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1、A2我们对我们对A A公司构建人力资源策略的理解公司构建人力资源策略的理解集团发展战略对人力资源管理提出的要求集团人力资源管理现状存在的差距集团人力资源策略人力资源定位人才策略体系策略n理解集团业务发展战略对人力资源管理提出的要求n理解目前人才现状（人才规模与特点、人才质量与架构等）和人力资源管理体系现状（人才激励、绩效管理、人才评价与发展等）与集团战略的匹配度与链接度122.12.22.3n集团人力资源愿景与价值观n集团人力资源角色定位、转型与提升n集团人力资源整合与效率提升n满足未来发展战略的核心人才群体划分n核心人才架构特点与要求n核心人才能力特点与要求n核心人才规模特点与要求n人力资源
2、体系系统化建设路径n近期人力资源管理关键议题与方向性策略建议构建人力资源策略就是解决人力资源管理支撑、促进集团战略，提升人构建人力资源策略就是解决人力资源管理支撑、促进集团战略，提升人力资源管理创造价值效率的方向性问题力资源管理创造价值效率的方向性问题3人力资源诊断：人力资源诊断：我们首先要理解与审视集团战略对人力资源管理提出的要求我们首先要理解与审视集团战略对人力资源管理提出的要求项目施工阶段项目施工阶段投资业务研发中心资产运营项目施工阶段项目施工阶段项目施工阶段项目施工阶段战略布局能力多业务领域综效管理能力快速适应与调整能力研发、创新能力工程质量、进度控制能力成本控制能力内部高效协作能力满
3、足战略要求的人才满足战略要求的人才n集团统一协同的人力资源管理体系n能够快速内部培养人才的机制n能够激励和认可员工奉献价值n能够体现员工绩效与能力的差异n能够促进人才在集团内部的有效整合n业务发展战略（Where)组织核心能力(What)对人才的要求(Why)人力资源体系的要求(How)人才的规模人才的规模高层人才储备中层人才发展人才能力要求人才能力要求业务创新高效协作核心人才群核心人才群体划分体划分工程技术研发管理经营发展多元化业务快速发展多元化业务快速发展近年保持了高速发展态势，海外、铁路、地产、投资等业务市场份额不断扩大，业务呈多元化发展。提高内部资源有效整合提高内部资源有效整合在业务资
4、源（投资领域、多业务板块、价值链各环节）和人力资源方面需要更加高效的整合促进集团战略。我方独有的我方独有的“3W+H”模型将模型将A公司集团战略对人力资源管理的要求分解出来。公司集团战略对人力资源管理的要求分解出来。人才规模特点人才能力要求样例样例4人力资源诊断：人力资源诊断：我们将采用怡安我方独有的员工敬业度研究方式来全方位分析人力资源管我们将采用怡安我方独有的员工敬业度研究方式来全方位分析人力资源管理对未来发展战略的匹配程度理对未来发展战略的匹配程度样例样例5人力资源诊断：人力资源诊断：除此之外，我们还将通过人力资源效率和人才群体分析来发现与集团战略除此之外，我们还将通过人力资源效率和人才
5、群体分析来发现与集团战略的匹配情况的匹配情况整体人才队伍规模分析整体人才队伍规模分析规模分析结构分析质量分析.核心人才群体分析核心人才群体分析工程技术人才研发创新人才项目管理人才经营规划人才投资管理人才.人力资源效率分析人力资源效率分析人均营业收入人均营业收入人力资源成本分析人力资源成本分析人均成本人均成本6人力资源策略：人力资源定位人力资源策略：人力资源定位为了适应集团发展战略，我们将明确为了适应集团发展战略，我们将明确A A公司人力资源管理的定位，我们将回答公司人力资源管理的定位，我们将回答A A公司未来人力资源管理的愿景与价值观是什么。首先，人力资源愿景是指人力公司未来人力资源管理的愿景
6、与价值观是什么。首先，人力资源愿景是指人力资源管理未来实现的景象，回答的是资源管理未来实现的景象，回答的是“我们在未来将成为什么样子的人力资源我们在未来将成为什么样子的人力资源管理管理”传统集团人力资源工作分配传统集团人力资源工作分配高效集团人力资源工作分配模式高效集团人力资源工作分配模式提提升升人人力力资资本本投投资资回回报报提提升升人人力力资资源源管管控控提提高高人人力力资资源源行行政政事事务务效效率率人人力力资资源源管管理理价价值值创创造造方方式式更多从企业和业务战略考虑问题，包括战略性的人才规划、人才策略制定，成为业务的战略伙伴根据集团业务机构、业务实体特点，进行有差异化和针对性的合理
7、方案优化与监控通过规范和全面的管理体系建设，将基础工作制度化及信息化管理，减少低附加值高消耗的事务工作7人力资源策略：人力资源定位人力资源策略：人力资源定位明确了明确了A A公司人力资源定位后，人力资源管理角色需要进行逐步的转型与提升公司人力资源定位后，人力资源管理角色需要进行逐步的转型与提升20406080806040202040608080604020战略伙战略伙伴伴(strategic partner)员工谏员工谏言者言者(“employee champion”)现有现有的职能的职能理想的职能理想的职能变革推动变革推动者者(change agent)行政行政专家专家(administra
8、tive expert)战略伙伴战略伙伴(Strategy Partner) 人力资源策略 组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划变革推动者（变革推动者（Generalist）了解所在事业单元业务对人力资源的需求提供全套的人力资源解决方案推进总部政策，作为事业部的代言人，提供实施反馈成为总部和所在事业单元的的沟通桥梁行政专家行政专家( Admin Expert) 薪酬福利计算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理员工谏言者员工谏言者(Specialist)员工招聘意愿收集员工培训需要整理优化考核机制员工薪酬体系维系8人力资源策略：人力资
9、源定位人力资源策略：人力资源定位人力资源价值观是指人力资源所奉行的理念、做事标准和方式，一方面回答的是人力资源价值观是指人力资源所奉行的理念、做事标准和方式，一方面回答的是“我们在未来做事的标准和观念我们在未来做事的标准和观念”，另一方面回答的是，另一方面回答的是“我们在未来做事的方式我们在未来做事的方式”人力资源人力资源“做事的标准和观念做事的标准和观念”人力资源人力资源“做事的方式做事的方式”样例样例n强调人力资源管理与集团战略的匹配度n强调人力资源管理适应快速发展的灵活性需要n强调集团人力资源整合效率与全局价值最大化，从而要平衡好集团与各分公司人力资源管理的协调n强调人力资源体系建设的系
10、统化，加强各个模块的衔接n强调关注核心人才群体n强调体现人才绩效与能力的差异n模块模块特点特点集团本部集团本部分公司分公司项目公司项目公司组织发展集中管理为主组织结构调整的方向和变革管理人力资源战略规划结合所在机构的特点，细化部门和岗位方案根据项目要求细化内部部门和岗位方案薪酬福利集中管理与适当分权制定薪酬理念和薪酬政策制定职等架构体系制定福利政策制定薪酬福利预算监督薪酬福利政策的执行监督总人工成本及核心人才的付薪状况结合所支持机构的特点提供优化薪酬方案的建议在总部的政策框架下，进行奖金方案和调薪的决策，从而保证所支持的机构薪酬和绩效挂钩，核心人才得到公正待遇，且各种人力资源管理决策符合预算要
11、求根据项目特点提供人才激励的建议在分公司的政策框架下开展人员的激励与绩效考核绩效管理集中与分散的平衡绩效系统的设计和绩效管理执行的原则高管人员绩效指标的设计绩效管理系统的执行：结合所在机构的特点细化考核方案非高管人员业绩评估的决策根据分公司绩效框架开展项目内人员的绩效评估与反馈职业发展集中与分散的平衡设计核心人才的职业发展通道和职业发展工具跨事业单元的轮岗战略性人才的培养分支机构的部门经理帮助员工进行职业生涯的管理非高管人员晋升、调动和淘汰的决策项目内的人才识别、培养与轮岗9n为了满足战略落实，未来企业在组织与岗位职能设置和人才群体划分方面将会更加全面化和精细化，对未来人才架构提出了更多的要求
12、和挑战。n为了满足战略落实，对人才梯队建设，以及各个层级、各个专业人才群体的特征和能力将提出更多的要求。人力资源策略：人才策略人力资源策略：人才策略为了满足战略要求，我们要明确未来为了满足战略要求，我们要明确未来A A公司哪些人才是核心人才群体，未来公司哪些人才是核心人才群体，未来人才规模情况如何，他们具有什么样的特征人才规模情况如何，他们具有什么样的特征目目前前未未来来运营工程运营工程人才的架构人才的架构人才的架构人才的架构人才的质量人才的质量人才的质量人才的质量人才的规模人才的规模人才的规模人才的规模20102012n快速发展对各个层级、各个专业群体的人才储备、晋升发展、调配将提出更多的要
13、求。10人力资源策略：人才策略人力资源策略：人才策略案例：根据案例：根据V V集团战略要求明确了未来人才所具备的关键能力要求集团战略要求明确了未来人才所具备的关键能力要求高管访谈高管访谈价值驱动分析价值驱动分析核心流程分析核心流程分析均衡计分卡分析均衡计分卡分析对标和宏观分析对标和宏观分析理解市场需求整合资源管理流程生产管理管理矩阵组织资本运营规模经济大型企业管理风险管理收购兼并税务管理能力融资管理能力精细化管理供应链管理财务管理风险管理市场信息文化意识宏观经济知识政府关系 政策分析谈判技能风险管理供应链管理成本意识标准化项目管理流程管理品牌管理客户关系管理和服务危机管理资本运营战略思维生态环
14、境和能源利用驾驭复杂度战略思考能力投资管理能力精细化管理能力融资能力TQM能力客户细分和管理服务渠道管理能力品类管理能力产品研发能力品牌管理能力制造能力物流管理能力物业服务管理能力员工发展能力信息管理能力知识管理文化管理对标企业：客户细分和管理产品研发供应链管理Lean管理人才供应渠道管理财务控制宏观分析：整合能力兼并规模经济高科技的融入能源利用网上营销承包商管理项目管理11 人力资源策略：人才策略人力资源策略：人才策略案例：在原有人才规划基础上，从案例：在原有人才规划基础上，从V集团未来重要的人才能力入手，划分出集团未来重要的人才能力入手，划分出需要重点培养、补充的核心人才群体需要重点培养、
15、补充的核心人才群体经营战略和目标经营战略和目标战略思考、资源整合、研发能力融资管理、投资管理、投资者关系管理兼并管理品牌管理、客户细分精细化管理信息管理、内部控制、企业公民客户关系管理不断跟踪和衡量人才关键能力是确保V集团为各方利益人持续创造价值的重要环节总部定位和架构决定人才角色的职责、能力要求、管理跨度和深度所有职位都在总部一级设置.这些职位(*职位不包括)的职责特点在于帮助V集团在各管理领域如品牌管理、内部控制等向专业化的纵深发展并管理相关知识。同时向区域复制相应的管理方法、系统和流程1.战略规划总监2.资源整合专家（产业）3.资源整合专家（非产业）4.研究院院长5.投资管理总监6.融资
16、管理总7.兼并管理总监8.投资者关系管理总监9.品牌管理总监10.品类管理经理*11.媒体关系经理12.媒体公关经理*13.6 Sigma专家14.客户关系管理总监15.内控管理总监16.IT总监17.企业公民总监可以进行追踪和评估的人才关键能力目前有所追踪和评估的人才关键能力5. 高管访谈2. 价值驱动分析3. 核心流程分析4. 对标和宏观分析1.均衡计分卡分析策划策划 获取资获取资源源 运营管运营管理理 客户服客户服务务 支持平支持平台台12敬业度报告对全面诊断报告的支持和印证敬业度报告对全面诊断报告的支持和印证全面诊断报告对立白管理系统提升的建议：全面诊断报告对立白管理系统提升的建议：全
17、面诊断报告对立白管理系统提升的建议：全面诊断报告对立白管理系统提升的建议：敬业度报告对立白机会领域的建议：敬业度报告对立白机会领域的建议：敬业度报告对立白机会领域的建议：敬业度报告对立白机会领域的建议：非非常常重重要要非常紧迫非常紧迫管控治理管控治理企业文化企业文化组织梳理组织梳理绩效管理绩效管理领导力领导力战略落实战略落实能力转型能力转型组织体系组织体系长期激励长期激励紧迫紧迫重重要要当前当前未来未来1-3年年运营模式运营模式人才规划人才规划员员工工思思维维和和行行为为模模式式的的持持续续改改善善短期激励短期激励（薪酬）（薪酬）机会领域机会领域威胁领域威胁领域暂不关注领域暂不关注领域通过访谈
18、和敬业度调研，我方认为当下需要解决的是机会领域中的薪酬与绩效问题，这是立白目前最为紧迫通过访谈和敬业度调研，我方认为当下需要解决的是机会领域中的薪酬与绩效问题，这是立白目前最为紧迫通过访谈和敬业度调研，我方认为当下需要解决的是机会领域中的薪酬与绩效问题，这是立白目前最为紧迫通过访谈和敬业度调研，我方认为当下需要解决的是机会领域中的薪酬与绩效问题，这是立白目前最为紧迫而影响度又较高的问题。而对于机会领域中的公司政策、认可、福利等方面需要立白通过对自身现状及敬业而影响度又较高的问题。而对于机会领域中的公司政策、认可、福利等方面需要立白通过对自身现状及敬业而影响度又较高的问题。而对于机会领域中的公司
19、政策、认可、福利等方面需要立白通过对自身现状及敬业而影响度又较高的问题。而对于机会领域中的公司政策、认可、福利等方面需要立白通过对自身现状及敬业度详细得分（表格版报告）的具体分析，逐步优化。度详细得分（表格版报告）的具体分析，逐步优化。度详细得分（表格版报告）的具体分析，逐步优化。度详细得分（表格版报告）的具体分析，逐步优化。相关相关相关相关系数系数系数系数满意度满意度满意度满意度13大纲大纲全面诊断的价值：战略匹配度（业务的语言告诉我们人力资源应该是什么样？差距是什么？）、人力资源效率诊断我们理解本次项目人力资源策略的核心价值：n基于A公司目前特点，人力资源如何回答促进业务有效发展的问题人力
20、资源策略核心的解决问题：n业务与人力资源的链接与系统化策略n整合、整合，人力资源管理全局价值最大化人力资源策略的核心内容：n全局人才管理价值观、理念、原则：比如，统一和差异的问题等。招商P16n全局系统化建设与升级提升策略n全局人力资源整合策略n核心人才群体管理策略n横向时间轴来看：人力资源角色定位，以及角色转变与提升策略。平安P40或中煤P23的菱形图形、广汽P90，人力资源效率：广汽培训P87和平安材料n纵向角色分工来看：总部、分公司、项目公司人力资源角色转变与提升策略n人力资源规划：人才数量？质量、结构策略。中铁P27n近期、中期、远期的时间轴建议？1415此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！
