始开始C CD D结束结束Path:15Path:15周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4

51、.5- 4.5万万总成本22.3万-6-6周周-4.2-4.2万万7 7周周-6-6周周5 5万万- 5.6- 5.6万万8 8周周-7-7周周3 3万万- 3.6- 3.6万万chapter_3136时间压缩答案时间压缩答案可可以以压压缩缩的任务的任务压缩的压缩的任务任务成本计算成本计算(单位:万)项目成本项目成本(单位:万)185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.3chapter_3137赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间chapter_3

52、138关于进度的一些说明关于进度的一些说明q项目存在一个可能的最短进度chapter_31392 2、进度压缩因子方法、进度压缩因子方法Charles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩因子=压缩进度/正常进度q压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子q例如：q 初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，q 如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83，q 则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月q 总结：进度缩短总结：进度缩短17%17%，增加，增加21%21%的工作量的工作量q研究表明：进度压缩因子0.75，最

53、多可以压缩25chapter_3140平行作业法平行作业法- -快速跟进（快速跟进（Fast Fast tracking:tracking:搭接）搭接）q是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动chapter_3141进度时间参数进度时间参数项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:5chapter_3142任务超前任务超前(Lead)(Lead)活动A活动B结束-开始Lead=3A完成之前完成之前3天天B开始开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期chapter_3143任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:3设计2cha

54、pter_3144进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法关键链法chapter_3145关键链法的预备知识关键链法的预备知识管理预留管理预留约束理论约束理论chapter_3146管理预留管理预留管理预留是一项加在项目末端的人为任务Parkinson法则声明，“扩展工作是为了填补时间以便能够完成。”缓冲chapter_3147约束理论约束理论 1.所有现实系统都存在约束。2.约束的存在表明系统存在改进的机会。“木桶效应”chapter_3148约束理论五大关键步骤约束理论五大关键

55、步骤1.找出系统中的约束因素；2.决定如何挖掘约束因素的潜力；3.使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；4.提升约束因素的能力；5.若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。chapter_3149关键链法关键链法约束因素chapter_3150安全时间与缓冲时间安全时间与缓冲时间 SafetyTimeProjectBufferchapter_3151非关键链缓冲时间非关键链缓冲时间 FeedingBufferchapter_3152本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划

56、五、案例分析chapter_3153案例分析案例分析School项目案例说明：q项目进度计划q（MS Project）进度计划表chapter_3154小结小结q进度管理的基本概念q进度估算的基本方法q编制项目计划chapter_3155习题：第三章习题：第三章-软件项目进度计划软件项目进度计划n一、选择题1.快速跟进是指（）A.采用并行执行任务，加速项目进展B.用一个任务取代另外的任务C.如有可能，减少任务数量D.减轻项目风险2.赶工一个任务时，你应该关注（）A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速执行关键路径上的任务D.通过成本最低化加速执行任务chapter_3156习题：第三章习题：第

57、三章-软件项目进度计划软件项目进度计划n3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑4.如果用户提供的环境设备需要月日到位，所以环境测试安排在月日以后，这种活动安排的依赖依据是：（）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑chapter_3157习题：第三章习题：第三章-软件项目进度计划软件项目进度计划n5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（）

58、A.50%B.68.3%C.70%D.99.7%6.下面哪项可能延长项目的进度？（）A.LagB.LeadC.赶工D.快速跟进chapter_3158习题：第三章习题：第三章-软件项目进度计划软件项目进度计划n7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（）A.每个任务都有浮动B.只有复杂的项目有浮动C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量8.关于网络图，下面哪个是不正确的？（）A.网络图可用于安排计划B.网络图展示任务之间的逻辑关系C.网络图可用于跟踪项目D.网络图可用于详细的时间管理chapter_3159习题：第三章习题：第三章-软件项目进度计划软件项目进度计划n9.资源平衡最好用于（）活动A.时间很紧的B.按时的C.非关键路径D.关键路径10.下面哪项可以决定进度的灵活性()A.PERTB.TotalfloatC.ADMD.赶工chapter_3160习题：第三章习题：第三章-软件项目进度计划软件项目进度计划n二、计算题11.根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天,任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？