《质量管理理论知识与应用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理理论知识与应用（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 总经办：陈总经办：陈 龙龙 2011年年3月月质量管理理论质量管理理论 佛山市南海永恒头盔制造有限公司佛山市南海永恒头盔制造有限公司2021/8/62021/8/61 1管理（management)n n所所谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。n n管理是由维持及改善这两个轮子构成。维持是保持现有管理是由维持及改善这两个轮子构成。维持是保持现有水平水平, ,改善是打破现状，建立新的方式、方法、从而获改善是打破现状，建立新的方式、方法、从而获得更大的增值。得更
2、大的增值。n nISO9000:2005ISO9000:2005中定义为：中定义为：指挥和控制组织的协调的活动指挥和控制组织的协调的活动。n n管理者职责：辅佐上级；激励与培育部属；确保组织目管理者职责：辅佐上级；激励与培育部属；确保组织目标的完成；解决问题创造竞争优势。标的完成；解决问题创造竞争优势。n n任何一个管理活动必须经历一个任何一个管理活动必须经历一个PDCAPDCA循环才能称为一个循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成管理控制过程暂时性完成! !2021/8/62021/8/62 2PDCA过程方法过程方法n nPDCA PDCA 模式适用于组织所有的过程。模式适用于组织所有的过
3、程。模式适用于组织所有的过程。模式适用于组织所有的过程。n n P P 规划阶段（策划）：组织根据自身条件和特点确规划阶段（策划）：组织根据自身条件和特点确规划阶段（策划）：组织根据自身条件和特点确规划阶段（策划）：组织根据自身条件和特点确定方针，建立组织欲实现的目标，并制定出实现目标的具定方针，建立组织欲实现的目标，并制定出实现目标的具定方针，建立组织欲实现的目标，并制定出实现目标的具定方针，建立组织欲实现的目标，并制定出实现目标的具体措施。体措施。体措施。体措施。n n D D 实施阶段：为实现组织的方针，完成目标的要求，实施阶段：为实现组织的方针，完成目标的要求，实施阶段：为实现组织的方
4、针，完成目标的要求，实施阶段：为实现组织的方针，完成目标的要求，要明确职责，根据管理过程的特点，编制文件化的管理程要明确职责，根据管理过程的特点，编制文件化的管理程要明确职责，根据管理过程的特点，编制文件化的管理程要明确职责，根据管理过程的特点，编制文件化的管理程序和技术标准，以此来对活动的全过程实施有效控制。序和技术标准，以此来对活动的全过程实施有效控制。序和技术标准，以此来对活动的全过程实施有效控制。序和技术标准，以此来对活动的全过程实施有效控制。n n C C 检查阶段：在组织活动实施过程中，应有计划有检查阶段：在组织活动实施过程中，应有计划有检查阶段：在组织活动实施过程中，应有计划有检
5、查阶段：在组织活动实施过程中，应有计划有针对性地对相关过程进行监督、监测和审核，以纠正所出针对性地对相关过程进行监督、监测和审核，以纠正所出针对性地对相关过程进行监督、监测和审核，以纠正所出针对性地对相关过程进行监督、监测和审核，以纠正所出现的偏离组织目标要求的现象。现的偏离组织目标要求的现象。现的偏离组织目标要求的现象。现的偏离组织目标要求的现象。n n A A 改进阶段：组织的最高管理者依据客观情况的变改进阶段：组织的最高管理者依据客观情况的变改进阶段：组织的最高管理者依据客观情况的变改进阶段：组织的最高管理者依据客观情况的变化及审核结果，定期对组织所建立的质量管理体系进行评化及审核结果，
6、定期对组织所建立的质量管理体系进行评化及审核结果，定期对组织所建立的质量管理体系进行评化及审核结果，定期对组织所建立的质量管理体系进行评价，以确保组织的管理体系的持续适应性、充分性和有效价，以确保组织的管理体系的持续适应性、充分性和有效价，以确保组织的管理体系的持续适应性、充分性和有效价，以确保组织的管理体系的持续适应性、充分性和有效性，以达到持续改进的目的。性，以达到持续改进的目的。性，以达到持续改进的目的。性，以达到持续改进的目的。n n 戴明质量管理体系的戴明质量管理体系的戴明质量管理体系的戴明质量管理体系的 PDCA PDCA 模式模式模式模式 如下图：如下图：如下图：如下图： 202
7、1/8/62021/8/63 3AA PC DPDCA PC DA PC D提提高高维持维持提提高高维持维持质量管理体系中质量管理体系中 PDCA PDCA 运行模式运行模式目标目标1、特点：首尾相连；大环套小环；环环在循环；循环上台阶。2、说明： 维持是指通过质量控制，保证已经达到的质量水平。 改进是指将质量提高到一个新的水平，也称为“突破”。 2021/8/62021/8/64 4其它公司其它公司戴明式公司戴明式公司质质量是昂量是昂贵贵的。的。质质量量导导致更低的成本。致更低的成本。检验检验是是质质量的关量的关键键。检验检验已太已太迟迟了。如果工人能制造无缺陷了。如果工人能制造无缺陷产产品
8、，就品，就该该消消除除检验检验制度。制度。品管与品管与检验专检验专家可以保家可以保证质证质量。量。质质量是在董事会的会量是在董事会的会议议中制造出来的。中制造出来的。产产品缺陷是由工人造成的。品缺陷是由工人造成的。大部分的大部分的产产品缺陷是由制度造成的。品缺陷是由制度造成的。生生产过产过程可程可经经由外来的由外来的专专家予以最家予以最优优化。此后化。此后就不再需要改就不再需要改变变制度，也不需要工人的参制度，也不需要工人的参与。与。过过程是永程是永远远不能最不能最优优化的，永化的，永远远有改有改进进的余地。的余地。使用工作使用工作标标准、配准、配额额、目、目标标等可以改等可以改进进生生产产力
9、。力。必必须须消除所有的工作消除所有的工作标标准之外的配准之外的配额额。恐惧和恐惧和奖赏奖赏是引是引发动发动机的正途。机的正途。恐惧恐惧导导致灾致灾难难。人可以被当作商品来看待人可以被当作商品来看待有需求有需求时时多多买进买进，需求少需求少时则时则裁裁员员。应该应该使人使人觉觉得得对对他的工作有安全感。他的工作有安全感。奖赏奖赏表表现现最好的人最好的人员员、惩罚惩罚最差的，就可以提最差的，就可以提升生升生产产力与力与创创造力。造力。表表现现好坏之差大部分是由制度所造成的；判断及予以好坏之差大部分是由制度所造成的；判断及予以罚罚的的评评估是否表估是否表现现是在平均是在平均线线以上或以下的制度就摧
10、以上或以下的制度就摧毁毁了了团队团队意意识识及公司本身。及公司本身。以最低成本以最低成本买买入。入。从相信从相信质质量的供量的供货货商商买买入。入。用一个供用一个供货货商来商来牵牵制另一个。制另一个。与供与供应应厂商合作。厂商合作。频频繁更繁更换换供供应应厂商，一切以价格厂商，一切以价格为为准。准。投入投入时间时间知知识识，协协助供助供应应厂商改厂商改进质进质量与成本。量与成本。发发展与展与供供应应厂商厂商间间的的长长程关系。程关系。利利润润的来源是的来源是维维持高收入低成本。持高收入低成本。利利润润是由忠是由忠实顾实顾客群所生出的。客群所生出的。利利润润是一个企是一个企业业最重要的指最重要的
11、指针针。仅仅以利以利润为润为着眼点来着眼点来经营经营一个企一个企业业，就像是只看着后，就像是只看着后照照镜镜开汽开汽车车；你只知道；你只知道过过了那里，不知道往那里去。了那里，不知道往那里去。 戴明式质量理念2021/8/62021/8/65 5PLANPLAN计划l 计划阶段计划阶段:明确所要解决的问题或所要实现明确所要解决的问题或所要实现的目标的目标,并提出实现目标的措施或方法并提出实现目标的措施或方法.n n计划的步骤计划的步骤: :n n 1 1、计划的标的物及其必要性、计划的标的物及其必要性n n 2 2、把握现状、把握现状n n 3 3、设定目标、设定目标n n 4 4、实施计划的
12、推进组织及方法、实施计划的推进组织及方法n n 5 5、实施计划的教育资料、实施计划的教育资料n n 6 6、管理项目、管理项目n n 7 7、预算及评估收益、预算及评估收益 “好的开始是成功的一半好的开始是成功的一半”计划计划(PLAN)(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段是管理活动中最为重要的阶段, ,此阶此阶段要多下功夫段要多下功夫, ,反复推敲、探讨反复推敲、探讨, ,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较比较, ,选择一个较好的方案选择一个较好的方案( (或融合数个方案优点的方案或融合数个方案优点的方案).).失败的计划浪费人失败的计划浪费
13、人力、财力和时间力、财力和时间. .P2021/8/62021/8/66 6n n做计划的注意事项：n n1、要认清目的，即计划项目、计划目标n n2、要充分掌握与计划有关的事项n n3、现状分析n n4、以5W2H法从事思考n n5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用n n6、做成实施方案及实施时间n n7、可分阶段性，但要有连贯性n n8、应有数据可衡量及成果评估2021/8/62021/8/67 7l做计划的工具：一般在做计划时可以运用以下两种思考方法做计划的工具：一般在做计划时可以运用以下两种思考方法: : 1. 5W2H 1. 5W2H 法法（加上加上howdoyoufeelhow
14、doyoufeel：工作结果预测：工作结果预测, ,就成为就成为5W3H5W3H） 2. 2. 因果图法因果图法类型类型/5W2H/5W2H说明说明 对策对策 主题主题 做什么（做什么（whatwhat） 要做的是什么？该项任务能取消吗要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要取消不必要的任务的任务 目的目的 为什么（为什么（whywhy） 为什么这项任务是必须的？澄清目为什么这项任务是必须的？澄清目的的 位置位置 在何处做在何处做（wherewhere） 在哪儿做这项工作？必须在那儿做在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？吗？ 顺序顺序 何时（何时（whenwhen） 什么时间是做这项工作的最
15、佳时间什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？必须在那个时间做吗？ 改变顺序或改变顺序或组合组合 人员人员 谁来做（谁来做（whowho） 谁来做这项工作？应该让别人做吗谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？为什么是我做这项工作？ 方法方法 怎么做（怎么做（howhow） 如何做这项工作？这是最好的方法如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？吗？还有其他方法吗？ 简化任务简化任务 成本成本 花费多少（花费多少（howhowmuchmuch）现在的花费是多少？改进后将花费现在的花费是多少？改进后将花费多少？多少？ 选择一种改选择一种改进方法进方法 2021/
16、8/62021/8/68 8n n因果图法因果图法(5M1E(5M1E法法) )：所谓因果图，又称特性要因图，主要用：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响特性的因素（原一种用于分析质量特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。问题特性环境(envir
17、onment)机器(machine)材料(material)人员(man)管理(management)方法(method)2021/8/62021/8/69 9DO实施n n贯彻落实计划中的措施和方法n n实施步骤及注意事项n n1、对相关人员实施教育n n2、按计划中的组织将管理活动分担n n3、全员参与改善提案n n4、过程中如有异常应及时处置n n5、认真记录相关数据资料n n6、实时报告进展情况PD2021/8/62021/8/61010CHECK检查检查l 对照计划方案，检查贯彻落实的情况对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。和效果，及时发现问题和总结经验。
18、n n步骤:n n1、确认是否按计划日程实施?n n2、确认是否能按计划达成预定目标?n n3、那些方面出了问题?那些做的比较好?n n4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误.n n5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.PDC2021/8/62021/8/61111ACTION处置l把成功的经验加以肯定，变成程序、标准或制度，分析把成功的经验加以肯定，变成程序、标准或制度，分析失败的原因，吸取教训，总结经验并以此为依据，进入下失败的原因，吸取教训，总结经验并以此为依据，进入下一个一个PDCA循环！循环！检查结果与计划比较检查结果与计划比较结果与计划相符结果与计划相符结果与计划不符结果与计划不符
19、 整理总结汇报整理总结汇报 标准化标准化鱼骨图分析原因鱼骨图分析原因 新的新的PDCA循环循环PDCA2021/8/62021/8/61212阶段阶段 八个步骤八个步骤 质量管理方法质量管理方法 NO.NO.管理内容管理内容 P P阶段阶段1 1分析现状，找出质量问分析现状，找出质量问题题排列图法排列图法, ,直方图法直方图法, ,控制图法控制图法, ,工序能力分析工序能力分析,KJ,KJ法法, ,矩阵图法矩阵图法2 2分析产生质量问题的原分析产生质量问题的原因因因果分析图法因果分析图法, ,关联图法关联图法, ,矩阵数据分析法矩阵数据分析法, ,散布散布图法图法3 3找出影响质量问题的主找出
20、影响质量问题的主要因素要因素排列图法排列图法, ,散布图法散布图法, ,关联图法关联图法, ,系统图法系统图法, ,矩阵图矩阵图法法,KJ,KJ法法, ,实验设计法实验设计法4 4制定措施计划制定措施计划目标管理法目标管理法, ,关联图法关联图法, ,系统图法系统图法, ,矢线图法矢线图法, ,过程过程决策程序图法决策程序图法D D阶段阶段 5 5执行措施计划执行措施计划系统图法系统图法, ,矢线图法矢线图法, ,矩阵图法矩阵图法, ,过程决策程序图过程决策程序图法法C C阶段阶段 6 6调查效果调查效果 排列图法排列图法, ,控制图法控制图法, ,系统图法系统图法, ,过程决策程序图过程决策
21、程序图法法, ,检查表检查表, ,抽样检验抽样检验 A A阶段阶段 7 7调查效果调查效果 标准化标准化, ,制度化制度化,KJ,KJ法法 8 8提出未解决的问题提出未解决的问题转入下一个转入下一个PDCAPDCA循环循环 2021/8/62021/8/61313 PDCA循环运用举例以下举一个以下举一个PDCAPDCA的生活实例。健身俱乐部李先生作为的生活实例。健身俱乐部李先生作为专业减肥师在协助希望减肥的王女士制定并实施一套行之专业减肥师在协助希望减肥的王女士制定并实施一套行之有效的训练方法。他们的目标是设计一套能够在每周有四有效的训练方法。他们的目标是设计一套能够在每周有四天出差的情况下
22、可行的训练时间表。天出差的情况下可行的训练时间表。 如何知道获得了改进呢？改进可以用她训练的频次、如何知道获得了改进呢？改进可以用她训练的频次、坚持的时间、血压的变化三个指标来衡量。如何才能获得坚持的时间、血压的变化三个指标来衡量。如何才能获得改进呢？两人需要制定一个计划，并且这个计划在她旅行改进呢？两人需要制定一个计划，并且这个计划在她旅行期间也要得到实施。期间也要得到实施。 第一次第一次PDCAPDCA循环循环 策划：考虑到王女士每周四天出差在外，李先生建议策划：考虑到王女士每周四天出差在外，李先生建议王女士进行每天王女士进行每天2020分钟跑步训练。为了能够在旅行期间不分钟跑步训练。为了
23、能够在旅行期间不间断训练，王女士需要预定有健身房的宾馆。间断训练，王女士需要预定有健身房的宾馆。 2021/8/62021/8/61414n n 实施：李先生讲解了跑步过程中的注意事项，王女实施：李先生讲解了跑步过程中的注意事项，王女士尝试每天士尝试每天2020分钟的跑步训练，她发现这个训练对她来说分钟的跑步训练，她发现这个训练对她来说有些剧烈，跑步结束后，身体有不舒服的感觉，而且不是有些剧烈，跑步结束后，身体有不舒服的感觉，而且不是每家宾馆都有健身房。每家宾馆都有健身房。 检查：王女士两周只练习了检查：王女士两周只练习了1010天，有两天因为出差没天，有两天因为出差没预定上有健身房的宾馆，没
24、有训练，最后两天由于感觉比预定上有健身房的宾馆，没有训练，最后两天由于感觉比较累，没有训练。她训练的积极性不是很高，而且预约不较累，没有训练。她训练的积极性不是很高，而且预约不到有健身房的宾馆也是个问题。王女士需要改进这个训练到有健身房的宾馆也是个问题。王女士需要改进这个训练计划。计划。 n n措施：李先生建议以户外散步的方式避免剧烈运动措施：李先生建议以户外散步的方式避免剧烈运动的不适。的不适。 第二次第二次PDCAPDCA循环循环 2021/8/62021/8/61515策划：每天散步。为了提高散步的兴致，改善散步时的心情，王女策划：每天散步。为了提高散步的兴致，改善散步时的心情，王女士决
25、定买一条狗。在家时候，每天早晨散步溜狗；如果出差，狗由她士决定买一条狗。在家时候，每天早晨散步溜狗；如果出差，狗由她先生照顾。先生照顾。 实施：王女士几乎每天都可以散步，她发现溜狗感觉很不错，如果实施：王女士几乎每天都可以散步，她发现溜狗感觉很不错，如果在家，每天都能大约坚持在家，每天都能大约坚持4545分钟，在出差时，她经常在市里转转，差分钟，在出差时，她经常在市里转转，差不多每次都有这样的机会。不多每次都有这样的机会。 检查：王女士两周练习了检查：王女士两周练习了1313天，每天最少天，每天最少2020分钟。早晨的新鲜空分钟。早晨的新鲜空气让她感觉溜狗非常愉快，她的血压也开始降低了。气让她
26、感觉溜狗非常愉快，她的血压也开始降低了。 措施：王女士现在已经发现了可行有效的训练计划，她决定继续措施：王女士现在已经发现了可行有效的训练计划，她决定继续保持这个练习保持这个练习溜狗溜狗+ +步行市内观光。步行市内观光。 就这样，王女士经过两次就这样，王女士经过两次PDCAPDCA循环，找到了可行有效的训循环，找到了可行有效的训练计划。这个例子或许能够说明练计划。这个例子或许能够说明PDCAPDCA循环是如何为管理体系的每个过循环是如何为管理体系的每个过程提供改进框架的。程提供改进框架的。 2021/8/62021/8/616166SIGMA基础知识基础知识n n什么是什么是什么是什么是6SI
27、GMA6SIGMA管理管理管理管理n n6 6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的管理方式，也是新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米.A.A.布莱克斯里先生称布莱克斯里先生称之为之为“ “实现质量与竞争力量子跨越的方法。实现质量与竞争力量子跨越的方法。” ”n n希腊字母，
28、汉语读作西格玛，英文读作希腊字母，汉语读作西格玛，英文读作sigma,sigma,在统计学中称为在统计学中称为标准差标准差，用它来，用它来表示数据的离散程度表示数据的离散程度。n n6SIGMA6SIGMA管理的主题管理的主题管理的主题管理的主题n n主题一：真正关注顾客；主题一：真正关注顾客；n n主题二：以数据和事实驱动管理；主题二：以数据和事实驱动管理；n n主题三：采取的措施应针对过程；主题三：采取的措施应针对过程；n n主题四：预防性管理；主题四：预防性管理；n n主题五：无边界合作；主题五：无边界合作；n n主题六：力求完美但容忍失败。主题六：力求完美但容忍失败。2021/8/62
29、021/8/61717n n对计数值质量特性而言，对计数值质量特性而言，66质量意味着极低的缺陷率，这质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷是用种缺陷是用PPM(PPM(百万分率百万分率) )为计量单位来表示的，通常其缺为计量单位来表示的，通常其缺陷率为陷率为3.4PPM3.4PPM。n n6SIGMA6SIGMA6SIGMA6SIGMA组织组织组织组织 勇士（勇士（勇士（勇士（ChampionChampionChampionChampion）：）：）：）：选定项目督促人，跟进黑带的进行事项；选定项目督促人，跟进黑带的进行事项；选定项目督促人，跟进黑带的进行事项；选定项目督促人，跟进黑带的进行事项；
30、为黑带消除障碍；制作支援体系；培养黑带大师。为黑带消除障碍；制作支援体系；培养黑带大师。为黑带消除障碍；制作支援体系；培养黑带大师。为黑带消除障碍；制作支援体系；培养黑带大师。 黑带大师（黑带大师（黑带大师（黑带大师（Master Black BeltMaster Black BeltMaster Black BeltMaster Black Belt）：）：）：）：在公司内部作为在公司内部作为在公司内部作为在公司内部作为Six Six Six Six SigmaSigmaSigmaSigma工具和方法论的专家；开发及传达工具和方法论的专家；开发及传达工具和方法论的专家；开发及传达工具和方法论
31、的专家；开发及传达6Sigma6Sigma6Sigma6Sigma训练；帮助训练；帮助训练；帮助训练；帮助项目设定。项目设定。项目设定。项目设定。 黑带（黑带（黑带（黑带（Black BeltBlack BeltBlack BeltBlack Belt）：）：）：）：主导战略性的有大的效果的改善项目；主导战略性的有大的效果的改善项目；主导战略性的有大的效果的改善项目；主导战略性的有大的效果的改善项目；熟知基础及高级质量工具和统计学。熟知基础及高级质量工具和统计学。熟知基础及高级质量工具和统计学。熟知基础及高级质量工具和统计学。 绿带（绿带（绿带（绿带（Green BeltGreen BeltG
32、reen BeltGreen Belt）：）：）：）：主导重要改善项目；在自己的职能领主导重要改善项目；在自己的职能领主导重要改善项目；在自己的职能领主导重要改善项目；在自己的职能领域做事；推进技术过程改善。域做事；推进技术过程改善。域做事；推进技术过程改善。域做事；推进技术过程改善。n n6SIGMA6SIGMA6SIGMA6SIGMA的的的的DMAICDMAICDMAICDMAIC方法：方法：方法：方法：2021/8/62021/8/61818步步骤骤英文英文工作内容工作内容作用作用D DDefineDefine定定义义：定：定义义所有的关所有的关键键流程。流程。 由模糊到清晰由模糊到清晰
33、M MMeasureMeasure测测量：建立量：建立过过程控制程控制测测量平台。量平台。 由清晰到事由清晰到事实实A AAnalyzeAnalyze分析：改善分析：改善问题问题分析。分析。由事由事实实到分析到分析I IImproveImprove改改进进：推：推动动改善活改善活动动。由分析到改善由分析到改善C CControlControl控制：促成精益求精。控制：促成精益求精。由改善到一流由改善到一流2021/8/62021/8/61919n n成功地推行成功地推行成功地推行成功地推行6SIGMA6SIGMA的要素的要素的要素的要素n n高层管理层的积极领导与影响；高层管理层的积极领导与影
34、响；n n实施专业化的改进过程方法（实施专业化的改进过程方法（DMAICDMAIC等）；等）；n n构建组织保障与基础（勇士、黑带、绿带与构建组织保障与基础（勇士、黑带、绿带与6 6西格玛项西格玛项目小组的培训与授权）；目小组的培训与授权）；n n选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目；选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目；n n清楚地规定清楚地规定6 6西格玛项目的目标与成功的标准；西格玛项目的目标与成功的标准；n n在较短的时间内完成在较短的时间内完成6 6西格玛改进项目（西格玛改进项目（3 3个月个月6 6个个月）；月）；n n有效地应用统计技术；有效地应用统计技术
35、；n n获得底线结果；获得底线结果；n n改变企业文化氛围，使改变企业文化氛围，使6 6西格玛的理念成为企业的核心西格玛的理念成为企业的核心价值观。价值观。 2021/8/62021/8/62020SPC基础知识基础知识 SPCSPC（StatisticalProcessControlStatisticalProcessControl）统计过程控制，描述一个过程状态，）统计过程控制，描述一个过程状态，应用统计技术分析过程输出以便采取适当的措施来达到并保持稳定状应用统计技术分析过程输出以便采取适当的措施来达到并保持稳定状态，从而提高过程能力，它强调全制程的控制态，从而提高过程能力，它强调全制程的
36、控制 。n n控制图（控制图（控制图（控制图（Control ChartControl Chart）n n1 1、定义：、定义：、定义：、定义：为了判定工序是否处于稳定状态，用统计工具来描述工序为了判定工序是否处于稳定状态，用统计工具来描述工序的连续变化的连续变化n n2 2、控制图种类：、控制图种类：、控制图种类：、控制图种类：n n计量型控制图（能连续测量的值）；计数型控制图（离散测量的值）计量型控制图（能连续测量的值）；计数型控制图（离散测量的值）n n3 3、控制图的管理界限：、控制图的管理界限：、控制图的管理界限：、控制图的管理界限：n n规格上限规格上限 (UpperSpecLim
37、it;USL)(UpperSpecLimit;USL)；规格下限规格下限 (LowerSpec(LowerSpecLimit;LSL)Limit;LSL)n n控制上限控制上限(UpperControlLimit;UCL)(UpperControlLimit;UCL)；控制下限；控制下限(LowerControl(LowerControlLimit;LCL)Limit;LCL)n n中心线中心线(CenterLine;CL)(CenterLine;CL)n n控制界限为控制界限为33，占用的面积为正态分布的面积的，占用的面积为正态分布的面积的99.73%99.73%，即异常原，即异常原因引起的
38、平均值和平均偏差不大，偶然原因引起的变动，大部分在管因引起的平均值和平均偏差不大，偶然原因引起的变动，大部分在管理界限之内。理界限之内。2021/8/62021/8/62121UCLLCLCL样本统计量数值时间或样本号2021/8/62021/8/62222旧旧QCQC七大手法七大手法n n 质量管理活动中所运用的统计手法一般称为质量管理活动中所运用的统计手法一般称为“QC“QC七大手法七大手法” ”，七大手法的，七大手法的使用情况可以归纳如下：使用情况可以归纳如下：n n1 1、检查表（又称查检表）、检查表（又称查检表）收集、整理资料；根据事实、数据说话。收集、整理资料；根据事实、数据说话。
39、2 2、柏拉图（又称排列图）、柏拉图（又称排列图）确定主导因素；并非对所有原因采取处置，确定主导因素；并非对所有原因采取处置，而是先就其中影响较大的而是先就其中影响较大的2323项采取措施，寻找并改善项采取措施，寻找并改善“ “少数的多数少数的多数” ”。3 3、因果图（又称特性要因图、鱼骨图）、因果图（又称特性要因图、鱼骨图）寻找引发结果的原因；整理原寻找引发结果的原因；整理原因与结果之关系，以探讨潜伏伏性的问题。因与结果之关系，以探讨潜伏伏性的问题。4 4、分层法（又称层别法）、分层法（又称层别法）从不同角度层面发现问题；所有数据不可仅从不同角度层面发现问题；所有数据不可仅止于平均，须根据
40、数据的层次，考虑适当分层。止于平均，须根据数据的层次，考虑适当分层。5 5、散布图（又称散点图）、散布图（又称散点图）展示变量之间的线性关系；展示变量之间的线性关系；6 6、直方图（数次表）、直方图（数次表）展示过程的分布情况；凡事物不能完全单用平均展示过程的分布情况；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑- -。7 7、控制图（又称管控图）、控制图（又称管控图）识别波动的来源；凡事物不能完全单用平均识别波动的来源；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性
41、来考虑。值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑。n n质量管理的提高，必须要管理、改善与统计方法相辅相成，三者相互联系，质量管理的提高，必须要管理、改善与统计方法相辅相成，三者相互联系，在整体上才会发挥效果。具体步骤是：在整体上才会发挥效果。具体步骤是：1 1、问题的把握点（柏拉图、直方图）、问题的把握点（柏拉图、直方图），2 2、对问题的现状分析（控制图、检查表、散布图、层别法），、对问题的现状分析（控制图、检查表、散布图、层别法），3 3、改善、改善对策实施（利用各种统计方法及固定的技术），对策实施（利用各种统计方法及固定的技术），4 4、实施结果的确认（推移、实施结
42、果的确认（推移图、柏拉图），图、柏拉图），5 5、标准化。、标准化。2021/8/62021/8/62323旧旧QC七大手法：七大手法： n n分层法分层法分层法分层法/ /层别法：层别法：层别法：层别法：n n分层是区分、比较及分析数分层是区分、比较及分析数据的一种统计方法。我们按据的一种统计方法。我们按资料的特征对资料进行分类资料的特征对资料进行分类以取得预期目的；分类依据以取得预期目的；分类依据通常有：通常有：5W2H5W2H和和5M1E5M1E。n n检查表：检查表：检查表：检查表：检查表适用于收集检查表适用于收集资料或核对一个过程。资料或核对一个过程。检查检查检查检查项目日期项目日期
43、项目日期项目日期n n检查表的主要优点为：收集检查表的主要优点为：收集资料容易且精确；自动化的资料容易且精确；自动化的数据管理；减少数据处理过数据管理；减少数据处理过程，因此也减少了错误。程，因此也减少了错误。 班班班班别别 项项目目目目 A A A A B B B B C C C C 产产量量量量( ( ( (个个个个) ) ) ) 1000010000105001050098009800不良率不良率不良率不良率(%) (%) (%) (%) 0.30.30.40.40.20.22021/8/62021/8/62424No. No. 级级的境界的境界值值 级级的的中心中心值值 检查值检查值
44、度度数数 相相对对度度数数% % 累累积积度数度数 1 1 3.6653.695 3.6653.695 3.68 3.68 1 1 0.5 0.5 1 1 2 2 3.6953.725 3.6953.725 3.71 3.71 6 6 3.0 3.0 7 7 3 3 3.7253.755 3.7253.755 3.74 3.74 13 13 6.5 6.5 20 20 4 4 3.7553.785 3.7553.785 3.77 3.77 20 20 10.0 10.0 40 40 5 5 3.7853.815 3.7853.815 3.80 3.80 45 45 22.5 22.5 85 8
45、5 6 6 3.8153.845 3.8153.845 3.83 3.83 37 37 18.5 18.5 122 122 7 7 3.8453.875 3.8453.875 3.86 3.86 43 43 21.5 21.5 165 165 8 8 3.8753.905 3.8753.905 3.89 3.89 18 18 9.0 9.0 183 183 9 9 3.9053.935 3.9053.935 3.92 3.92 8 8 4.0 4.0 191 191 10 10 3.9353.965 3.9353.965 3.95 3.95 9 9 4.5 4.5 200 200 计计量量值值
46、 200 200 100 100 200 200 2021/8/62021/8/62525n n排列图：排列图：排列图：排列图：n n又称柏拉图（又称柏拉图（ParetoPareto）或帕累托图。）或帕累托图。ParetoPareto是意大是意大利经济学家，利经济学家，18971897年创导用来分析社会财富分布年创导用来分析社会财富分布状况时得到了状况时得到了“ “关键的少数和次要的多数关键的少数和次要的多数” ”的结论的结论而成名，后由美国质量学家朱兰将该原理用于质而成名，后由美国质量学家朱兰将该原理用于质量管理。量管理。整体改善单项改善整体改善单项改善整体改善单项改善整体改善单项改善n n
47、应用这一原理，就意味着在质量改进的项目中，应用这一原理，就意味着在质量改进的项目中，少数项目往往起着主要的、决定性的影响。将一少数项目往往起着主要的、决定性的影响。将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据、依项目定期间所收集的不良数、缺点数等数据、依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现的大小（由大到小）顺序排列的图形。现的大小（由大到小）顺序排列的图形。2021/8/62021/8/62626改善前数据收集与柏拉图分析：改善前数据收集与柏拉图分析： 不良不良不良不良项项不良数不良数不良数不良数累累累累积积不良数不良数不良数不良数不良率不良率不
48、良率不良率累累累累积积不良率不良率不良率不良率 51 51 51 51 51 51 51 51 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 46 46 46 46 97 97 97 97 0.3 0.3 0.3 0.3 0.63 0.63 0.63 0.63 31 31 31 31 128 128 128 128 0.21 0.21 0.21 0.21 0.84 0.84 0.84 0.84 25 25 25 25 153 153 153 153 0.16 0.16 0.16 0.16 1 1 1 1合合合合计计 153 153 153 153 1 1 1
49、1不不良良数数2021/8/62021/8/62727累計影響度%86.8100累計影響度%17%8%7.8%1.7%0.7%2.6%45%93.3%91.2%86.8%66.1%37.8A.B.CA.B.C三项为主要原因三项为主要原因2021/8/62021/8/62828排序排序 不良不良项项目目 不良数不良数( (个个) )占不良占不良总总数数比率比率(%)(%)累累积积比率比率(%)(%)1 1变变形形2102105050 2 2破破损损8484202070703 3划痕划痕6363151585854 4尺寸不良尺寸不良4242101095955 5其它其它21215 5100100合
50、合计计 420420100100 2021/8/62021/8/62929n n因果图：因果图：n n又称石川图、鱼骨图或特性要因图；它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系的一种图表。运用此图有利于找出问题的症结所在（或导致问题发生的主要原因）然后对症下药。解决质量问题。在画因果图时要列入尽可能多的原因/因素，要利用头脑风暴法。2021/8/62021/8/63030结果或特性料人机法环2021/8/62021/8/63131散布图：散布图：散布图：散布图：散布图是一种分析二个变量之间的视觉工具，仅适合于连续性（计散布图是一种分析二个变量之间的视觉工具，仅适合于连续性（计散布图是一种分析二个变
51、量之间的视觉工具，仅适合于连续性（计散布图是一种分析二个变量之间的视觉工具，仅适合于连续性（计量值）的资料（例如重量、时间、温度等）。如果收集的资料没有量值）的资料（例如重量、时间、温度等）。如果收集的资料没有量值）的资料（例如重量、时间、温度等）。如果收集的资料没有量值）的资料（例如重量、时间、温度等）。如果收集的资料没有连续性，则应选择使用其他类型的图表。连续性，则应选择使用其他类型的图表。连续性，则应选择使用其他类型的图表。连续性，则应选择使用其他类型的图表。A因子B因子2021/8/62021/8/63232 直方图是帮助我们分析抽取的样本及判断母群体的质量特征的工具，直方图是帮助我们
52、分析抽取的样本及判断母群体的质量特征的工具，直方图是帮助我们分析抽取的样本及判断母群体的质量特征的工具，直方图是帮助我们分析抽取的样本及判断母群体的质量特征的工具，它适用于计量值资料。它适用于计量值资料。它适用于计量值资料。它适用于计量值资料。频率（个数）数据范围2021/8/62021/8/63333n n控制图：控制图：控制图：控制图：n n依据某种判断依据来区分工程中的偏差是由偶然依据某种判断依据来区分工程中的偏差是由偶然原因引起的偏差还是异常原因引起的，并由此对原因引起的偏差还是异常原因引起的，并由此对工程进行管理的一种目标。使用控制图时需要确工程进行管理的一种目标。使用控制图时需要确
53、定管理项目和质量特征是什么，然后根据该质量定管理项目和质量特征是什么，然后根据该质量特征和资料的种类、抽检的方法等来决定使用何特征和资料的种类、抽检的方法等来决定使用何种控制图。种控制图。UCLLCLCL样本统计量数值时间或样本号2021/8/62021/8/63434n nQC七大手法口诀：七大手法口诀：查检收数据查检收数据控制防变异控制防变异直方显分布直方显分布柏拉抓重点柏拉抓重点散布找相关散布找相关层别找差异层别找差异因果找要因因果找要因2021/8/62021/8/63535新新QC七大手法七大手法 n n头脑风暴法：短时间内得出很多主意的方法头脑风暴法：短时间内得出很多主意的方法头脑
54、风暴法：短时间内得出很多主意的方法头脑风暴法：短时间内得出很多主意的方法n nBrainstormingBrainstorming种类：种类：n n*Freewheeling*Freewheeling：全组成员以对话形式即兴发掘主意：全组成员以对话形式即兴发掘主意n n*RoundRobin*RoundRobin：全组成员轮流发表主意：全组成员轮流发表主意n n*CardMethod*CardMethod：不经讨论，全体组员将主意写在卡片上后：不经讨论，全体组员将主意写在卡片上后贴在墙上贴在墙上n nBrainstormingBrainstorming注意事项：注意事项：n n* *禁止批评禁
55、止批评n n* *全部的主意都要记录全部的主意都要记录n n* *发掘主意时不要讨论或解释发掘主意时不要讨论或解释n n* *粗糙的想法也要鼓励粗糙的想法也要鼓励n n* *所有人均须积极参与所有人均须积极参与关系（联）图法、亲和图法 （KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法 （PDPC法）、网络图法。2021/8/62021/8/63636所谓亲和图法是把从杂乱无章的状态中收集到的语言资料所谓亲和图法是把从杂乱无章的状态中收集到的语言资料所谓亲和图法是把从杂乱无章的状态中收集到的语言资料所谓亲和图法是把从杂乱无章的状态中收集到的语言资料（用亲和图）根据它们之间的亲和性
56、进行汇总，从而明确问（用亲和图）根据它们之间的亲和性进行汇总，从而明确问（用亲和图）根据它们之间的亲和性进行汇总，从而明确问（用亲和图）根据它们之间的亲和性进行汇总，从而明确问题的本质，总结思想观念，得到新的构思并以题的本质，总结思想观念，得到新的构思并以题的本质，总结思想观念，得到新的构思并以题的本质，总结思想观念，得到新的构思并以KJKJKJKJ法为起源的法为起源的法为起源的法为起源的一种手法，适用于从杂乱混沌状态的整理和问题的分析。一种手法，适用于从杂乱混沌状态的整理和问题的分析。一种手法，适用于从杂乱混沌状态的整理和问题的分析。一种手法，适用于从杂乱混沌状态的整理和问题的分析。亲和卡片
57、资料卡片资料卡片亲 和卡片资 料卡片资 料卡片资 料卡片亲和卡片2021/8/62021/8/63737QCC基础知识基础知识n n品管圈(QualityControlCircle)简称QCC，为同一工作单位或工作性质相关联的人员310人，自动自发组织起来，活用统计手法（QC手法）、持续地对自己的工作进行改善活动的小组。n n它的特点有：自发性、广泛性、自立性（遵守自己的决定）、自主性（自行评价、反省自己的活动）。2021/8/62021/8/63838QCCQCCQCCQCC改善步骤与关键点：改善步骤与关键点：改善步骤与关键点：改善步骤与关键点：1 1 1 1、什么是问题？、什么是问题？、什
58、么是问题？、什么是问题？问题：即现状与目标及期望值的差。问题：即现状与目标及期望值的差。问题：即现状与目标及期望值的差。问题：即现状与目标及期望值的差。问题程序的各步骤中的关键点问题程序的各步骤中的关键点问题程序的各步骤中的关键点问题程序的各步骤中的关键点顺顺 序序基本步基本步骤骤实实施内容施内容1 1课题课题的的选选定定从自已的工作及从自已的工作及现场现场中中选选出出问题问题决定决定课题课题2 2现现状的状的调调研与目研与目标标的的设设定定收集情收集情报报及数据及数据抓住抓住问题问题的的恶恶化程度化程度设设定目定目标标例：在例：在3 3个月内，将个月内，将不合格率降低不合格率降低80%80%
59、3 3活活动计动计划的作成划的作成确定确定这样进这样进行行问题问题的解决的解决确定下来由确定下来由谁谁做何工作做何工作确定大致的日程确定大致的日程计计划划4 4主要原因的分析主要原因的分析调查问题调查问题的的质质量特性量特性尽量尽量举举出能出能够够考考虑虑到的主要原因到的主要原因从从这这些愿意中些愿意中选选出重要的事出重要的事项项主要原因的确定主要原因的确定5 5对对策的研策的研讨讨与与实实施施为为了找出了找出对对策方案，要策方案，要进进行行BSBS（头脑风头脑风暴法）暴法）研研讨对讨对策是否可策是否可实实施施确定确定这样实这样实施最好的施最好的对对策策进进行行对对策的策的实实施施6 6效果的
60、确效果的确认认进进行所采取的行所采取的对对策的效果的确策的效果的确认认7 7标标准化与管理的固定化准化与管理的固定化进进行行标标准的制定或从新更改准的制定或从新更改确定今后如何确定今后如何进进行行问题问题点的管理点的管理要使全体要使全体员员工通工通晓标晓标准准进进行行全体全体员员工的教育培工的教育培训训确确认认是否按是否按标标准行事准行事2021/8/62021/8/63939FMEA基础知识基础知识n nFMEAFMEA是英文是英文PotentialPotentialF FailureailureMModeandodeandE EffectsffectsA Analysisnalysis的缩
61、写，即潜在的失效模式及后果分析。的缩写，即潜在的失效模式及后果分析。是对产品是对产品/ /过程的策划阶段，对构成产品过程的策划阶段，对构成产品/ /过程的各过程的各环节逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析环节逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，从而先采取措施，以提高产品其可能的后果，从而先采取措施，以提高产品/ /过过程的质量和可靠性的系统化活动。程的质量和可靠性的系统化活动。n nFMAFMA是英文是英文FailureModeAnalysisFailureModeAnalysis的缩写，即失效的缩写，即失效模式与后果分析。是对产品模式与后果分析。是对产品/ /过程已经发生的
62、失效过程已经发生的失效模式分析其产生的原因，评估其后果及采取纠正模式分析其产生的原因，评估其后果及采取纠正措施的一种活动。措施的一种活动。n nFMEAFMEA是一种事前行为，是一种事前行为，FMAFMA是一种事后行为。是一种事后行为。n nFMAFMA是进行是进行FMEAFMEA的重要资料。的重要资料。2021/8/62021/8/64040FMEAFMEAFMEAFMEA的分类的分类的分类的分类按其应用的领域可分成以下几种：按其应用的领域可分成以下几种：按其应用的领域可分成以下几种：按其应用的领域可分成以下几种：DFMEADFMEADFMEADFMEA：设计：设计：设计：设计FMEAFME
63、AFMEAFMEA； PFMEA PFMEA PFMEA PFMEA：过程：过程：过程：过程FMEAFMEAFMEAFMEAn n由谁来实施由谁来实施由谁来实施由谁来实施FMEAFMEA？要完成好要完成好FMEAFMEA工作，非常关键的是要发挥集体的智慧。工作，非常关键的是要发挥集体的智慧。因此，因此，FMEAFMEA的成功必须依靠小组的共同努力。必须组成的成功必须依靠小组的共同努力。必须组成一个包括设计、制造、装配、质量、生产、工艺等方面的一个包括设计、制造、装配、质量、生产、工艺等方面的小组。在小组。在QS9000QS9000和和ISO/TS16949ISO/TS16949质量管理体系中称
64、为多方质量管理体系中称为多方论证小组。论证小组。n n什么时候作什么时候作什么时候作什么时候作FMEAFMEA？ 愈早开始愈好。因为愈早开始愈好。因为FMEAFMEA旨在及早识别出潜在的失效。旨在及早识别出潜在的失效。 n n对对DFMEADFMEA而言，在设计概念形成、设计方案初步确定时而言，在设计概念形成、设计方案初步确定时应该开始应该开始FMEAFMEA初稿的编制。在设计活动的各重要阶段，初稿的编制。在设计活动的各重要阶段，对对FMEAFMEA的初稿进行评审，并不断修改，且在设计任务完的初稿进行评审，并不断修改，且在设计任务完成之时完成成之时完成FMEAFMEA工作。工作。n nFMEA
65、FMEA是一个动态文件，在整个产品寿命期内，根据反馈是一个动态文件，在整个产品寿命期内，根据反馈信息对信息对FMEAFMEA进行重新评审和修改。进行重新评审和修改。2021/8/62021/8/64141n nFMEAFMEA名词解释：名词解释：名词解释：名词解释：n n1 1、潜在失效模式：、潜在失效模式：、潜在失效模式：、潜在失效模式：指系统、子系统或零部件有可能未达到设计意图的形式。指系统、子系统或零部件有可能未达到设计意图的形式。n n注：对一个特定项目及其功能，列出每一个潜在失效模式。前提是这种失效注：对一个特定项目及其功能，列出每一个潜在失效模式。前提是这种失效可能发生，但不是一定
66、发生。可能发生，但不是一定发生。n n2 2、潜在失效后果、潜在失效后果、潜在失效后果、潜在失效后果：是失效模式对系统功能的影响，就如顾客感受的一样。：是失效模式对系统功能的影响，就如顾客感受的一样。n n3 3、潜在失效的起因和机理：、潜在失效的起因和机理：、潜在失效的起因和机理：、潜在失效的起因和机理：是指一个设计薄弱部分的迹象，其作用结果就是是指一个设计薄弱部分的迹象，其作用结果就是失效模式。失效模式。n n4 4、严重度（、严重度（、严重度（、严重度（S S）：）：）：）：是潜在失效模式发生时对下序零件、子系统、系统或顾客是潜在失效模式发生时对下序零件、子系统、系统或顾客影响后果的严重
67、程度的评价指标。严重度仅用于后果，要减少严重度级别的影响后果的严重程度的评价指标。严重度仅用于后果，要减少严重度级别的数值，只能通过修改设计来实现，严重度的评估分为数值，只能通过修改设计来实现，严重度的评估分为1 1到到1010级。级。n n5 5、频度（、频度（、频度（、频度（OO）：）：）：）：指某一特定失效起因或机理出现的可能性。通过设计更改来指某一特定失效起因或机理出现的可能性。通过设计更改来消除或控制一个或更多的失效起因或机理是降低频度数的唯一途径。频度的消除或控制一个或更多的失效起因或机理是降低频度数的唯一途径。频度的评估分为评估分为1 1到到1010级。级。n n6 6、不易探测
68、度（、不易探测度（、不易探测度（、不易探测度（D D）：）：）：）：指零部件、子系统或系统投产之前，用现行的控制方指零部件、子系统或系统投产之前，用现行的控制方法来探测潜在的失效原因法来探测潜在的失效原因/ /机理能力的评价指标。不易探测度的评估分为机理能力的评价指标。不易探测度的评估分为1 1到到1010级。级。n n7 7、风险顺序数（、风险顺序数（、风险顺序数（、风险顺序数（RPNRPN）：风险顺序数是严重度数（：风险顺序数是严重度数（S S）、频度（）、频度（O O）和不易）和不易探测度（探测度（D D）的乘积，其公式是）的乘积，其公式是RPN=RPN=（S S） （O O） （D D
69、）n n风险顺序数是对设计风险性的度量，应当用于对设计中那些担心事项进风险顺序数是对设计风险性的度量，应当用于对设计中那些担心事项进行排序。行排序。RPNRPN取值在取值在1 1到到10001000之间，如果风险顺序数很高，设计人员必须采取之间，如果风险顺序数很高，设计人员必须采取纠正措施，努力减小该值。纠正措施，努力减小该值。在一般实践中，不管在一般实践中，不管在一般实践中，不管在一般实践中，不管RPNRPN大小如何，当严重度大小如何，当严重度大小如何，当严重度大小如何，当严重度（S S）高时，就应予特别注意。）高时，就应予特别注意。）高时，就应予特别注意。）高时，就应予特别注意。n n例：
70、飞机出事故的严重度比汽车高很多，但频度相对而言低很多。例：飞机出事故的严重度比汽车高很多，但频度相对而言低很多。2021/8/62021/8/64242抽样检验抽样检验n n一、抽样检验的定义一、抽样检验的定义一、抽样检验的定义一、抽样检验的定义n n利用所抽取的样本对产品或过程进行的检验。利用所抽取的样本对产品或过程进行的检验。n n二、抽样检验的分类二、抽样检验的分类二、抽样检验的分类二、抽样检验的分类n n根据检验特性值的属性可分为计数抽样检验和计量抽样检验，计数抽样检验又分为根据检验特性值的属性可分为计数抽样检验和计量抽样检验，计数抽样检验又分为计件抽样检验和计点抽样检验。计件抽样检验
71、和计点抽样检验。n n1 1、计数检验：、计数检验：、计数检验：、计数检验：根据给定的技术标准，将单位产品简单地分成合格品或不合格品的检根据给定的技术标准，将单位产品简单地分成合格品或不合格品的检验或是统计出单位产品中不合格数的检验。验或是统计出单位产品中不合格数的检验。n n计件抽样检验：根据给定的技术标准，从被检样本中的产品是否合格，进而推断整计件抽样检验：根据给定的技术标准，从被检样本中的产品是否合格，进而推断整批产品是否合格的活动。批产品是否合格的活动。n n计点抽样检验：根据给定的技术标准，从被检样本中的产品包含不合格数的多少，计点抽样检验：根据给定的技术标准，从被检样本中的产品包含
72、不合格数的多少，进而判断整批产品是否合格的活动。进而判断整批产品是否合格的活动。n n2 2、计量抽样检验：、计量抽样检验：、计量抽样检验：、计量抽样检验：根据给定的技术标准，将被检样本中的产质量量特性用连续尺度根据给定的技术标准，将被检样本中的产质量量特性用连续尺度测量出具体数值并与标准进行比较，进而推断整批产品是否合格的活动。测量出具体数值并与标准进行比较，进而推断整批产品是否合格的活动。n n三、基本概念三、基本概念三、基本概念三、基本概念n n1 1、检验批：、检验批：、检验批：、检验批：作为检验对象而汇集起来的一批产品。作为检验对象而汇集起来的一批产品。n n2 2、批量：、批量：、
73、批量：、批量：指检验批中单位产品的数量，用符号指检验批中单位产品的数量，用符号N N表示。表示。n n3 3、不合格：、不合格：、不合格：、不合格：在抽样检验中，不合格是指单位产品的任何一个质量特性不符合规定要在抽样检验中，不合格是指单位产品的任何一个质量特性不符合规定要求。求。n n4 4、不合格品：、不合格品：、不合格品：、不合格品：有一个或一个以上不合格的单位产品。有一个或一个以上不合格的单位产品。n n5 5、抽样方案：、抽样方案：、抽样方案：、抽样方案：规定了每批应检验的单位产品数和有关批接收准则的一个具体方案。规定了每批应检验的单位产品数和有关批接收准则的一个具体方案。n nD D
74、（批不合格品数）（批不合格品数）n nNN（批量）（批量）n n6 6、抽样计划：、抽样计划：、抽样计划：、抽样计划：一组严格度不同的抽样方案和转换规则的组合。一组严格度不同的抽样方案和转换规则的组合。n n7 7、批不合格品率、批不合格品率、批不合格品率、批不合格品率p p：p= X100%p= X100%n n8 8、AQLAQLAQLAQL：Acceptable Quality LevelAcceptable Quality Level，即可接受质量水平，即可接受质量水平D（批不合格品数） N（批量）2021/8/62021/8/64343 什么是什么是什么是什么是8D8D8D8D？8D
75、8D是一种对是一种对产品和过程产品和过程产品和过程产品和过程问题进行纠正和改进的方法。该方法由问题进行纠正和改进的方法。该方法由8 8个工作准个工作准则组成（则组成（D1D1到到D8D8），另加一个准备过程（），另加一个准备过程（D0D0）。）。使用使用使用使用8D8D8D8D的条件的条件的条件的条件1 1、问题的原因有待查明；、问题的原因有待查明；2 2、问题的解决非某个人员或部门所能完成；、问题的解决非某个人员或部门所能完成；3 3、问题很严重，需要一个团队的努力。、问题很严重，需要一个团队的努力。群体（群体（Group）与团队（）与团队（Team)2021/8/62021/8/64444
76、 8D 8D的的8 8 8 8个工作准则：个工作准则：个工作准则：个工作准则：n n D0 - D0 - D0 - D0 - 为为为为8D8D8D8D过程作准备过程作准备过程作准备过程作准备n n D1 D1 D1 D1 建立团队建立团队建立团队建立团队n n D2 - D2 - D2 - D2 - 描述问题描述问题描述问题描述问题n n D3 - D3 - D3 - D3 - 制订临时遏制行动制订临时遏制行动制订临时遏制行动制订临时遏制行动n n D4 - D4 - D4 - D4 - 确定并验证问题的真正原因及问题逃逸点确定并验证问题的真正原因及问题逃逸点确定并验证问题的真正原因及问题逃逸
77、点确定并验证问题的真正原因及问题逃逸点n n D5 - D5 - D5 - D5 - 选择并验证解决问题真正原因的长期纠正选择并验证解决问题真正原因的长期纠正选择并验证解决问题真正原因的长期纠正选择并验证解决问题真正原因的长期纠正行动，并重新评估逃逸点行动，并重新评估逃逸点行动，并重新评估逃逸点行动，并重新评估逃逸点n n D6 D6 D6 D6 实施并确认长期纠正行动实施并确认长期纠正行动实施并确认长期纠正行动实施并确认长期纠正行动n n D7 - D7 - D7 - D7 - 防止问题再发生（标准化防止问题再发生（标准化防止问题再发生（标准化防止问题再发生（标准化/ / / /控制）控制）
78、控制）控制）n n D8 D8 D8 D8 总结并对团队和个人的贡献进行褒奖总结并对团队和个人的贡献进行褒奖总结并对团队和个人的贡献进行褒奖总结并对团队和个人的贡献进行褒奖2021/8/62021/8/64545ACTDOPLANCHECK4认定和验证根本原因3实施及确认暂时性的围堵行动2描述问题1 组建团队7预防再发生 8恭贺团队/总结与交流成果 5选择并确认矫正行动6实施永久性矫正计划问题解决过程法(8D)2021/8/62021/8/64646质量成本质量成本2021/8/62021/8/64747电话、传真、电脑、网络、招聘广告、培训室、投影仪、培训教材、办公用品设备、工具主导：人事行
79、政部协助：各部门谁来做人力资源控制程序程序/方法1、培训计划完成率2、人员岗位要求符合率3、员工满意度4、考核合格率评价/监控人力资源人力资源管理及培训管理及培训1、岗位职责要求、岗位职责要求2、人员编制表、人员编制表3、培训记录、培训记录输入1、培训记录、培训记录2、合格人员、合格人员3、员工档案、员工档案输出质量体系过程确认2021/8/62021/8/64848“ “问题、方法、协调问题、方法、协调” ”的意识：的意识：问问 题题 意意识识现现场场有有许许许许多多多多问问题题，看看不不出出有有什什么么问问题题时时，也就谈不上改善，所以问题意识是最重要的。也就谈不上改善，所以问题意识是最重
80、要的。方方 法法 意意识识光有改善的愿望，没有改善的技能，也只会光有改善的愿望，没有改善的技能，也只会“有心无力有心无力”。而且不同的方法可能有着完。而且不同的方法可能有着完全不同的效果这个方法行不通，不代表问全不同的效果这个方法行不通，不代表问题设法解决了可以尝试其他方法题设法解决了可以尝试其他方法协协 调调 意意识识有有愿愿望望，有有能能力力，还还需需要要有有气气氛氛, , 现现场场管管理理也需要造势，需要配合，也需要造势，需要配合，塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成的改善手法，才
81、能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步的原动力。企业进步的原动力。2021/8/62021/8/64949克劳士比的克劳士比的“零缺陷零缺陷”理论理论 1、质量即符合要求2、质量源于预防3、质量的执行标准是”零缺陷”4、质量是用不符合要求的代价来衡量的5、第一次就把事情做对做好。2021/8/62021/8/65050质量改进的十四个步骤：质量改进的十四个步骤：1 1 1 1、管理者的承诺、管理者的承诺、管理者的承诺、管理者的承诺 2 2、质量改进小组质量改进小组质量改进小组质量改进小组 3 3、监测质量监测质量监测质量监测质量 4 4、质量成本评估质量成本评估质量成本评估质量成本评估 5
82、 5、质量意识质量意识质量意识质量意识 6 6、改正行动改正行动改正行动改正行动 7 7、为零缺陷计划成立一个特别委员会为零缺陷计划成立一个特别委员会为零缺陷计划成立一个特别委员会为零缺陷计划成立一个特别委员会 8 8、培训培训培训培训 9 9、零缺陷日零缺陷日零缺陷日零缺陷日 1010、目标设定目标设定目标设定目标设定 1111、消除错误成因消除错误成因消除错误成因消除错误成因 1212、赞赏赞赏赞赏赞赏 1313、质量委员会质量委员会质量委员会质量委员会 1414、从头再来从头再来从头再来从头再来 克劳士比克劳士比”零缺陷零缺陷”理论理论 2021/8/62021/8/65151质量改进的
83、基本方质量改进的基本方法法质量改进十大原则质量改进十大原则: :n n质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要n n质量改进是针对过程进行的质量改进是针对过程进行的n n质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）n n质量改进是为了提高过程的效果或效率质量改进是为了提高过程的效果或效率n n质量改进是一个持续的、不间断的过程质量改进是一个持续的、不间断的过程n n质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动n n根据改进对象，质量改进可以
84、在不同层次、不同范围、不根据改进对象，质量改进可以在不同层次、不同范围、不同阶段、不同时间、不同人员之间进行同阶段、不同时间、不同人员之间进行n n不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会n n质量改进是最高管理者和整个管理层的基本职责质量改进是最高管理者和整个管理层的基本职责n n质量改进应建立在数据分析的基础之上质量改进应建立在数据分析的基础之上2021/8/62021/8/65252质量改进环境质量改进环境n n最高管理者的支持和领导（关键）最高管理者的支持和领导（关键）n n各级管理者的以身作则、持之以恒和配置资源各级管理者的以身作则、持
85、之以恒和配置资源n n组织内共同的价值观、态度和行为组织内共同的价值观、态度和行为n n确定质量改进目标确定质量改进目标n n个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任以及相互之间的信任n n尊重员工的创新精神尊重员工的创新精神n n进行必要的教育和培训进行必要的教育和培训n n对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励n n有较高的士气有较高的士气n n不断追求新的更高的目标不断追求新的更高的目标2021/8/62021/8/65353 质量改进分类质量改进分类n n对产品（服务）本
86、身的改进对产品（服务）本身的改进n n这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行量提高、成本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行严格控制严格控制n n对产品（服务）过程的改进对产品（服务）过程的改进n n这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一种管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）可能是一种管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）。这种改进可能使组织的产品（服务）质量提高
87、、成本下降，还。这种改进可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，还可能使组织的人际关系得到改善。可能使组织的人际关系得到改善。n n对管理过程的改进对管理过程的改进n n这种改进对组织来说是永无止境的，随时都应进行，从最高管这种改进对组织来说是永无止境的，随时都应进行，从最高管理者到基层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织理者到基层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分配、奖励制度的改变、产品（服务）过程的调进、资源的重新分配、奖励制度的改变、产
88、品（服务）过程的调整整也就是说，可以涉及组织的方方面面。这种改进可以使组也就是说，可以涉及组织的方方面面。这种改进可以使组织的产品（服务）成本下降，从际关系得到改善，使组织的资源织的产品（服务）成本下降，从际关系得到改善，使组织的资源了挥更大的效益。了挥更大的效益。2021/8/62021/8/65454 质量改进与质量改进与QC小组小组n n QC小组是进行质量改进的一种行之有效的组织形式，通过组建QC小组来进行质量改进可以迅速取得成效。n n 质量改进又不能仅仅利用QC小组一种形式。不管是集体活动还是个人活动，不管是固定的班组还是临时组建的小组，都可以针对具体问题进行质量改进，并均应得到必
89、要的支持和帮助。如果取得成果，都应给予必要的奖励。2021/8/62021/8/65555 质量改进七大目的质量改进七大目的n n提高产品（服务）质量n n降低成本n n改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包括政府的关系，促进相互的沟通n n消除工作场所的障碍n n提高组织的竞争力n n为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇n n形成新的组织文化2021/8/62021/8/65656管理者的职责管理者的职责: :n n确定质量改进的目的和目标确定质量改进的目的和目标n n向被管理者传达质量改进的目的和目标向被管理者传达质量改进的目的和目标n n持续地改进自己的工作过程持续地改进自己的工
90、作过程n n培育一种广泛交流、相互合作和相互尊重的环境培育一种广泛交流、相互合作和相互尊重的环境n n采用必要的手段、使组织中的每个人都能并有权改进自己采用必要的手段、使组织中的每个人都能并有权改进自己的工作过程的工作过程n n进行质量改进策划，制定质量改进计划进行质量改进策划，制定质量改进计划n n为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励n n及时将改进的结果纳入有关标准、制度和规定之中，巩固及时将改进的结果纳入有关标准、制度和规定之中，巩固已取得的成绩已取得的成绩2021/8/62021/8/65757 质量改进管理的基本程序质量改进
91、管理的基本程序选定对象，确定课题: 根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的 对象，确定课题。确定人选，建立小组: 根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。可以组建跨部门的确良小组（QC小组），也可以由原已存在的小组承担，或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。进行分解，明确职责: 将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确完成的期限和配置的资源。必要时还应制定具体的计划。调查原因，采取措施: 调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠正措施。确认结果，巩固成果: 确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、
92、程序、方法等方法，保持和巩固成果。寻找新目标: 寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质量改进进入新阶段。2021/8/62021/8/65858 质量改进的五大障碍质量改进的五大障碍n n满足现状，不思进取n n只注意产品（服务）上存在的问题，而忽视管理上存在的问题n n质量改进是下属或别人的事，不是自己的事n n只注意账面上的效果，忽视质量改进带来的生机和活力，以及远期效果n n对改进成果不加以巩固2021/8/62021/8/65959 怎样选择质量改进对象怎样选择质量改进对象n n从产品和服务的检验结果中去选择从产品和服务的检验结果中去选择例如：不合格品率，废
93、品率，退货率，等级品率，例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率，n n从顾客返馈的信息中去选择从顾客返馈的信息中去选择例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查，例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查，n n从内部或外部审核的结果中去选择从内部或外部审核的结果中去选择例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求，例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求，n n从员工的反应中去选择从员工的反应中去选择例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提出新的工作目标，工提出新的工作目标，n n从竞争对手的角度去选择从竞争对手的角度去
94、选择例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域，己超过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域，n n邀请有关专家帮助选择邀请有关专家帮助选择例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专家的要求对照现状以发现问题，用专家的要求对照现状以发现问题，2021/8/62021/8/66060 选择质量改进对象的方法选择质量改进对象的方法n n调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位调查顾客（包括组织外
95、部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位工作或本过程输出的不足工作或本过程输出的不足n n与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距n n与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距n n寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性n n寻找降低消耗和成本的可能性寻找降低消耗和成本的可能性n n寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题n n利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题
96、利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题n n采用突击检查的方式去发现问题采用突击检查的方式去发现问题n n发现质量问题的方式去坚持发现质量问题的方式去坚持“三不放过三不放过”原则：原则：n n 1 1、原因不明不放过、原因不明不放过n n 2 2、责任不清不放过、责任不清不放过n n 3 3、纠正措施不落实不放过、纠正措施不落实不放过2021/8/62021/8/66161质量改进方法示例质量改进方法示例1 1、PDCAPDCA循环（循环（DemingDeming循环）循环）2 2、 QC QC小组小组/QCC/QCC3 3、立项、立项4 4、目标管理等、目标管理等质量改进应遵循质量改进应遵循“瓶颈优先瓶颈优先”原则。原则。2021/8/62021/8/66262 谢谢各位！谢谢各位！2021/8/62021/8/66363
