IT项目管理教材(PPT 97页)

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1、IT项目管理*课时安排课时安排l第一部分第一部分 项目管理的基本概念项目管理的基本概念l第二部分第二部分 IT项目的管理项目的管理*第一部分第一部分 项目管理的基本概念项目管理的基本概念l第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理l第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境l第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理*第一部分第一部分 项目管理的基本概念项目管理的基本概念l第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理l第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境l第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理*第一章第一章 项目与

2、项目管理项目与项目管理 什么是项目？什么是项目？ 什么是项目管理？什么是项目管理？ 项目管理的五个因素是什么项目管理的五个因素是什么? ? 项目管理的九大知识体系是什么项目管理的九大知识体系是什么? ?讨论问题讨论问题*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理第一节第一节 什么是项目？什么是项目？一、项目的定义一、项目的定义 所所谓谓项项目目，就就是是在在既既定定的的资资源源和和要要求求的的约约束束下下，为为实实现现某某种种目目的的而而相相互互联联系系的的一次性工作任务。一次性工作任务。 *第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理二、项目的特点二、项目的特点(1)明确的目标明确的目标 其结

3、果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。服务。 不少不少IT项目的目的只是项目的目的只是“因为别人有的，我也要有因为别人有的，我也要有”，这，这对项目是致命的。对项目是致命的。(2) 项目是一次性的。项目是一次性的。 对对于于IT项项目目而而言言，开开发发一一个个系系统统，实实施施一一个个系系统统都都是是一一次次性性工工作。一旦完成了，就无须重复了。作。一旦完成了，就无须重复了。*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理(3) 资源成本有限性。资源成本有限性。 项项目目的的实实施施往往往往需需要要调调动动和和消消耗耗来来自

4、自内内部部、外外部部、各各个个部部门门的的人人力力、物物力力、设设备备、资资金金等等资资源源，而而且且项项目目需需要要在在有有关关资资源源（如时间、费用）的限制下完成。（如时间、费用）的限制下完成。 (4) 项目要有一个主要发起人或客户。项目要有一个主要发起人或客户。 大大部部分分项项目目都都会会有有许许多多项项目目利利益益相相关关者者或或干干系系人人，但但其其中中必必须须有有一一个个主主要要发发起起人人，一一般般都都是是由由项项目目发发起起人人对对下下提提供供方方向向和和资资助。助。*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理(5) 项目含有不确定性。项目含有不确定性。 这这就就是是项项目目

5、的的风风险险性性。项项目目的的不不确确定定性性体体现现在在项项目目开开始始时时人人们们很很难难确确切切地地定定义义项项目目的的目目标标，或或准准确确地地估估计计完完成成项项目目所所需需的的时时间间和和成成本本支支出出，还还体体现现在在项项目目过过程程中中的的不不可可预预计计的的情情况况层层出出不不穷穷。也也正正是是由由于于这这种种不不确确定定性性才才是是项项目目具具有有挑挑战战性性的主要原因之一。的主要原因之一。*第二节第二节 什么是项目管理？什么是项目管理？一、项目管理的定义一、项目管理的定义 项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点

6、、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理二、项目管理的特性二、项目管理的特性 项目管理区别于一般企业管理有如下一些特征：项目管理区别于一般企业管理有如下一些特征：(1) 对对象象：项项目目管管理理的的对对象象是是项项目目，一一般般企企业业管管理理的的对对象象是是

7、作作业业(Operating);(2) 目目标标：项项目目管管理理的的目目标标是是确确保保项项目目能能够够成成功功。而而一一般般企企业业管管理理的的目目标标是是使使每每个个作作业业都都能能高高效效率率地地展展开开，以以求求企企业业达达到到一定的经济效益；一定的经济效益；*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理(3) 内内容容：项项目目管管理理在在达达到到项项目目成成功功的的目目标标中中，包包括括了了项项目目的的界界定定管管理理、项项目目的的组组织织管管理理、项项目目的的质质量量管管理理、项项目目的的费费用用管管理理和和项项目目的的时时间间管管理理等等内内容容，而而且且每每一一项项管管理理都

8、都含含有有风风险险。一一般般企企业业管管理理其其内内容容也也许许更更丰丰富富，涉涉及及面面更更广广，但但它它的的风风险险性比较小性比较小;(4) 过过程程：项项目目管管理理非非常常强强调调其其过过程程性性。一一般般来来讲讲项项目目都都有有一一个个生生命命周周期期，项项目目管管理理过过程程也也就就是是项项目目在在整整个个生生命命周周期期中中的的管管理理。它它包包括括项项目目的的发发起起，项项目目设设计计评评价价，项项目目实实施施、控控制制，项项目目结结束束、停停止止等等整整个个过过程程。而而一一般般企企业业管管理理强强调调的的是是创创造造一一个个稳稳定定的的环环境境，使使各各项项作作业业能能以以

9、最最高高的的效效率率进进行行，侧侧重重于于作业点的效率；作业点的效率；*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理(5) 责责任任：项项目目管管理理强强调调对对整整个个项项目目的的负负责责，所所有有项项目目组组织织中中的的人人无无一一例例外外，这这些些来来自自不不同同部部门门的的人人员员，汇汇聚聚在在一一起起的的唯唯一一理理由由是是为为了了实实施施这这个个目目标标，所所以以比比起起个个人人或或者者部部门门的的责责任任，更更重重要要的的是是保保证证项项目目成成功功的的责责任任。一一般般企企业业管管理理中中强强调调分分工工，强强调调各各部部门门按按作作业业规规范范做做好好自自己己的的本本职职工工作

10、作，所所以以责责任任在在其其规定的作业范围内；规定的作业范围内；(6) 手手段段：项项目目管管理理中中所所能能采采取取的的手手段段，一一般般不不同同于于普普通通的的企企业业管管理理方方法法。比比如如，在在时时间间管管理理上上，项项目目管管理理侧侧重重于于用用计计划划评评审审技技术术(PERT)及及关关键键路路径径法法(CPM),而而普普通通企企业业管管理理强强调调的的是是计计划划控控制制。又又如如，普普通通企企业业管管理理强强调调成成本本管管理理，而而项项目目管管理强调费用控制。理强调费用控制。*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理第三节第三节 项目管理的五大因素项目管理的五大因素(1)

11、 项目的界定（范围）管理；项目的界定（范围）管理；(2) 项目的时间管理；项目的时间管理；(3) 项目的费用管理；项目的费用管理；(4) 项目的质量管理；项目的质量管理；(5) 项目的组织管理；项目的组织管理；以组织管理为核心以组织管理为核心*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理第四节第四节 项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系l项目整体管理包括的这些程序，要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。*第一章第一章 项目与项目管

12、理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系l项目界定管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。 *第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系l项目时间管理就是要采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的开始和结束时间。*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系l 项目费用管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用

13、成本的影响。*第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系l项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括“在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动”。 *第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系l项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员-项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员。 *第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系

14、l项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。 *第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系l项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容 *第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理图1.2 项目管理的知识体系l项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。为了简便起见，货物和服务统称为产品。 *第一部分第一部分 项目管理的基本概念项目管理的基本概念l第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理l第二章第二章 项目管理的内

15、涵和环境项目管理的内涵和环境l第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境 项目管理三个层次的不同涵义项目管理三个层次的不同涵义 项目管理的过程项目管理的过程 项目管理的组织环境项目管理的组织环境 项目管理的文化环境项目管理的文化环境 项目管理的社会经济环境项目管理的社会经济环境讨论问题讨论问题*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境 项项目目管管理理是是项项目目成成功功地地完完成成并并实实现现其其企企业业目目的的的的过过程程。此此过程有三维：过程有三维：(1) 项目的管理要素；项目的管理要素；(2)

16、 达到项目目标的管理过程；达到项目目标的管理过程；(3) 项目管理过程所涉及的层次。项目管理过程所涉及的层次。第一维体现了项目一词；第一维体现了项目一词；第二维体现了管理一词；第二维体现了管理一词；第第三三维维将将项项目目和和管管理理联联系系在在一一起起，并并将将项项目目与与外外界界环环境境相相连连接。接。第一节第一节 项目管理过程的三个层次项目管理过程的三个层次*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境 项目管理的要素项目管理的要素根据项目目的根据项目目的确定项目内容确定项目内容导出项目组织导出项目组织明确技术规格或明确技术规格或质量标准质量标准进行费用估算进行费用估算估算时间

17、进度估算时间进度分析时间利用率分析时间利用率*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境第二节第二节 项目管理过程项目管理过程项目管理过程有三种方式：项目管理过程有三种方式：(1) 传统管理方式；传统管理方式；(2) 面向问题的循环方式；面向问题的循环方式；(3) 项目管理生命周期方式。项目管理生命周期方式。*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境传传统统方方式式如如图图2.2所所示示，将将管管理理的的五五个个基基本本要要素素(计计划划、领领导导、组织、控制、实施组织、控制、实施)进行综合。进行综合。图2.2 五要素项目管理计划计划需要完成需要完成的工作的工作为完成

18、这些工为完成这些工作作组织组织相应相应资源资源分配工作给有分配工作给有关人员关人员实施实施项目内容项目内容控制控制项目进程项目进程以达到计划以达到计划要求要求领导领导有关人员有关人员组成的项目组成的项目组组*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境面面向向问问题题的的循循环环方方式式是是把把项项目目目目标标看看作作为为一一个个有有待待解解决决的的问问题题，并并且且应应用用结结构构分分解解方方法法，把把所所要要解解决决的的问问题题分分成成十十步步，循循环环往往复，如图复，如图2.3所示。它所对应的管理过程如表所示。它所对应的管理过程如表2.1所示。所示。图2.3 面向问题循环十步骤

19、确定其给企业(组织)可能提供利润机会有关获利机会的信息推定获利机会的价值和潜在利润确定实现机会和利润的几个途径确定实现解决方案的投资费用，成功概率和利润水平评估选择最有利的解决方案将项目所选用的解决方案通知给有关部门完成详细设计、制定计划、冻结设计工作责任授权、分配任务到工作组、履行计划、控制过程监控计划的完成，以保证所要解决的问题和利润的获得*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境按按项项目目管管理理生生命命周周期期方方式式，可可以以分分成成四四个个阶阶段段：萌萌芽芽期期(建建议议和和开开始始)、生生长长期期(设设计计与与评评价价)、成成熟熟期期(实实施施和和控控制制)和和衰

20、衰亡亡期期(结束和停止结束和停止)。如表。如表2.2是项目生命周期四个阶段一览表。是项目生命周期四个阶段一览表。*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境表表 2.2 项目管理生命周期四阶段概览项目管理生命周期四阶段概览阶阶 段段名名 称称管管 理理 对对 象象萌芽期萌芽期建议和开始建议和开始l项目定义项目定义l范围和经营目标范围和经营目标l功能设计功能设计l可行性研究可行性研究l初步估算初步估算(30%)l开始决策过程开始决策过程生长期生长期设计和评价设计和评价l系统设计系统设计l计划和资源计划和资源l审核估算审核估算(10%)l批准批准成熟期成熟期实施和控制实施和控制l教育教

21、育(培训培训)和沟通和沟通l详细计划和设计详细计划和设计l控制估算控制估算 (5%)l工作分配工作分配l过程监视过程监视l完成情况预测完成情况预测l控制和矫正控制和矫正衰亡期衰亡期结束和停止结束和停止l工作完成工作完成l产品投入使用产品投入使用l达到利润目标达到利润目标l遣散和奖励项目工作组遣散和奖励项目工作组l审计和总结审计和总结l记录归档记录归档*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境建议和起始建议和起始设计和评价设计和评价实施和控制实施和控制结束和停止结束和停止提出提出问题问题收集收集数据数据定义定义问题问题生产生产解解评价评价解解选择选择解解沟通沟通 计划计划监控监控实

22、施实施计划计划组织组织实施实施控制控制项目管理过程三种方法的总结*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境l 三、项目的层次结构三、项目的层次结构顶层（综合层）顶层（综合层）：确定项目所应达到的要求；确定项目所应达到的要求；功能设计（流功能设计（流程图，表达每个主要处理单元的输入输出）程图，表达每个主要处理单元的输入输出）中间层（战略管理层）中间层（战略管理层）：确定达到总体目标必须经过的里程确定达到总体目标必须经过的里程碑；碑；系统设计（每个子程序要实现什么目标，怎样进行数据系统设计（每个子程序要实现什么目标，怎样进行数据处理，需要什么硬件支撑）处理，需要什么硬件支撑）战术层（

23、作业层）战术层（作业层）：详细确定各工作包内所有活动的安排；详细确定各工作包内所有活动的安排；项目设计（数据格式设计、每个子程序要怎样达到各自的目项目设计（数据格式设计、每个子程序要怎样达到各自的目的，以及硬件的详细规格）的，以及硬件的详细规格）*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境第三节第三节 项目管理的环境项目管理的环境一个个项项目目完完成成通通常常需需要要对对项项目目所所依依存存的的大大环环境境有有着着敏敏感感的认识和正确的理解。的认识和正确的理解。项项目目环环境境主主要要有有：组组织织环环境境、文文化化环环境境以以及及社社会会经经济济环环境境等。等。*第二章第二章 项

24、目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境(1) (1) 第一环境是组织环境第一环境是组织环境l项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和功后受到积极或消极影响的组织和 个人。个人。l项目管理团队必须积极识别项目干系人，确定他们的需项目管理团队必须积极识别项目干系人，确定他们的需要和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确要和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。保项目的成功。l成功的项目经理都会与成功的项目经理都会与项目干系人项目干系人建立良好的合作关系，建立良好的合作关系，以确保项目的实

25、施有一个良好的组织环境。以确保项目的实施有一个良好的组织环境。*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境 项目干系人包括项目干系人包括l业主和资金提供者业主和资金提供者、供应商和承包商供应商和承包商、项目班子成员极其家、项目班子成员极其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。整个社会。l主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者者。*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境(2) (2) 第二环境是文化环境第二环境是文化环境 项项目目的的实实施施会会带带来

26、来一一系系列列变变化化，因因为为项项目目是是为为了了实实现现一一种种变革，而项目所引起的变化有两种类型。变革，而项目所引起的变化有两种类型。l技技术术变变化化：及及组组织织的的技技术术或或物物理理环环境境的的变变化化，如如土土木木工工程程项项 目、机械工程项目、信息工程项目等。目、机械工程项目、信息工程项目等。l文文化化变变化化：即即组组织织自自身身的的文文化化变变化化。如如组组织织中中相相关关人人员员的的技技能能、价价值值观观和和知知识识水水平平的的变变化化，作作业业方方式式的的变变化化，组组织织机机构构的的变变化化等。等。*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境而而项项目目

27、经经理理既既要要具具有有技技术术管管理理技技能能，又又要要具具有有人人事事管管理理才才能能。正正是是受受变变化化影影响响的的人人员员 (用用户户和和股股东东)才才最最终终判判定定项项目目的的成成败败，而而文文化化变变化化对对他他们们有有着着巨巨大大的的影影响响。项项目目经经理理要要求求能能在在管管理理中中进进行行文文化化变变化化的的管管理理，使使更更多多的的人人能能够够参参与与变变化化的的过过程程，使使他他们们更容易地接受这些变化。更容易地接受这些变化。(3) (3) 第三环境是项目的社会经济环境第三环境是项目的社会经济环境 包包括括与与项项目目有有关关的的法法律律和和标标准准，国国内内国国际

28、际的的经经济济环环境境，本本行行业业中中技技术术发发展展趋趋势势，国国家家的的宏宏观观政政策策以以及及有有关关金金融融、税税收收、财财政政策等。政政策等。*第一部分第一部分 项目管理的基本概念项目管理的基本概念l第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理l第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境l第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理* 企业中的三个流企业中的三个流 企业管理信息系统的定义企业管理信息系统的定义 企业管理信息系统的项目管理必要性企业管理信息系统的项目管理必要性 项目发起的四项标准（项目发起的四项标准（BANC） IT项目中不同委托人的角

29、色项目中不同委托人的角色 演绎法与归纳法的不同演绎法与归纳法的不同 用归纳法来看用归纳法来看IT技术的新观点技术的新观点讨论问题讨论问题第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理*第三章第三章 企业信息系统的项目管理企业信息系统的项目管理第一节第一节 企业管理信息系统企业管理信息系统一、企业运营的三个流一、企业运营的三个流任何一个企业都存在着三个流：物流、资金流、信息流。任何一个企业都存在着三个流：物流、资金流、信息流。物物流流：就就是是指指企企业业从从外外界界环环境境中中得得到到所所需需的的原原材材料料、零零部部件件，在在企企业业内内部部进进行行加加工工制制造造，产产

30、出出社社会会上上有有需需求求的的产产品品(服服务务)的的整整个个生生产产过过程程。所所有有企企业业有有其其供供应应商商、客客户户，物物流流就就是是由由供应商流向企业，企业再流往客户。供应商流向企业，企业再流往客户。*第三章第三章 企业信息系统的项目管理企业信息系统的项目管理资资金金流流：而而伴伴随随着着物物流流的的，是是代代表表其其价价值值的的资资金金流流。任任何何企企业业都都有有一一个个资资金金流流的的循循环环过过程程，而而每每循循环环一一次次，资资金金都都应应该该增增加加一一次次，这这是是生生产产制制造造的的增增加加值值。增增加加值值中中除除一一部部分分用用于于支支付付工工资资和和管管理理

31、费费用用外外，剩剩下下的的便便是是交交纳纳的的税税金金和和利利润润。所所以以只只有有资资金金流流才才能能真真正正衡衡量量一一个个企企业业的的经经营营成成果果和和经经营营业业绩。绩。信信息息流流：企企业业是是透透过过信信息息流流来来反反映映物物流流和和资资金金流流的的状状态态和和变化的。变化的。*第三章第三章 企业信息系统的项目管理企业信息系统的项目管理二、企业信息系统的定义二、企业信息系统的定义以以电电子子计计算算机机和和现现代代通通信信技技术术为为基基本本信信息息处处理理手手段段，运运用用数数字字化化的的方方法法，为为管管理理决决策策提提供供信信息息服服务务的的人人机机系系统统，也也可可称称

32、为为 基基 于于 计计 算算 机机 的的 信信 息息 系系 统统 CBIS(Computer-Based Information System)。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理第二节第二节 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理一、企业管理信息系统的项目管理必要性一、企业管理信息系统的项目管理必要性企企业业信信息息管管理理系系统统的的项项目目管管理理，就就是是探探讨讨在在企企业业建建立立信信息息管管理理系系统统这这个个项项目目时时，如如何何应应用用现现代代项项目目管管理理的的一一些些基基本本原原理理和和方方法法，结结合合信信息息系系统统的的特

33、特色色，来来确确保保企企业业信信息息管管理理系系统统的的成功。成功。花最少的钱办最好的事！花最少的钱办最好的事！企企业业并并不不十十分分清清楚楚企企业业信信息息系系统统这这个个概概念念，也也不不明明白白这这个个系系统统的的范范围围和和建建立立它它的的目目标标，更更不不懂懂得得其其中中项项目目管管理理的的原原理理，满满以以为为聘聘几几个个计计算算机机或或者者网网络络专专业业人人员员，买买一一些些设设备备或或软软件件就可奏效，结果失败很多。就可奏效，结果失败很多。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理第三节第三节 IT项目的发起项目的发起一、项目发起一、项目发起一、项

34、目发起一、项目发起为为什什么么非非得得搞搞企企业业的的管管理理信信息息系系统统项项目目，和和其其他他的的项项目目管管理理一样，它也要有一个契机，或者讲有一个引发的过程。一样，它也要有一个契机，或者讲有一个引发的过程。发发起起一一个个项项目目有有4项项标标准准。这这4项项标标准准概概括括地地提提出出了了任任何何项项目目中必须提问并最终必须回答的关键问题。中必须提问并最终必须回答的关键问题。我我们们称称这这四四项项标标准准为为预预算算权权威威需需求求周周期期，或或称称BANC标准。标准。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理第第一一是是预预算算。即即企企业业是是否否已

35、已经经把把计计算算机机管管理理信信息息系系统统的的开开发发列列入入预预算算了了，如如果果现现在在还还没没有有，那那么么什什么么时时候候会会列列入入，为为了了能能使使信信息息管管理理项项目目列列入入预预算算，我我们们应应该该做做些些什什么么，怎怎样样积积极极地地行行动动，才才能能使使项项目目列入预算。列入预算。第第二二是是权权威威。即即企企业业里里首首先先提提出出信信息息管管理理系系统统的的人人是是否否有有权权威威，它它在在整整个个项项目目中中将将来来可可能能扮扮演演什什么么角角色色，是是业业主主、决决策策者者、用用户户、还还是是其其他他。其其中中特特别别重重要要的的是是，谁谁是是整整个个项项目

36、目批批准准的的主主要要决决策策者者。一一把手工程把手工程第第三三是是需需求求。项项目目有有没没有有明明确确无无误误，为为人人们们所所认认同同的的“需需求求”，如如果没有，得想办法弄清楚需求。果没有，得想办法弄清楚需求。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理第第四四是是周周期期。即即项项目目何何时时可可以以得得到到费费用用启启动动，项项目目实实施施，要要求求在在怎怎么么样样的的周周期期中中完完成成，只只有有费费用用落落实实了了，项项目目才才能能启启动动，但但是是项项目目启启动动时时又又要要求求各各方方面面的的准准备备工工作作都都能能做做好好，才才能能尽尽可可能能在在

37、短短的的周周期期里里获得项目成功。获得项目成功。 所所以以我我们们说说，管管理理信信息息系系统统项项目目的的发发起起，也也必必须须具具备备上上述述四四个个条条件件。作作为为企企业业信信息息主主管管来来讲讲，必必须须了了解解这这四四项项标标准准，在在企企业业中中逐逐步步地地推推出出各各类类管管理理信信息息系系统统的的项项目目，并并确确保保能能一一个个一一个个地地落落实实，在在企企业中产生效益。业中产生效益。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理二、项目委托人二、项目委托人二、项目委托人二、项目委托人每个项目如何明确项目的委托人。每个项目如何明确项目的委托人。企企业业

38、的的信信息息主主管管在在企企业业实实施施管管理理信信息息系系统统项项目目中中，根根据据项项目目性质、范围的不同，扮演着不同的角色。性质、范围的不同，扮演着不同的角色。对对于于比比较较大大的的项项目目，他他是是项项目目委委托托人人，由由他他负负责责委委托托专专业业的的软件公司或计算机集成公司来承担项目的开发。软件公司或计算机集成公司来承担项目的开发。对对于于某某一一专专业业领领域域的的信信息息系系统统项项目目，他他可可能能是是承承担担者者，他他负负责责组组织织企企业业中中的的有有关关人人员员组组成成项项目目组组，来来承承担担项项目目的的开开发发实实施。施。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管

39、理企业管理信息系统的项目管理 根据信息系统项目的不同，明确委托人可能出现如下三种情况：根据信息系统项目的不同，明确委托人可能出现如下三种情况：情情况况一一：委委托托人人是是某某个个部部门门。企企业业搞搞信信息息系系统统项项目目时时，最最常常见见的的是是某某个个部部门门委委托托搞搞一一个个项项目目。如如销销售售部部门门委委托托搞搞一一个个销销售售处处理理系系统。统。情情况况二二：多多重重委委托托人人。有有时时会会出出现现这这样样的的情情况况，一一个个项项目目会会有有几几个人同时声称他们是项目的负责人。个人同时声称他们是项目的负责人。情情况况三三：无无人人想想当当项项目目委委托托人人。有有时时也也

40、会会出出现现这这样样的的情情况况。就就是是某某些些项项目目没没有有人人愿愿意意出出来来当当项项目目委委托托人人。特特别别是是管管理理信信息息系系统统的的功能跨越多个职能部门时，谁也不想出面来对这个项目负责。功能跨越多个职能部门时，谁也不想出面来对这个项目负责。*第二章第二章 项目管理的内涵和环境项目管理的内涵和环境表表 3.1 项目委托人的来源项目委托人的来源l项目出台获益最大的那个部门代表人物项目出台获益最大的那个部门代表人物l从其预算中出资的那个人从其预算中出资的那个人l有按时按预算成功完成项目记录的人有按时按预算成功完成项目记录的人l具有行政影响力，能使公司里所有部门的人共同为项目工作的

41、人具有行政影响力，能使公司里所有部门的人共同为项目工作的人l能有所作为的最高决策者能有所作为的最高决策者l最需要该项目，愿为之投入精力并使之成功的人最需要该项目，愿为之投入精力并使之成功的人l兼有以上各点的人兼有以上各点的人*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理选择或接受项目委托人时，请记住两条简单的经验：选择或接受项目委托人时，请记住两条简单的经验：一一是是让让某某一一个个人人或或某某一一个个人人领领导导下下的的一一个个小小组组充充当当项项目目委委托托人并对项目负责；人并对项目负责；二二是是这这个个人人应应该该是是强强有有力力的的，并并且且有有奉奉献献精精神神的

42、的，能能投投入入足足够的时间和精力去成功地完成任务。够的时间和精力去成功地完成任务。作作为为企企业业的的信信息息主主管管，必必须须牢牢记记上上述述两两条条经经验验，选选择择好好有有关关项目的合适委托人，或自己当项目委托人时能角色到位。项目的合适委托人，或自己当项目委托人时能角色到位。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理第四节第四节 正确理解和认识计算机及信息技术正确理解和认识计算机及信息技术一、演绎法与归纳法一、演绎法与归纳法项项目目具具备备了了发发起起的的四四项项标标准准，也也委委派派了了项项目目的的委委托托人人，一一般般项项目目将将进进展展到到需需求求分分析

43、析和和为为项项目目建建立立目目标标这这一一步步骤骤中中。但但是是对对于于企企业业管管理理信信息息系系统统的的项项目目来来讲讲，还还有有必必要要先先认认识识一一下下计计算算机机及及其其信信息息技技术术，因因为为企企业业管管理理信信息息系系统统项项目目都都是是建建立立在在计计算算机机及及其其信信息息技技术术的的应应用用上上的的，任任何何对对计计算算机机及及其其信信息息技技术术的的误误解解，都都会会造造成成项项目目的的失失败败。而而人人们们对对计计算算机机及及其其信信息息技术的误解几乎到处都是。技术的误解几乎到处都是。80年年代代，美美国国的的服服务务业业用用于于自自动动化化的的投投资资令令人人吃吃

44、惊惊地地达达到到8000亿亿美美元元。但但在在那那个个阶阶段段白白领领阶阶层层的的生生产产率率却却下下降降了了3%就业人数的增加超过了产出量的增加。就业人数的增加超过了产出量的增加。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理许许多多企企业业安安装装了了大大型型主主机机系系统统，用用在在计计算算机机职职员员、分分析析员员、程程序序员员和和软软件件上上的的投投资资很很高高，但但在在有有的的情情况况下下，却却出出现现了了投投资的净负回报。资的净负回报。美美国国财财富富杂杂志志的的一一篇篇评评论论中中写写道道：“用用大大量量无无用用的的信信息息削削弱弱了了高高层层管管理理的的

45、能能力力，中中层层管管理理者者也也成成了了资资料料的的奴奴隶隶.。简简报报厚厚得得让让高高层层管管理理人人员员不不得得不不放放弃弃阅阅读读，取取而而代代之之的的是是他他们们完完全全依依靠靠职职员员对对他他们们进进行行填填鸭鸭，然然后后再再用用这这些些东东西西在会议上吓唬他们的下属在会议上吓唬他们的下属.。”为为什什么么会会产产生生这这些些事事与与愿愿违违的的现现象象？主主要要是是我我们们对对计计算算机机及及其信息技术的理解，用的是演绎的方法。其信息技术的理解，用的是演绎的方法。大大多多数数主主管管人人员员和和管管理理人人员员都都熟熟悉悉如如何何用用演演绎绎法法来来思思考考问问题题。他他们们擅擅

46、长长于于先先确确定定问问题题和和问问题题的的范范围围，然然后后寻寻找找解解决决问问题题的的各各种种不不同同的的方方法法并并对对它它们们进进行行评评估估，从从中中找找出出一一个个合合适适的的解解答。答。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理我我门门经经常常会会听听到到一一些些主主管管讲讲，“这这项项工工作作太太繁繁琐琐，让让计计算算机机来来帮帮助助我我们们做做？”、“这这项项工工作作有有问问题题请请计计算算机机的的人人员员来来帮帮助助考考虑虑能能不不能能由由计计算算机机来来解解决决”、“我我们们怎怎样样才才能能利利用用计计算算机机和和信信息息技技术术的的潜潜力力来来

47、加加强强、革革新新或或改改进进我我们们现现有有的的工工作作？”诸诸如如此此类类的的，都都是是我我们们对对计计算算机机及及信信息息技技术术的的看看法法犯犯了了一一个个根根本本性性错错误误。那那就就是是他他们们都都是是通通过过他他们们目目前前的的工工作作流流程程的的透镜来看待技术的，从而患上短视症。透镜来看待技术的，从而患上短视症。即即使使像像IBM公公司司的的创创始始人人托托马马斯斯.J.沃沃森森也也曾曾经经受受到到这这种种短短视视症症的的惩惩罚罚。他他曾曾经经宣宣称称，全全世世界界对对处处理理数数据据的的计计算算机机的的需需求求总总量最多不超过量最多不超过50台。台。用用演演绎绎法法来来看看待

48、待技技术术，不不仅仅会会导导致致人人们们忽忽视视有有关关技技术术的的真真正正的的重重要要意意义义，还还会会使使他他们们满满足足于于现现有有的的技技术术，对对技技术术无无足足轻轻重的、无意义的应用感到兴奋。重的、无意义的应用感到兴奋。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理要要了了解解计计算算机机及及信信息息技技术术的的潜潜在在力力量量并并认认识识到到其其应应用用价价值值，需需要要用用归归纳纳法法的的思思维维。即即首首先先要要能能物物色色到到一一种种强强有有力力的的解解决决方方法法，然然后后再再去去寻寻找找他他能能解解决决哪哪些些问问题题，而而有有些些问问题题是是企企

49、业业茫茫然然无无知知的的。也也就就是是我我们们对对类类似似于于计计算算机机及及信信息息技技术术这这样样的的新新技技术术，要要问问的的问问题题是是，“我我们们怎怎样样才才能能利利用用这这些些技技术术，使使我我们们能能做做过过去去所所未未曾曾做做的的事事。”因因为为技技术术给给自自己己创创造造了了以以前前梦梦想想不不到到的的用用途途。法法国国经经济济学学家家让让.巴巴蒂蒂斯斯特特.萨萨依依曾曾论论述述过过，在许多情况下，供给会创造它自己的需求。在许多情况下，供给会创造它自己的需求。对对于于计计算算机机及及其其信信息息技技术术，就就如如同同对对待待其其他他新新技技术术一一样样，我我们们要要正正确确理

50、理解解和和认认识识的的是是它它的的潜潜力力和和它它能能帮帮我我做做哪哪些些我我们们想想做做而而又又做做不不到到的的事事或或未未曾曾想想到到过过要要做做的的事事。这这就就需需要要用用归归纳纳法的思维。法的思维。下面我们不妨用归纳法来重新认识一下计算机及信息技术。下面我们不妨用归纳法来重新认识一下计算机及信息技术。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系统的项目管理二、对信息技术的若干新认识二、对信息技术的若干新认识计计算算机机及及信信息息技技术术是是具具有有突突破破性性的的技技术术，他他能能使使我我们们打打破破限限制制我我们们指指导导工工作作的的陈陈规规，而而创创造造出出新新的的

51、工工作作规规则则，而而这这是是我我们开发企业管理信息系统项目中所谋求的们开发企业管理信息系统项目中所谋求的.(1) 旧规则：信息在一个时候只能在一个地方出现。旧规则：信息在一个时候只能在一个地方出现。 冲破旧规则的技术：共享数据库冲破旧规则的技术：共享数据库 新规则：信息能同时在需要它的地方多处出现。新规则：信息能同时在需要它的地方多处出现。(2) 旧规则：只有专家能做复杂的工作。旧规则：只有专家能做复杂的工作。 冲破旧规则的技术：专家系统冲破旧规则的技术：专家系统 新规则：一名通才能做一个专家的工作。新规则：一名通才能做一个专家的工作。*第三章第三章 企业管理信息系统的项目管理企业管理信息系

52、统的项目管理(3) 旧规则：企业必须在集权与分权之间作出选择。旧规则：企业必须在集权与分权之间作出选择。 冲破旧规则的技术：网络技术冲破旧规则的技术：网络技术 新规则：企业能够同时获得集权与分权的好处。新规则：企业能够同时获得集权与分权的好处。(4) 旧规则：你必须找出事物的发生地点。旧规则：你必须找出事物的发生地点。 冲破旧规则的技术：自动识别和全球定位冲破旧规则的技术：自动识别和全球定位 新规则：事物会告诉你发生的地点。新规则：事物会告诉你发生的地点。(5) 旧规则：定期修改计划。旧规则：定期修改计划。 冲破旧规则的技术：高性能计算机冲破旧规则的技术：高性能计算机 新规则：随时修订计划。新

53、规则：随时修订计划。*目目 录录l第一部分第一部分 项目管理的基本概念项目管理的基本概念l第二部分第二部分 IT项目的管理项目的管理*第二部分第二部分 IT项目的管理项目的管理l第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理l第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理*第二部分第二部分 IT项目的管理项目的管理l第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理l第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理第一节第一节 项目的界定项目的界定一、项目的界定一、项目的界定像像其其他他项项目目管管理理一一样样，IT项项目目管管理理的的项项目目界界定定

54、管管理理是是项项目目主主要要的成功因素。的成功因素。所谓项目界定，就是确定项目的范围。所谓项目界定，就是确定项目的范围。我我们们把把项项目目的的界界定定管管理理定定义义为为：对对项项目目包包括括什什么么和和不不包包括括什什么么的定义和控制过程。的定义和控制过程。*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理界定管理分四个基本阶段：界定管理分四个基本阶段： (1)通过项目的目标产生项目的基本概念（项目定义）；通过项目的目标产生项目的基本概念（项目定义）； (2)通过工作分解结构通过工作分解结构(WBS)确定项目的范围；确定项目的范围； (3)授权和执行工作，并监控进程；授权和执行工作，并监控进

55、程； (4)建立设施以生产产品或提供服务，并获得收益。建立设施以生产产品或提供服务，并获得收益。而而对对企企业业的的IT项项目目，第第四四阶阶段段是是建建立立必必要要的的硬硬件件、软软件件系系统统，以以实实施施功功能能，获获得得业业绩绩上上的的提提高高。四四个个阶阶段段中中，最最重重要要的的是是第一阶段，因为这一阶段所犯的错误以后再也无法更改。第一阶段，因为这一阶段所犯的错误以后再也无法更改。所以我们先来讲述所以我们先来讲述IT项目的定义项目的定义*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理第二节第二节 定义项目定义项目 项项目目界界定定管管理理的的第第一一阶阶段段是是定定义义项项目目。项

56、项目目的的定定义义把把项项目目要要完完成成的的工工作作与与项项目目业业主主企企业业目目标标联联系系在在一一起起，为为了了达达到到此此目目标标，首首先先需需要要确确定定业业主主的的需需求求，明明确确期期望望，满满足足这这些些需需求求所所需需的设施，并确定建立这些设施所需要实施的工作。的设施，并确定建立这些设施所需要实施的工作。 一、业主的需求一、业主的需求应该定义的业主需求有以下三种：应该定义的业主需求有以下三种： (1) 目的目的 (2) 界定界定 (3) 目标目标目的是对将要达到的企业需求的描述。目的是对将要达到的企业需求的描述。*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理界界定定是是对

57、对怎怎样样满满足足目目的的的的最最初初和和较较高高层层次次的的描描述述。界界定定包包括括两部分：两部分： (1)在在项项目目界界定定范范围围之之内内的的工工作作，并并通通过过这这些些工工作作来来解解决决问问题题，获得收益；获得收益； (2)不在项目界定范围之内的工作不在项目界定范围之内的工作对对企企业业IT项项目目管管理理而而言言，界界定定也也非非常常重重要要因因为为界界定定构构成成了了问问题题解解决决过过程程的的关关键键步步骤骤，指指明明了了人人们们筹筹划划项项目目定定义义的的整整个个过过程程，显显示示了了人人们们是是怎怎样样达达到到目目标标的的。而而目目标标是是判判定定项项目目是是否否成功

58、完成的定性和定量指标。成功完成的定性和定量指标。*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理 一、需求调查的基本原则一、需求调查的基本原则在在筹筹划划或或实实施施IT项项目目的的早早期期，为为了了能能捕捕捉捉业业主主的的需需求求，一一般般都都需需要要做做需需求求调调查查，或或称称需需求求分分析析。需需求求调调查查是是一一个个理理解解当当前前的的业务流程、找出问题，帮助业主理清需求的过程。业务流程、找出问题，帮助业主理清需求的过程。在在这这个个过过程程中中，又又很很多多方方法法可可以以帮帮助助项项目目组组成成员员去去工工作作，如如流流程程图图法法等等。但但这这里里有有两两点点特特别别需需要要

59、强强调调，一一是是理理解解现现有有系系统统而而不是分析现有系统，二是理解流程而不是了解部门的职能。不是分析现有系统，二是理解流程而不是了解部门的职能。为为什什么么是是强强调调理理解解而而不不是是分分析析呢呢？因因为为IT项项目目的的实实施施，切切忌忌用用计计算算机机来来使使原原来来手手工工工工作作自自动动化化，而而是是需需要要从从归归纳纳法法思思维维出出发发，寻寻找找一一个个更更合合理理的的工工作作方方法法，让让信信息息系系统统做做那那些些人人们们想想做做而而无无法做的事，或人们根本还没有想到要做的事。法做的事，或人们根本还没有想到要做的事。 *第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理另

60、另外外，在在理理解解现现有有系系统统中中，要要把把流流程程作作为为主主要要对对象象来来理理解解。在在需需求求调调查查中中，最最常常采采用用的的办办法法是是各各部部门门去去开开座座谈谈会会，了了解解他他们们的现有作业。的现有作业。还还有有在在需需求求调调查查时时，一一定定要要有有一一个个抽抽象象过过程程。也也就就是是要要把把具具体体业业务务处处理理流流程程背背后后的的本本质质功功能能抓抓住住。如如何何能能把把日日常常的的业业务务处处理理作作业业，经经过过理理解解，抽抽象象出出更更本本质质的的东东西西，也也就就是是非非常常重重要要的的技技能。需求调查要培养这样的技能。能。需求调查要培养这样的技能。

61、 *第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理第三节第三节 工作分解结构工作分解结构WBSWBS 一、一、WBS的基本方法的基本方法工工作作分分解解结结构构(WBS, Work Breakdown Structure)是是为为了了管管理理和和控控制制的的目目的的而而将将项项目目分分解解成成易易于于管管理理部部分分技技术术。它它按按等等级级把把项项目目分分解解成成子子项项目目，子子项项目目再再分分解解成成更更小小的的工工作作单单元元，直直至至最后分解成具体工作最后分解成具体工作(和工作包和工作包)。工工作作分分解解结结构构使使用用的的就就是是我我们们日日常常生生活活中中常常用用的的问问题题解

62、解决决方方法法，把把难难的的(或或复复杂杂的的)问问题题分分解解成成许许多多小小的的(或或简简单单的的)问问题题，然然后后从从中中找找出出答答案案来来。它它体体现现了了思思维维的的规规律律。正正如如数数学学大大师师笛笛卡卡尔尔所所述述，把把我我遇遇到到的的每每一一种种困困难难的的事事物物尽尽可可能能地地划划分分成成许许多多部部分分，而而每每一一部部分分都都较较易易解解答答。WBS是是项项目目管管理理的的骨骨架架。它它是是下下列列工作的基础：工作的基础： *第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理 (1) 定义工作范围；定义工作范围； (2) 定义项目组织；定义项目组织； (3) 设定项目

63、产物的质量和规格；设定项目产物的质量和规格； (4) 估算和控制费用；估算和控制费用； (5) 估算时间周期和安排进度。估算时间周期和安排进度。在在具具体体工工作作时时，要要制制定定一一个个好好的的工工作作分分解解结结构构有有一一些些基基本本原原则需遵循：则需遵循： (1) 一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBS中出现一个地方；中出现一个地方； (2) 一个一个WBS的工作内容是其下一级各项工作之和；的工作内容是其下一级各项工作之和； (3) WBS中中的的每每一一项项工工作作都都只只由由一一个个人人负负责责，即即使使这这项项工工作作要要多人来做，也是如此；多人来做，也是如此；*第

64、一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理 (4) WBS必必须须与与工工作作任任务务的的实实际际执执行行过过程程相相一一致致。WBS首首先先应应当服务于项目组，可行的话，再考虑别的什么目的；当服务于项目组，可行的话，再考虑别的什么目的； (5) 项项目目组组成成员员必必须须参参与与WBS的的制制定定，以以确确保保一一致致性性和和全全员员参参与；与； (6) 每每一一个个WBS项项都都必必须须归归档档，以以确确保保准准确确理理解解该该项项包包括括的的和和不包括的内容；不包括的内容； (7) 还还必必须须让让WBS具具有有一一定定的的灵灵活活性性以以适适应应无无法法避避免免的的变变更更需需要。

65、要。如如图图4.1是是用用围围绕绕项项目目产产品品进进行行WBS展展开开的的分分解解图图，而而图图4.2是是按按项项目目展展开开的的阶阶段段展展开开的的分分解解图图。说说得得是是同同一一个个企企业业内内部部网网组组建项目。建项目。*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理图4.1 WBS示例(以产品分)*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理图4.2 WBS示例(以项目阶段分)*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理 二、二、IT项目的项目的WBS结构结构按按照照上上述述思思维维方方式式，在在企企业业管管理理信信息息系系统统的的项项目目管管理理中中，引引入入工工作作分分解

66、解结结构构方方法法，对对项项目目的的界界定定和和项项目目管管理理都都将将产产生生很很大大的的影响。影响。我我们们不不妨妨以以上上企企业业的的内内部部因因特特网网工工程程为为例例，通通过过WBS方方法法来来进行分解进行分解(见图见图4.3) *第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理图4.3 项目WBS*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理 三、工作分解结构词典三、工作分解结构词典在在对对项项目目进进行行工工作作分分解解后后，还还需需要要编编制制一一本本工工作作分分解解结结构构词词典典。它是一套它是一套WBS的单元说明，通常包括：的单元说明，通常包括：l单元编号单元编号(编码编码

67、)；l按顺序列出的单元的标识、定义和目标；按顺序列出的单元的标识、定义和目标；l摘要叙述要完成的工作以及该单元与其他单元的关系。摘要叙述要完成的工作以及该单元与其他单元的关系。总总之之，项项目目经经理理在在规规划划和和控控制制其其项项目目过过程程中中，工工作作分分解解结结构构(WBS)是是非非常常有有用用的的工工具具。通通过过编编制制完完整整的的WBS，确确定定了了项项目目的的总总目目标标，并并明明确确了了各各项项单单独独工工作作(部部分分)与与整整个个项项目目(整整体体)的关系。的关系。*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理第四节第四节 里程碑计划里程碑计划 通过项目工作分解结构通

68、过项目工作分解结构(WBS)方法把一个方法把一个IT项目逐层分解成若项目逐层分解成若 干层次的工作包后，我们可以进行相应的里程碑计划的编制。干层次的工作包后，我们可以进行相应的里程碑计划的编制。 一、里程碑的意义一、里程碑的意义里里程程碑碑，顾顾名名思思义义是是指指在在项项目目实实施施的的过过程程中中，由由于于一一般般周周期期都都比比较较长长，在在某某些些阶阶段段性性的的地地方方能能有有一一些些中中间间性性的的成成果果标标志志，说说明明项项目目已已经经进进行行到到什什么么程程度度，一一则则用用于于监监测测进进程程，二二则则用用于于鼓鼓舞人心。舞人心。根根据据一一般般的的经经验验来来讲讲，一一个

69、个企企业业的的IT项项目目的的完完成成都都至至少少要要花花费费一一至至两两年年的的时时间间，为为了了能能体体现现阶阶段段性性成成果果，也也为为了了便便于于全全体体项项目目组组人人员员之之间间的的协协调调，都都需需要要在在各各个个主主要要阶阶段段编编制制一一些些文文件件作作为项目进程中的里程碑。为项目进程中的里程碑。*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理 一、里程碑计划的编制一、里程碑计划的编制当当 项项 目目 的的 有有 关关 里里 程程 碑碑(Milestone)确确定定后后，为为了了建建立立共共同同的的视视野野，应应该该让让这这些些里里程程碑碑体体现现在在一一张张页页面面上上，以

70、以表表示示出出项项目目战战略略的的清清晰晰图图像像，我我们们称称之之为为里里程程碑碑计计划。划。里里程程碑碑计计划划的的编编制制形形式式如如图图4.5所示所示.图4.5 里程碑计划*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理图图中中O点点代代表表里里程程碑碑，其其间间的的连连线线代代表表里里程程碑碑之之间间的的逻逻辑辑关关系系。因此里程碑也表示了项目的逻辑网络。因此里程碑也表示了项目的逻辑网络。在在图图4.5的的里里程程碑碑计计划划中中，每每个个垂垂直直列列的的里里程程碑碑组组合合在在一一起起就就形形成了工作区。这些垂直列又被称为因果路径成了工作区。这些垂直列又被称为因果路径(Result

71、 Paths).借用因果路径，我们显然可以发现：借用因果路径，我们显然可以发现：l是否包括了所有工作区？是否包括了所有工作区？l是否给予所有工作区以同样的重视？是否给予所有工作区以同样的重视？里里程程碑碑计计划划中中的的里里程程碑碑与与工工作作区区数数目目都都是是有有限限的的。有有人人认认为为里里程程碑碑的的理理想想数数目目在在15到到25个个之之间间。太太少少了了，计计划划不不能能给给出出有有用用的的结结构构；太太多多了了，将将会会使使计计划划混混乱乱不不堪堪。而而因因果果路路径径最最好好是是34个个。设设置置里里程程碑碑数数目目的的限限度度也也就就决决定定了了工工作作包包的的规规模模。图图

72、4.6是是一一个个标标准准型型的的里里程程碑碑计计划划。图图中中的的中中间间一一栏栏画画出出网网络络。右右边边一一栏栏是里程碑说明，左边一栏可用于写明里程碑的计划日期。是里程碑说明，左边一栏可用于写明里程碑的计划日期。*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理图4.6 开发编译语言里程碑计划*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理第五节第五节 ITIT项目的界定变更与控制项目的界定变更与控制 一、一、IT项目范围变更的不可避免性项目范围变更的不可避免性所所有有项项目目都都存存在在一一定定的的变变更更，特特别别是是对对IT项项目目来来说说更更是是如如此此。许许多多IT项项目目随随着

73、着客客户户对对信信息息技技术术及及软软件件认认识识的的加加深深，其其需需求求的的期期望望值值会会发发生生变变化化，新新的的需需求求会会不不断断涌涌现现，期期望望会会不不断断强强化化深深入入；许许多多IT项项目目都都会会用用到到频频繁繁更更新新的的硬硬件件和和软软件件；许许多多IT项项目目还还会会遇遇到到原原定定的的供供应应商商破破产产等等意意外外的的情情况况，所所有有这这一一切切都都要要求求IT项项目目经经理理应应当当适适应应这这类类变变更更，需需要要有有一一个个正正式式的的变变更更控控制制系系统。统。 二、二、IT项目变更的控制项目变更的控制变变更更控控制制系系统统是是一一个个正正式式的的、

74、文文档档化化的的过过程程，用用来来描描述述项项目目文文档是在何时并又是怎样发生变更的。档是在何时并又是怎样发生变更的。*第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理表表4.1 给给出出了了一一些些进进行行项项目目整整体体变变更更管管理理的的建建议议，对对IT主主管管大大有裨益。有裨益。表表 4.1 项目整体变更控制的建议项目整体变更控制的建议l把项目管理视为一个不断地沟通和协商谈判的过程把项目管理视为一个不断地沟通和协商谈判的过程l为变更制定计划为变更制定计划l建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会 (CCB)l运用配置管理运用配置管理l

75、制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策l通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变革通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变革l运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通*第二部分第二部分 IT项目的管理项目的管理l第一章第一章 IT项目的界定管理项目的界定管理l第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理第一节第一节 组织管理在组织管理在IT项目中的地位项目中的地位一、项目中组织管理的地位一、项目中组织管理的地位项项目目的的五五个个成成功功要要素

76、素中中，第第二二个个必必不不可可少少的的是是组组织织管管理理。没没有组织，项目实施所需的资源无从保障。有组织，项目实施所需的资源无从保障。项项目目组组织织管管理理的的目目的的可可以以描描述述为为：为为承承担担项项目目的的工工作作而而安安排排适适当当类类型型的的、足足够够的的资资源源(人人力力、物物力力和和财财务务的的)，以以便便成成功功地地实现项目的目标。实现项目的目标。我们通常所说的有效项目管理，有五个原则，即：我们通常所说的有效项目管理，有五个原则，即： (1) 通过项目的结构化分解来进行管理；通过项目的结构化分解来进行管理； (2) 面向结果，强调实现什么，而不是怎样实现；面向结果，强调

77、实现什么，而不是怎样实现； (3) 通通过过工工作作分分解解结结构构，在在技技术术和和人人员员、系系统统和和组组织织之之间间进进行行协调平衡；协调平衡；*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理 (4) 在在项项目目涉涉及及的的所所有有部部门门之之间间，通通过过定定义义角角色色、责责任任和和工工作作关系来建立一个合同契约；关系来建立一个合同契约； (5) 采用一个简明的报告结构。采用一个简明的报告结构。五五项项原原则则中中，有有三三项项涉涉及及到到项项目目的的组组织织管管理理，即即第第(3)、第第(4)与第与第(5)项。项。二、项目组织的形式二、项目组织的形式项项目目组组织织有有别别于于

78、一一般般企企业业的的组组织织。一一般般企企业业大大多多采采用用职职能能型型组织形式，而项目组更多地采用项目型组织形式。组织形式，而项目组更多地采用项目型组织形式。项目组织形式一般有以下三种：项目组织形式一般有以下三种：l 项目单列式组织项目单列式组织 l 职能型组织职能型组织l 矩阵型组织矩阵型组织*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理(一一) 项目单列式组织项目单列式组织 (二)职能型组织（虚线内表示参与项目活动的人员）*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理(三三) 矩阵型组织矩阵型组织一般建议采用大项目组下细分若干个小项目组的方式，因为这一般建议采用大项目组下细分若干个

79、小项目组的方式，因为这种形式可以与上一章的工作分解结构相结合，使组织形式与工种形式可以与上一章的工作分解结构相结合，使组织形式与工作分解后的的子项目或者工作包相对应，也便于进行业绩考核作分解后的的子项目或者工作包相对应，也便于进行业绩考核与进程控制。与进程控制。*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理第二节第二节 项目成员项目成员一、组建项目组一、组建项目组通通常常你你应应在在形形成成项项目目工工作作任任务务分分析析表表（WBS）的的同同时时开开始始组组建建项项目目组组，因因为为其其时时实实施施项项目目所所需需的的技技术术已已外外显显。要要评评定定你你永永久久性性成成员员的的能能力力以

80、以期期满满足足项项目目需需要要。如如果果还还需需要要这这些些人人所所不不具具备的技术，那就从别处物色具备这些技术的人。备的技术，那就从别处物色具备这些技术的人。一旦找到了这种来源，你就可以开始协商组建项目组。接触每一旦找到了这种来源，你就可以开始协商组建项目组。接触每一个管理所需技术人才的人，要讲究点技巧，向他们解释项目一个管理所需技术人才的人，要讲究点技巧，向他们解释项目及有关工作的性质。如果得不到该管理人支持项目的承诺，你及有关工作的性质。如果得不到该管理人支持项目的承诺，你可另找来源或将问题提到上级管理部门以得到帮助获取所需的可另找来源或将问题提到上级管理部门以得到帮助获取所需的人员来任

81、职。即使有关人员已派到项目组来，你可能还需与其人员来任职。即使有关人员已派到项目组来，你可能还需与其管理人协商。譬如说，项目也许需要技术组派多人来参与项目管理人协商。譬如说，项目也许需要技术组派多人来参与项目工作，或者需要某个关键人员长期任职。工作，或者需要某个关键人员长期任职。*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理挑挑选选项项目目组组成成员员有有多多种种客客观观的的即即技技术术方方面面的的标标准准：已已知知技技术术能能力力、估估计计熟熟练练程程度度、项项目目管管理理技技巧巧、领领导导其其他他项项目目的的经经验验以以及及对对待待本本项项目目和和对对待待一一般般项项目目的的态态度度。但

82、但是是主主观观或或者者个个人人的的直直觉觉往往往往是是最最重重要要的的譬譬如如，以以前前在在这这一一类类工工作作上上的的经经验验，从从其其他他项项目目主主管管同同仁仁那那溜溜听听到到的的话话，或或者者与与推推派派来来参参加加项项目目组组的的人人偶偶然然接接触触时时获获得得的的印印象象等等。为为了了确确定定有有希希望望成成为为项项目目组组成成员员的人的潜效率，你得知道下面这些关键问题的答案。的人的潜效率，你得知道下面这些关键问题的答案。寻找何种有希望成为项目组成员的人寻找何种有希望成为项目组成员的人: (1) 我要不要这个人为我工作？我要不要这个人为我工作？ (2) 我要不要这个人做我的同事？我

83、要不要这个人做我的同事？ (3) 我愿不愿意为这个人工作？我愿不愿意为这个人工作？*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理二、确定项目组成员的职责二、确定项目组成员的职责为为了了让让项项目目组组成成员员各各负负其其责责，需需明明文文确确定定他他们们在在项项目目组组里里所所分分担担的的责责任任是是很很重重要要的的。 有有两两样样工工具具可可以以帮帮助助你你做做好好这这件件事事技术编制表及责任图。技术编制表及责任图。(1) 技术编制表技术编制表每每个个项项目目都都需需要要多多种种技技术术与与对对应应的的工工作作任任务务相相匹匹配配。项项目目开开始始时时恰恰当当地地把把人人选选、技技术术与与

84、工工作作任任务务配配搭搭好好是是很很重重要要的的。随随着着项项目目的的进进展展，有有可可能能必必须须把把已已分分的的工工作作再再分分细细，给给已已分分的的工工作作增增人人，或或将将一一些些工工作作分分包包出出去去。为为了了掌掌握握这这种种灵灵活活性性，你你得得知知道道项项目目组组里里的的人人各各有有些些什什么么技技术术。在在多多数数情情况况下下，你你在在这这方方面面本本来就了如指掌。来就了如指掌。 *第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理如如果果你你想想整整理理项项目目组组现现有有的的技技术术编编制制的的话话，我我们们建建议议采采用用如如图图 5-1所所示示的的技技术术编编制制表表。绘

85、绘制制一一张张简简明明的的表表格格，X轴轴上上为为技技术术即即专专业业领领域域，Y轴轴上上为为资资源源（人人员员）。再再在在相相应应的的格格子子里里做做上上记记号号，标标明明每每个个项项目目组组成成员员具具有有何何种种技技术术。这这样样你你就就可可以以对对项项目目组的人员及技术状况一目了然并据此去分配工作。组的人员及技术状况一目了然并据此去分配工作。 图5.1 专业领域技术编制表*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理(2) 责任图责任图有有了了技技术术编编制制表表，现现在在可可以以考考虑虑项项目目组组内内谁谁最最能能胜胜任任哪哪一一工工作作。为为此此需需绘绘制制一一张张责责任任图图。

86、该该图图是是项项目目主主管管与与项项目目组组成成员员及及其其管管理理人人员员之之间间的的工工作作合合同同文文件件。有有关关责责任任图图，我我们们将将在在第第五五节节专专门讲述。门讲述。二、二、IT项目组内部的沟通项目组内部的沟通一一个个实实力力强强大大的的项项目目组组是是项项目目的的核核心心，也也是是项项目目成成功功的的保保证证。项项目目组组成成员员受受命命处处理理有有限限制制的的时时间间和和经经费费问问题题，有有时时得得在在很很大大压压力力下下处处理理这这些些问问题题。作作为为项项目目主主管管，你你得得给给他他们们以以技技术术指指导导及及管管理理方方面面的的专专门门知知识识，还还得得加加上上

87、无无形形而而具具深深意意的的你你的的热热情情和和支持。支持。 *第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理可利用可利用5种技巧去建立坚实的基础与协调项目组内的各种工作。种技巧去建立坚实的基础与协调项目组内的各种工作。 (1) 建立一个基础广泛的项目组建立一个基础广泛的项目组 选选择择能能来来组组工工作作的的最最佳佳人人选选。说说“最最佳佳”，我我们们不不仅仅是是指指给给你你的的项项目目搜搜罗罗到到具具有有不不同同技技术术、不不同同经经验验及及不不同同个个性性的的人人，而而且且是是指指那那些些公公认认能能胜胜任任工工作作的的搞搞项项目目的的行行家家。你你得得熟熟悉悉他他们们技技术术方方面面及

88、及感感情情方方面面的的长长处处及及弱弱点点；你你得得仔仔细细观观察察，耐耐心心倾倾听听，也也可可以以询询问问他他们们的的上上司司，询询问问曾曾与与他他们们共共事事过过的的别别的的项项目目主主管管以以及及过过去去与与他他们们共共事事过过的的其其他他人人，了了解解他他们们的的能能力力。对对每每个个人人所说的话你得衡量一番，但要你自己作出判断。所说的话你得衡量一番，但要你自己作出判断。*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理 (2) 当一个正儿八经的领导人当一个正儿八经的领导人 请注意请注意“领导人领导人”这个词前面的形容词这个词前面的形容词“一个一个”和和“正儿八经正儿八经的的”。“一个一

89、个”的意思是的意思是“唯一唯一”。项目组成员不可能把他们。项目组成员不可能把他们的忠诚和责任心分献给多名指挥者。作为项目主管，你必须是的忠诚和责任心分献给多名指挥者。作为项目主管，你必须是管理该项目的唯一的人。管理该项目的唯一的人。“正儿八经的正儿八经的”意为你是指挥该项工意为你是指挥该项工作的正式代表，并拥有随之而来的责任和职权。必须使项目组作的正式代表，并拥有随之而来的责任和职权。必须使项目组的人都懂得你的角色，让他们知道是谁让你担当这一角色的，的人都懂得你的角色，让他们知道是谁让你担当这一角色的，为什么必须由你一个人来控制以及你计划如何行使职权。为什么必须由你一个人来控制以及你计划如何行

90、使职权。*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理 (3) 树立并保持项目组的团体精神树立并保持项目组的团体精神 如如果果你你变变得得麻麻木木不不仁仁，你你的的项项目目组组也也会会变变得得麻麻木木不不仁仁。你你不不必必把把进进展展不不利利的的方方面面全全部部告告诉诉项项目目组组。如如果果这这样样做做不不影影响响项项目目组组成成员员施施展展才才能能做做好好工工作作，那那就就只只让让你你自自己己一一个个人人知知道道底底牌牌。这这是是你你当当好好领领导导角角色色的的一一个个方方面面。还还有有，如如果果你你本本来来不不是是一一个个啦啦啦啦队队长长式式的的领领导导的的话话，那那就就不不必必假假装装

91、是是。即即使使不不是是这这样样的的领领导导，你你仍仍然然能能把把职职业业责责任任感感和和紧紧迫迫感感传传递递给给大大家家。不不过过你你也也许许得得在在项项目目组组里里找找一一个个人人代代替替你你当当好好啦啦啦啦队队长长，让让他他去去组组织织重重要要的的聚聚会会，周周末末去去与与大大家家喝喝喝喝啤啤酒酒，热热闹闹热热闹闹。应应该该表表示示感感谢谢的的时时候候适时表示感谢也将起到很好的作用。适时表示感谢也将起到很好的作用。 *第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理 (4) 争取管理部门的支持争取管理部门的支持 在许多机构里，项目主管们要依靠非本人下属的人员开展项目在许多机构里，项目主管们要

92、依靠非本人下属的人员开展项目工作。这些项目组成员通常都是其经理或管理人派到项目里来工作。这些项目组成员通常都是其经理或管理人派到项目里来的，有的要始终与你在一起，有的是呆一段时间执行某项或某的，有的要始终与你在一起，有的是呆一段时间执行某项或某几项特别任务。派这些人到项目里来对你是极大的挑战：你必几项特别任务。派这些人到项目里来对你是极大的挑战：你必须使这些派来的项目组成员为项目承担责任，激励他们为节约须使这些派来的项目组成员为项目承担责任，激励他们为节约成本及按时实现项目目标而工作，并影响他们，使他们与项目成本及按时实现项目目标而工作，并影响他们，使他们与项目组同心同德，共同去实现目标。为迎

93、接这种挑战，你得精于劝组同心同德，共同去实现目标。为迎接这种挑战，你得精于劝说、动员及领导的技巧，并且在不用行业权威的情况下影响他说、动员及领导的技巧，并且在不用行业权威的情况下影响他们。不过，即使具备了这些技巧，你仍不能确保成功。有的成们。不过，即使具备了这些技巧，你仍不能确保成功。有的成员，比方说，可能本不愿意参加你的项目，因为这样一来干扰员，比方说，可能本不愿意参加你的项目，因为这样一来干扰了他或她的正常工作。了他或她的正常工作。*第二章第二章 IT项目的组织管理项目的组织管理 (5) 向项目组成员通报情况向项目组成员通报情况 最最令令项项目目组组成成员员沮沮丧丧的的是是改改变变项项目目

94、计计划划而而他他们们却却一一无无所所知知。作作为为项项目目主主管管，你你需需要要全全组组的的尊尊重重。这这种种尊尊重重你你可可以以通通过过建建立立沟沟通通渠渠道道来来赢赢得得,有有了了沟沟通通渠渠道道你你就就能能及及时时准准确确地地与与组组员员们们交交流信息。流信息。 *9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 2:36:16 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/212024/9/212024/9/21

95、Sep-2421-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、他乡生白发，旧国见青山。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/212024/9/2121 Septemb

96、er 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 2:36:16 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，

97、留一份不足，可得无限完美。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/212024/9/2121 September 20

98、2417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/212024/9/21Saturday, September 21, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/212024/9/212024/9/219/21/2024 2:36:16 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/212024/9/212024/9/21Sep-2421-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/212024/9/212024/9/21Saturday,

99、September 21, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/219/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21 九月 20242024/9/212024/9/212024/9/2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/212024/9/212024/9/219/21/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/212024/9/2121 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/212024/9/212024/9/212024/9/21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉