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1、情景情景领导管理模式管理模式讲师：桂文俊 2016-08-12 情景领导模式情景领导模式 I. 情景领导模式简介情景领导模式简介 A.欢迎及引言 （5分钟） B.现在领导面对的问题 （10分钟） C.领导过程中的作用因素 II.员工的发展阶段和阶段需求员工的发展阶段和阶段需求 -四种阶段的划分和表象 -四种阶段的区分-案例演练 -四种阶段的特点和需求III.情景领导模式情景领导模式 -自我领导类型分析评估卷 -领导的领导行为 -四种情景领导风格和具体做法 -领导模式案例演练分析IV.领导的权变领导的权变 -领导风格的异同点 -注意事项V.实景演练实景演练 VI.转化行动转化行动 介介 绍绍 在
2、1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。 在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。讨讨 论论 1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？ 2.现今的员工希望能由上司处得到什么？ 没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态 成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要
3、协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作 所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。 领导者的四项基本职责领导者的四项基本职责 领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤： 1.设定目标及行动计划设
4、定目标及行动计划（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划） 2.提供反馈提供反馈（观察、监督并追踪绩效。（观察、监督并追踪绩效。让员工得知表现如何）让员工得知表现如何） 3.解决问题解决问题（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案， 并逐项予以探讨及评估）并逐项予以探讨及评估） 4.给予肯定给予肯定（表现良好，给予正面肯定，（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）并使他们了解进步的状况）领导者的四项基本职责领导者的四项基本职责 领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：领导力
5、作用的因果关系领导力作用的因果关系领导者领导者抵制抵制, ,反感反感心悦诚服心悦诚服, ,主动行动主动行动被迫接受被迫接受, ,被动行动被动行动被领导者被领导者情景领导的好处与用途情景领导的好处与用途感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子较高的士气感觉被授权更有弹性及适应力适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气能力提升，达成或超出预期结果活力、创造力及更多资源尊重
6、彼此更开放、正面的沟通员工员工领导者领导者人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）（动机和信心）工作能力工作能力个人或团队为达成某项特定目标或个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的的指导和支持所发展出来的工作意愿工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度务而表现出来的
7、信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2较高较高波动波动高高高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：能力变化：D1D1阶段阶段大多数人面临新工作时都表现得非常大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习热心，且渴望学习D1D1较具工作动机，面对新工作时的兴较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不
8、怕虎）奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实自信心过强，甚至言过其实D1D1并不是一个不好的阶段，能力和意并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始愿的训练刚刚开始 D2D2阶段阶段动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势学然后知不足学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）只要采用合适的领导型态，就很快可以过只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段渡此阶段D3D3阶段阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉下属已具备较强的工作能力，并在熟悉
9、的工作范围内有效完成任务的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心作之信心呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿D4D4阶段阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅能能力力意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动动能能力力较较强强D4意愿高意愿高 能力高能力高完美的人才完美的人才-高能力高能力,高意愿高意愿独立
10、性强独立性强想得比上司多想得比上司多工作业绩持续工作业绩持续承担责任承担责任,不怨天尤人不怨天尤人有稳定的工作热情有稳定的工作热情及时沟通及时沟通不隐瞒事实不隐瞒事实员工发展阶段案例演练（一）： 状况状况状况状况1 1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况2 2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况3 3：你的下属
11、遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况4 4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力：员工发展阶段案例演练（二）： 状况状况状况状况5 5 5 5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况6 6 6 6：几个月来你的
12、下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况7 7 7 7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况8 8 8 8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能
13、力：员工发展阶段案例演练（三）： 状况状况状况状况9 9 9 9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况10101010：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况11111111：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持
14、和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 状况状况状况状况12121212：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。 意愿：意愿：意愿：意愿： 能力：能力：能力：能力： 判断员工所处发展阶段D1D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验D2D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈不同发展阶段者的需求（D1
15、-D2)D1D21.理清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，时，地，物，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3D41.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信
16、心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）自我分析我自己认为自己是一个怎样的领导者？在员工心目中我是一个怎样的领导者？1.最快时间，凭第一自觉选择答案，不要管错对2.在“答案”页中，勾选自己选的A,B,C,D3.根据“答案”页的勾选，再在“记分卡”页中勾选并累加得出自己的S1-S4数4.与学员沟通分析答案，引出帮助员工成为完美人才的两种领导行为帮助员工成为帮助员工成为完美人才的领导行为完美人才的领导行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为指挥性行
17、为指挥性行为是一种单向沟通是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（明确告知下属工作过程及步骤（5W2H)明确肯定员工与领导者的角色明确肯定员工与领导者的角色密切监督工作绩效密切监督工作绩效领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 指挥性行为包括：指挥性行为包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划订定轻重缓急和优先秩序清楚划分领导者和员工的角色设定完成任务的期限决定绩效评估方法，密切监督工作进展教导员工如何进行特殊任务 指挥性行为的关键词1.1.建立结构建立结构2.2.组织组织3.3.教导教导4.4.监督监督支持性行为支持性行为对
18、下属的努力表示支持对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 支持性行为包括：支持性行为包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因请员工就决策提供意见和建议解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报主动公开自己的资讯鼓励自行解决问题鼓励团队合作 支持性行为的关键词1.1.问问2.2.听听3.3.鼓励鼓励4.4.解释解释意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动动能能力力较较强强
19、D4意愿高意愿高 能力高能力高指指挥挥性性行行为为能能力力支持性行为支持性行为S4指挥少指挥少支持少支持少指挥少指挥少支持多支持多S3S2指挥多指挥多支持多支持多S1指挥多指挥多支持少支持少命令型命令型教练型教练型支持型支持型授权型授权型领导风格领导风格-命令型命令型S1S1领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持领导者告诉下属应该在哪里、什么时领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定交流是单向交流是单向“自上而下自上而下”的的监督监督规则和纪律约束规则和纪律约束 命令型领导如何做命令型领导如何做？
20、嘉奖员工的参与热情嘉奖员工的参与热情称赞员工的学习能力和进步程度称赞员工的学习能力和进步程度明确告知员工要达成的结果、目标以及期限明确告知员工要达成的结果、目标以及期限协助下属发现问题，并主导解决问题协助下属发现问题，并主导解决问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并帮助制定行动计划明确指导下属并帮助制定行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估经常追踪回馈经常追踪回馈 请学员一一判别以上行为分别属于请学员一
21、一判别以上行为分别属于支持或指导行为支持或指导行为领导行为方式是指挥与支持并重领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈领导风格领导风格-命令型命令型S2S2让员工参与问题确认及目标设定让员工参与问题确认及目标设定支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步倾听倾听提供员工讨论及分享意见的机会提供员工讨论及分享意见的机会先倾听员工的意见、问
22、题及感受，再做行动方案的决策先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及就发设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈解释决策的理由并征求下属的建议解释决策的理由并征求下属的建议由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效及评估绩效提供经常性的追踪回馈提供经常性的追踪回馈教练型领导如何做？教练型领导如何做？请学
23、员一一判别以上行为分别属于请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为支持或指导行为领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定决定经常举行团队会议经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件问题的便利条件领导风格领导风格-命令型命令型S3S3让员工参与确认问题与设定目标让员工参与确认问题与设定目标请员工就行动计划与问题解决采取主动请员工就行动计划与问题解决采取主
24、动多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任任务，并承诺与下属共担责任领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权肯定、支持、鼓励与赞美肯定、支持、鼓励与赞美如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行更加有趣、具挑战性和非他不行在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题和员工一起评估他的表现和员工一起评估他的表现支持型领导如何做？支持型领导如何做？请学员一一判别
25、以上行为分别属于请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为支持或指导行为领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 领导风格领导风格-命令型命令型S4S4让员工全权处理让员工全权处理与员工共同界定问题，共定目标与员工共同界定问题，共定目标让与员工自行发展行动计划，自己决策让与员工自行发展行动计划，自己决策鼓励员工接受高难度挑战鼓励员工接受高难度挑战鼓励员工自行评估工作表现鼓励员工自行评估工作表现就员工
26、的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会人良师的机会就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励适时地检查和跟踪绩效适时地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？授权型领导如何做？请学员一一判别以上行为分别属于请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为支持或指导行为经常，我们告诉下属该做的工作（象经常，我们告诉下属该做的工作（象S1S1那样）那样）然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4授权型）授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属
27、成熟到D4D4状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1S1苛责下苛责下属、追查错源甚至开除下属属、追查错源甚至开除下属结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱权变领导的陷阱弹性运用弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情况发展）因势（情况发展）四种领导风格的共同性四种领导风格的共同性设定目标，明确绩效目标
28、设定目标，明确绩效目标注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效给予反馈给予反馈四种领导风格的不同四种领导风格的不同领导者给予指导领导者给予指导/支持行为的程度支持行为的程度员工参与决策的程度员工参与决策的程度决定决定确定领导形态 S2 D2 我们谈 我决定S4 D4你决定你决定S1 D1我决定我决定 S3 D3 我们谈 我们决定四种领导风格不同比较四种领导风格不同比较S1和和S2的不同的不同在S2中以解释代替规定以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”有较多支持和赞美行为以解释代替告知更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题S2和和S3的不同的不同在S3中员工主导领导者倾听确定自己明了员工的方法
29、为何，以便提供协助和资源领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度领导者多问少说员工与领导者为同事/伙伴关系S3和和S4的不同的不同在S4中员工自己决定方向及寻求支持领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决互动较少员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定注意事项注意事项领导者经常发生的三种现象：领导者经常发生的三种现象：1.配合配合 2.过度监督过度监督 3.监督不足监督不足讨论：讨论：过度监督过度监督过度监督对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？ 监督不足监督不足监督不足对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？情景变数
30、的分析情景变数的分析1.时间上的要求时间上的要求2.严重性严重性/重要性重要性3.复杂性复杂性4.独特性独特性5.员工能力方面员工能力方面6.员工意愿方面员工意愿方面工作任务要多快完成？时间压力/优先顺序冲突？风险程度？关系团队/企业未来成败？任务的艰巨/复杂程度？新目标/新任务？员工无需监督，就能完成目标任务的知识与技巧是否足够？目标任务对员工有无激励鼓舞及挑战的作用？员工对于目标无需主管太多的监督就能达成的信心有多少？什么事项最有激励作用？员工的需求和偏好是什么？TIPS:退化现象: 1.了解状况做好准备工作 2.先采用S3问问题并倾听 3.如有问题存在再用S2转化行动:找四位下属，分别是
31、在D1-D4的发展阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。D1-S1:员工名字： 日期： 发展阶段具体描述： 意愿： 能力：采取行动： 支持行为： 指挥行为：结果呈现： LEO KOOD2-S2:员工名字： 日期： 发展阶段具体描述： 意愿： 能力：采取行动： 支持行为： 指挥行为：结果呈现： LEO KOOD3-S3:员工名字： 日期： 发展阶段具体描述： 意愿： 能力：采取行动： 支持行为： 指挥行为：结果呈现： LEO KOOD4-S4:员工名字： 日期： 发展阶段具体描述： 意愿： 能力：采取行动： 支持行为： 指挥行为：结果呈现： LEO KOOLOREMLorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.LOREM IPSUM DOLORLOREMLorem ipsum dolorLorem ipsum dolorLorem ipsum dolorLorem ipsum dolorLOREM IPSUM DOLORTHANK YOU!演讲完毕，谢谢观看！
