子公司改革方案Final3

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1、报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8子公司关键管理和业务流程 - 46 国投电力公司 - 53 国投交通公司 - 100 国投创业投资公司- 148 国投资产管理公司- 197子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件: 子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 19712341256789国投资产管理公司关键管理流程和业务流程目录序号管理流程支持公司战略规划制订流程（资-管01）战略执行流程（资-管02）发展规

2、划年度回顾流程（资-管03）年度经营计划(预算)制订流程（资-管04）序号业务流程短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程（资-业01）坚决退出资产的管理与退出决策流程（资-业02）年度经营计划(预算)执行流程（资-管05）项目信息管理流程（资-管06）内部审计流程（资-管07）人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（资-管08）人力资源计划流程（资-管09）10 员工招聘流程（资-管10）11 员工培训流程（资-管11）A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 198（1）交分管副 批准审批批准国投资产管理公司资产管理公司支持国投公司战略规划制订流程（

3、资-管01）国投公司战略制订流程组建战略规划支持小组R：总经理资产管理行业分析公司经营状况与能力评估R：战略规划支持小组不通过，修改提出分析资料与战略建议报告R：总经理E：战略规划支持小组C：副总经审议分析资料及战略建议报告R/A：总经理办公会C/I：分管副总裁通过分析资料与战略建议报告报总部战略发展部R：分管计财副总经理I：战略发展部公司愿景回顾R: 战略发展部市场情况分析R: 战略发展部C: 投资部/子公司国投现状评估R: 战略发展部C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司与广大干部和员工进行沟通R: 公司决策层领导C: 战略发展部提出修改意见R: 分管副总裁汇总、分析所有信息并拟定

4、公司战略规划R: 战略发展部C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司召开总裁工作会，落实战略R: 总裁工作会I: 公司全体员工提出修改意见R: 总裁不 办公批 会准 征求顾问委员会意见R: 顾问委总裁 员会通报其A: 分管 他副总副总 裁裁 R: 其他副总裁实施R: 各部门和子公司监督汇报实施情况R: 战略发展部不批准交总裁办公会审批A: 总裁办公会理注： (1)战略规划支持小组可由总经理牵头，由计财部主导，资产管理部参加A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 199定义国投资产管理公司流程（资-管01）的相关规定资产管理公司支持国投公司战略规划

5、制订流程是资产管理公司在进行资产管理行业分析及公司经营状况与能力评估的基础上，向总部提交相关分析资料及战略建议报告以支持国投公司战略规划制订的活动基本规定本流程配合国投公司战略规划制订工作进行。国投公司战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的时间范畴，本流程进行相应配合流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括资产管理行业分析及资产管理公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括就国投在资产管理方面战略的建议及资产管理公司相应的自身发展考虑）；资产管理公司应在总部战略发展部的要求下按时完成（如一个月内）资产管理公司总经理负责主导本流程，组成由计财部及资产管理部相应人员参加的

6、战略规划支持小组开展具体工作，公司各副总经理参与，分管副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见 战略规划支持小组在总经理安排指导下就资产管理行业及公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料 总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通 总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见 分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行国投公司战略规划制订工作 后续工作总部需与资产管理公司进行沟通时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事项由总经理负责本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略

7、发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 200国投资产管理公司资产管理公司执行国投公司战略流程（资-管02）未通过，修改战略制订流程国投公司战略经批准实施未通过，修改根据国投公司战略及上报的分析资料与战略建议报告，细化并提出公司发展规划审议公司发展规划建议报告通过战略发展部商分管副总裁提出相关意见R：战略发展部C/I：分管副总裁报总裁及其他副总裁总裁办公会审批通过子公司落实执行，指导工作与计划，并定期进行回顾R: 总经理C：副总经理R/A：总经理办公会R：总裁及其他副总裁R：总裁A：总裁办公会R：资产

8、管理公司C/I：分管副总裁C：资产管理公司，战略发展部A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 201审议发展规划回顾报告理办公会通过进入公司战略规划制定流程通交分管 未副总裁通审批过A: 分管副总裁通过A: 总裁办公会交总裁办公会审批规划调整时副总裁国投资产管理公司资产管理公司发展规划年度回顾流程（资-管03）国投公司战略目标年度回顾流程资产管理行业分析公司经营状况与能力评估R：计财部C：相关部门未通过，修改审核分析资料并提出公司发展规划回顾报告R：总经理 R/A：总经C：计财部C：分管副总裁相关资料及发展规划回顾报告报国投公司战略发展部R：分管计财部

9、副总经理市场情况分析R: 总部战略发展部C: 各投资部/子公司本年度经营情况分析R:总部战略发展部总部战略发展部C:总部计划财务部、总部计划财务部、各投资部/子公司基本假设前提发生重大变化对公司战略目标进行回顾R:总部战略发展部总部战略发展部基本假设前提未发生重大变化提出重新制定公司战略规划R: 总部战略发展部提出修改意见R: 分管副总裁 未对公司战略 过目标进行修正R:总部战略发展部总部战略发展部C:总部计划财务部总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司征求顾问委员会意见R: 顾问委员会 通过通报其他R: 其他 副总裁 经营计 战略细提出修改意见R: 总裁办公会批准子公司进入公 进入执司

10、年度 行总部划(预 化子公算)制 司规划定流程 工作A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 202定义国投资产管理公司流程（资-管02、资-管03）的相关规定资产管理公司执行国投公司战略流程是资产管理公司在国投公司战略的基础上提出本公司发展规划，经总部审批通过后落实于公司经营、计划各项工作，并定期进行回顾的活动基本规定总部确定战略规划后，资产管理公司总经理负责理解和细化，基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进行的资产管理行业分析、公司经营状况与能力评估、及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略提出本公司发展规划总经理办公会对发展规划进行审

11、议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部，并送总裁及其他副总裁阅战略发展部商分管战略发展的副总裁对资产管理公司发展规划提出意见并报总裁办公会发展规划由总裁办公会进行审批经批准的发展规划由资产管理公司进行落实，指导工作与计划的进行，以实现对国投公司战略的执行资产管理公司每年对发展规划进行回顾（1），由计财部负责收集信息进行年度资产管理行业分析、公司经营状况与能力评估，总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交战略发展部，进入国投公司战略回顾流程本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字

12、后生效实施注： (1)资产管理公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为国投公司战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的总部（及子公司）经营计划(预算)制订进行准备 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 203程投资部/子标公司制定年度经营工作计划I: 各部门、子公 预算司不通过总裁通过批准国投资产管理公司资产管理公司经营计划(预算)制订流程（资-管04）总部经营计划(预算)制订流职能部门 职能部门制定年度 编制年度根据年度回顾的 管理工作 财务经营战略目标，确定 计划 计划(预算)并下达年度总体 R: 职能部门

13、 R: 职能部门经营计划(预算)目投资部/子R: 总裁工作会 公司编制C: 计划财务部 年度财务（预算）R: 投资部/ R: 投资部/子公司 子公司计划财务部与各部门和子公司反复 分管副度经营计划(预算) A: 分管副R: 计划财务部C: 各部门、子公司提出修改提出修改 意见意见 R: 总裁办R: 分管副 公会沟通，拟定 总裁审公司整体年 阅总裁不批准总裁办公会审批A: 总裁办公会与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并下达经营计划(预算)R: 总裁工作会C: 各部门、子公司负责领导I: 各部门、子公司员工进入年度经营计划(预算)执行流程未通过，澄清或修改总部总体经营计划(预算

14、)目标公司发展规划回顾总经理提出经营计划(预算)总体要求R：总经理：总经理C：计财部：计财部分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，由总经理确认并下达R：分管计财：分管计财副总经理A/C：总经理：总经理各部门草拟内部计划R：各部门：各部门分管计财副总经理领导计财 通部与各部 过门充分沟通制订经营计划(预算)R：分管计财副总经理：分管计财副总经理E：计财部：计财部C：各部门：各部门总经理审阅经营计划(预算)，召集总经理办公会审议并听取分管副总裁意见R：总经理：总经理/总经总经理办公会C/I：分管副总裁：分管副总裁通过R：计财部：计财部经营计划(预算)报总部计划财务部A.T. Kearn

15、ey 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 204国投资产管理公司流程（资-管04）的相关规定定义资产管理公司经营计划(预算)制订流程是根据总部总体目标要求，在对行业动态和公司现状进行分析和评估的基础上，制订经营计划(预算)并报总部审批的活动基本规定年度经营计划(预算)是国投公司战略/公司发展规划的细化，应以国投公司战略/公司发展规划回顾为指导年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算在向总部上报草案时，子公司还应提交对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)编制说明年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年：

16、第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工作；资产管理公司在制订经营计划(预算)时内部还应考虑三年计划（1）在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据注： (1)资产管理公司目前的经营计划(预算)以总部批准的三年规划为准A.T. Kearney 47/1

17、103-SDIC/2nd Phase-1025 205国投资产管理公司流程（资-管04）的相关规定（续）资产管理公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计划财务部副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各职能部门经理及分管资产管理部副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见 总经理根据总部总体目标要求及公司发展规划年度回顾提出公司经营计划(预算)总体要求 分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布 各部门在部门经理/分管副总经理带领下草拟内部计划 分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算

18、) 总经理审阅经营计划(预算)并召集总经理办公会审议，分管副总裁参加并提出指导意见 资产管理公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子公司经营计划(预算)）本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 206若出现报总需总部介部通过议 R/A： R/A：分总经理R：相关部门通过(1)进入发展（2）副总裁经理执行4月初月初/7月初月初/10月初月初行预测报告1月初月初国投资产管理公司资产管理公司经营计划(预算)

19、执行流程（资-管05）根据总部下达计划提出实现经营计划(预算)总体要求R：总经理C：副总经理细化内部经营计划(预算)并沟通R：总经理E：计财部C：副总经理，相关部门审议内部计划，进行任务分配R：总经理办公会A：总经理个人签订工作目标责任书R：各副总经理I：综合部执行R：各部门执行监控R：计财部R：计财部规划年度回顾流程相应人员无需总 负责解决部介入R：分管副总经理异常情 总经理办 分管副况提出 公会确定 总裁审应对建 入时 应对方案 议方案不通过，修改C：计财部 办公会不通过，修改或澄清管副总裁编制季度/半年度经营计划 总经 报总(预算)的执行分析和年度经 理审 部计营计划(预算)执行预测报告

20、 阅 财部R/A：总 报分管（3）编制年度决算报告R：计财部I：总部计财部与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并下达经营计划(预算)R: 总裁工作会C: 各部门、子公司负责领导I: 各部门、子公司员工总部经营计划(预算)执行流程R: 各部门、子公司 R: 各部门、子公司执行监控 执行分析和年度经营计划(预算)执将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议编制季度/半年度经营计划(预算)R: 总部计划财务部 R: 计划财务部C: 相关部门、子公司10月中旬月中旬 进入战略目标年度回顾流程编制年度决算报告总裁工作会讨论评估决定必要的行动措施，并落实执行R: 总裁工作会I/E: 相关

21、部门、子公司注： (1) 4月初/7月初/10月初；（2） 10月中旬；（3）1月初A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 207国投资产管理公司流程（资-管05）的相关规定定义资产管理公司经营计划(预算)执行流程是落实总部确定的本公司经营计划(预算)，制订内部计划，落实责任，加以执行，并进行监控以保证总部经营计划(预算)顺利实现的活动基本规定资产管理公司内部计划基于总部确定的资产管理公司经营计划(预算)确定，内部计划一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安

22、排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出实现经营计划(预算)总体要求计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配相关人员（包括资产管理部及职能部门）签订工作目标责任书，并执行执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若资产管理公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后交总部相应部门落实A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 208国投资产管理公司流程（资-管05）的相关规定（续）计划财务部负

23、责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部 4月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告) 7月初：编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾 10月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告本文件的修订和批准本文件的修订由资

24、产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 209国投资产管理公司资产管理公司项目信息管理流程（资-管06）项目信息档案的建立（资产接收后）项目信息的更新（整个资产管理和退出过程）项目信息的保存（资产退出后）提出完整和规范上的要求不符合要求提出完整和规范上的要求不符合要求收集、整理所有相关项目资料，并建立项目信息档案核查项目信息的完整性和规范性符合要求项目信息的分类和编号，信息系统上的信息录入责任经理按项目管理流程的要求，按时提供项目信息核查所提供信息的完整性和规范性符合要求项目信息归档，

25、信息系统上的信息录入整个项目信息归入退出项目信息库保存R: 责任经理R: 综合事务管理员R: 综合事务管理员R: 责任经理R: 综合事务管理员R: 综合事务管理员R: 综合事务管理员A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 210国投资产管理公司流程（资-管06）的相关规定基本规定建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定资产接收后，项目责任经理负责收集、整理、阅读所有相关资料，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的资

26、料应包括资产形成及管理至今的全过程信息在整个资产管理与退出过程中，项目责任经理编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件应包括资产调研报告，资产分析报告，资产处置设想，资产管理过程中收集的相关信息，资产退出方案，领导相关批示等；对股权管理类企业还应包括企业相关报表材料及分析资料，股权管理企业半年度状况分析，董事会相关议程、资料、应对方案、公司领导批示、决议等 公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；

27、如无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作 项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存 总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；各资产管理部分管副总经理负责下属部门的信息管理与检察工作；各责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入及归档整理，并提供信息检索查询服务 公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2

28、nd Phase-1025 211总部监察审计部审批国投资产管理公司资产管理公司内部审计流程（资-管07）征求总经理/副总经理意见参考前一年度相关审计报告参考前一年度工作总结未通过（修改）制定本年 子公司度内部审 总经理计计划 审批未通过（修改）通过 报总部监察审计部审批通过执行审计工作（1）R:审计委员会审计委员会C:总经理总经理/副总经理副总经理R:审计委审计委员会A:总经理总经理R/E:计财部A:总部监察审计部R/E:计财部计财部/审审计委员会成员年中 进行半年度审计工作总结R:审计委员会审计委员会年底 进行年度工作总结R:审计委员会审计委员会子公司总经理审批A:总经理总经理子公司总经理

29、审批A:总经理总经理报总部监察审计部R/E:计财部报总部监察审计部R/E:计财部总部监察审计部审批A:总部监察审计部总部进行年度审计工作总结A:总部监察审计部指导注： (1)具体见下页A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 212R/E:计财部计财部总经理国投资产管理公司资产管理公司内部审计流程（资-管07）（续）执行审计工作年度审计计划组织审计项目小组制定工作方案R/E:审计委员会审计委员会主任委员/计财部/审计项目小组通知被审计企业/项目组接受审计R/E:审计项审计项目小组开展内部审计工作对审计中发现的问题做出审计决定或提出改进建议与被审计企业/项

30、目组进行充分沟通R/E:审计项目小组审计项目小组C/I:被审计企业被审计企业/项项目组未通过（修改）出具审 审阅报 通过计报告 告R/E:审计项审计项目小组 R/A:审计委员审计委员I:被审计企被审计企 会主任委员业/项目组对被审计企业/项目组执行审 执行情况将作为责计决定和审计 任经理业绩考核的建议的情况进 重要指标之一行检察R/E:计财部计财部 R/E:计财部计财部I:总经理总经理/综合部综合部/总总归入档案 部人力资源部R/E:计财部、责任经理计财部、责任经理报总经理根据本公司总经理I:总经理总经理 或总部监察审计部要求进行后续审计R/E:审计项目小组审计项目小组报总部监察 C:总部监察

31、审计部总部监察审计部/审计部R/E:计财部计财部I:总部监察审计部总部监察审计部作为年终/年度总结参考材料A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 213国投资产管理公司流程（资-管07）的相关规定审计范围 资产管理公司的内部审计工作由对股权管理企业的审计和对资产处置执行的审计两部分组成 对股权管理企业的审计：主要是对资产管理一部具有较大价值的股权管理类企业的审计，包括财务审计（企业的财务制度与方法是否合规，财务收支及相关经济活动是否合理，报表帐目是否真实等）和管理审计（企业经营管理活动的是否合法并符合董事会规定，资产的安全、完整和效益性，内控制度的建立

32、与执行情等） 对资产处置（1）执行的审计是保障资产管理公司正常运转、规避风险、提高经营效率的正常手段，并不代表对项目组的不信任。对资产处置执行的审计也包括财务审计（是否遵守财务规定、支出收入是否真实合理、相关资产处置的财务凭证是否符合要求等）与管理审计（是否按照公司规定开展业务，工作流程是否注重效率回避风险，是否确保资产安全完整等） 对公司资产退出方案决策的审计及其他全公司层面的财务、管理审计由总部监察审计部进行；总部监察审计部也可在认为必要的情况下对资产管理公司股权管理企业或资产处置项目进行抽查性质的审计流程规定 资产管理公司审计委员会负责制订审计计划，指导、监控执行并进行总结；资产管理公司

33、计财部在分管计财副总经理（即审计委员会主任委员）的领导下开展执行工作，审计委员会其他委员（含来自总部监察审计部的委员）根据需要参与；审计结果及半年度/年度工作总结均须报总经理及总部监察审计部 原则上，对资产处置项目应定期审计，规模或风险较大的项目应专项审计，一般项目则通过对项目组整体工作进行审计实现；对控股的股权管理企业应每年审计一次，对其他企业在管理过程中根据实际情况或总经理/副总经理要求进行审计 每年二月，资产管理公司审计委员会召开会议根据公司总经理/副总经理的意见、上一年度相关审计报告、及审计工作总结制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等；计划中应

34、考虑到对经营年度中新决策的资产退出方案执行审计 内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批 审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会其他委员根据审批后的内部审计计划开展审计工作注： （1）资产处置包括管理与退出的全过程，在审计中侧重于对资产退出方案的执行进行审计，也将对管理过程的进行审计A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 214国投资产管理公司流程（资-管07）的相关规定（续） 每半年审计委员会召开会议总结前一阶段审计工作，根据业务进展情况考虑如何对新批准的退出项目进行审计，并对工作中发现的问题进行讨论提出应对方案；审计

35、总结（含建议）经总经理审批及总部监察审计部审批后用以指导下一阶段的审计工作 年终审计委员会召开会议总结全年审计工作，指出问题并提出建议。年度总结（含建议）经总经理审批报总部监察审计部，用以总部审计工作年度总结并作为指导来年工作的参考关于执行审计工作的细化规定 审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会组成审计项目小组；进行内部资产处置项目审计时审计项目小组中必须有资产管理公司以外的审计委员会委员参与。审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前向被审计企业/项目组下达审计通知书 审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查，以及对有关部门和个人进行访谈

36、取得信息，被审计单位/项目组须对此做出积极配合 内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助企业/项目组解决在财务、管理或操作方面的问题，提高企业管理/资产处置项目工作的有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的做法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关企业/项目组对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通 审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经审计委员会主任委员审阅后报总经理并报总部监察审计部备案 审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具

37、后续审计报告 审计报告和后续审计报告应通过委派到各股权管理企业的责任经理传达给企业董事会或由分管副总经理传达给资产处置项目组，审计小组可视情况检察审计决定和审计建议的执行情况，执行情况将作为责任经理的重要考核指标之一 计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理，相关责任经理也进行审计报告归档本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商监察审计部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 215国投资产管理公司人力资源管理流程（资-管08） 配合总部人力资源管理另附子流程机构和岗位设置岗位价值评估提出和实施薪酬

38、方案组织员工培训R:总部人力资源管理处/综合部E:各子公司R:综合部A:总裁办公会C /E:各子公司I:各员工 公司战略 发展目标制订公司长期人力资源规划R:总部人力资源部A:总裁办公会I:总部各部门、投资部和子公司进行工作分析R:总部人力资源管理处A:分管副总裁(总裁)I:总部各部门、投资部和子公司制订年度人力资源计划R:总部人力资源管理处A:总裁办公会C/I:总部各部门、投资部和子公司制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划R:总部人力资源部/综合部A:总部人力资源部主任/子公司总经理C/E:总部各部门、投资部和子公司进行员工招聘制订员工职业发展计划和年度目标R:综合部I/E:各员工R:总部

39、人力资源部/综合部A:总部人力资源部主任C/E:各子公司指导下一年计划进行员工业绩考核和结果反馈员工激励方案的制订和实施R:综合部A:总裁办公会C /E:各子公司I:各员工A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 216国投资产管理公司流程（资-管08）的相关规定子公司人力资源管理的任务 通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司战略和子公司规划所确定的目标的

40、实现子公司人力资源管理工作的内容 配合公司制定长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制定年度人力资源计划、配合公司制定员工招聘计划并负责实施、配合公司制定员工培训计划、制定本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任 进行工作分析：负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息 机构和岗位设置：遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行 岗位价值评估：

41、遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估 制定年度人力资源计划：参与和协助总部的年度人力资源计划制定工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施 制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划：按照总部的规定，制定本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施 进行员工招聘：根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作 组织员工培训：组织本公

42、司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 217国投资产管理公司流程（资-管08）的相关规定（续） 制订员工职业发展计划和年度目标：根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制定工作 提出和实施薪酬方案：根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施 进行员工业绩考核和结果反馈：根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作 员工激励方案的制订和实施：综合部负责

43、根据总部关于员工激励方案的原则和规定制定本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施本文件的修订和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 218资部和子公司下 通过部和子公司上报的岗位需求国投资产管理公司人力资源计划流程（资-管09）子公司未通过（人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）总部确定下一年度岗位需求R/E:综合部综合部报总部人力资源部R/E:综合部综合部审核各部估计各部门、投 门、投资一年度工作负荷和岗位需求R:总部

44、人力资源部总部人力资源部C:各部门、投资部各部门、投资部和子公司R/A:总部人力资源部总部人力资源部未通过（人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）未通过（修改）对各部门、投资部和子公司的岗 总裁/总位需求和在岗人 裁办公员情况进行汇总 会审批确定下一年度人 公司下力资源供需缺口 一年度和应采取的措施 人力资制定公司年度人 源计划力资源计划通过公司人力资源计划确定下一年度在岗人员情况R/E:综合部综合部报总部人力资源部R/E:综合部综合部估计各部门、投资部和子公司下一年度在岗人员情况R:总部人力资源部总部人力资源部审核各部门、投资部和子公司上报的

45、在岗人员情况通过R/E:总部人力资源部总部人力资源部 A:公司总裁公司总裁/总裁办公会总裁办公会C:各部门、投资部各部门、投资部和子公司R/A:总部人力资源部总部人力资源部A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 219国投资产管理公司流程（资-管09）的相关规定责任划分 人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议流程规定 确定下一年度岗位需求 子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十

46、一日以前报总部人力资源处 总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总 确定下一年度在岗人员情况 子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处 总部人力资源处根

47、据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总 确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施 人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等 人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制定下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员

48、工培训计划、岗位调整计划本文件的修订和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 220发出拒绝通者资 通过 排面试，申请人在料筛知并发布外部招聘信息R/E:综合部未通过过通否是国投资产管理公司员工招聘流程（资-管10） 子公司自行完成在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料R/E:综合部申请者是否通过资料筛选和面试R/E:综合部A:总经理C:相关副总经理未通过申请 组织面试小组并安面试前填写求职申选 请表R/E:综合部 R/E:综合部A:综合部经理发出正式聘

49、用通知发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后 R/E:综合部勤行政等）的通知 I:综合部/总部人力资源部签订劳动合同进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)R:综合部E:面试小组申请人是否入选发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案R/E:综合部A:总经理与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人R/E:综合部对拟聘用者进行背景调查R/E:综合部发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知签订劳动合同R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部A.T. Kearney 47/11

50、03-SDIC/2nd Phase-1025 221发出拒绝通者资 通过 排面试，申请人在料筛知并发布外部招聘信息R/E:总部人力 R/E:综合部资源部 A:综合部经理未通过过通否是国投资产管理公司员工招聘流程（资-管10） 借助总部招聘程序完成（续）在公司内部发布岗位招聘信息，内部员工递交申请资料R/E:总部人力资源部申请者是否通过资料筛选和面试R/E:综合部A:总经理C:相关副总经理未通过申请 组织面试小组并安面试前填写求职申选 请表R/E:总部人力资源部/综合部发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后 R/E:综合部勤行政等）的通知 I:综合部/总部人力资源部签订劳动

51、合同进行面试，商讨面试结果并就候选人排名达成一致意见(必要时可安排第二轮面试)R:总部人力资源部E:面试小组发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力资源候选人档案申请人是否入选R/E:总部人力资源部A:总经理与录取者商定薪酬等具体事宜，若录取者拒绝则选定第二候选人R/E:综合部对拟聘用者进行背景调查R/E:总部人力资源部发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知签订劳动合同R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 222国投资产管理公司流程（资-管10）的相关规

52、定子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘 责任划分 总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议 子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议 人力资源的来源 所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘 重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等 申请资料的筛选 总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司 申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深

53、项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选 筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估 面试准备 在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况 面试 面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定 面试程序应在第一次面试开始后20个

54、工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 223国投资产管理公司流程（资-管10）的相关规定（续） 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资

55、源处 后续工作 人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性 在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘 子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用 总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作

56、应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成 在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况 面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排 面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是

57、否聘用，并报总部人力资源处备案 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 224国投资产管理公司流程（资-管10）的相关规定（续） 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部 综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，

58、且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作 子公司也可自行组织招聘工作 子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成 在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训 面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况 面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的

59、人选由综合部经理负责安排 面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案 在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试 一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别 每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部 综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一 在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等

60、事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作本文件的修订和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 225R/E:综合部是是否国投资产管理公司员工培训流程（资-管11）分析目前各个岗位所需要的技能R/E:综合部分析目前员工所具备的技能R/E:综合部暂时没有培训需求否所需技能和目前员工所具备的技能之间是否存在差距R/E:综合部未通过（修改）商总经理后制定 分管副子公司年度培训

61、 总裁审计划和预算草案 批A:分管副总裁通过R/E:综合部根据子公司培训计划组织培训工作的实施参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训R:综合部E:综合部/各员工有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训参加总部的新员工培训参加总部规定子公司必须参加的培训对培训效果进行评估R/E:综合部C:各员工培训是否取得了预期的效果A:综合部改进培训手段和程序R/E:综合部继续实行现有培训手段和程序R/E:综合部R:人力资源部E:综合部/各员工A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 226国投资产管理公司流程（资-管11）的相关规定员工培训的内容

62、新员工培训：目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事 员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导 岗位知识与技能培训分为 素质与知识技能培训：目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能 专项业务培训：目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性 在职辅导：目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责流程规定 制定员工培训计划 各子公司依据本公司员工年终业绩考核结

63、果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制定本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批 通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能 通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能 通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求 各子公司应在培训计划中说明哪些培训需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制定公司年度培训计划 新员工培训 子公司总经理的培训由总部统一进行 子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织

64、的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于新员工培训的规定A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 227国投资产管理公司流程（资-管11）的相关规定（续） 员工在职培训 子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训） 子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用 子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外

65、部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜 为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持 子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制定培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于员工培训的规定 子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的

66、培训需求 为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现本文件的修订和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 228过资产副总处置经理批国投资产管理公司资产管理公司短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程（资-业01）未通过，澄清或放弃未通过，澄清或放弃未批准，澄清或放弃股权项目间接管理（1）提出 分管 通总经理审设想 审查通过提出资产退出方案分管副总经理审查

67、通过计财部提出意见R：计财部报资产处置委员会委员R：计财部资产处置委员会审议通过分管副总裁审批批准落实执行未通过，澄 未通过，澄清或放弃 清或放弃R：责任经理R：分管副总经理R：总经理C：副总经理R：责任经理R：分管副总经理R：资产处置委员会R：分管副总裁C：资产管理公司，总部相关职能部门R: 责任经理C: 资产管理公司计财部I：分管副总经理，总经理注： (1)具体见下页A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 229R：项目析出现轻微问相关董事料备案国投资产管理公司资产管理公司短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程（资-业01）（续） 董事会相关工作

68、 董事执行 相关董事股权项目间接管理组建项目组R：分管副总经理/总经理完善企业治理模式及运作机制、目标考核体系、组织管理等经营管理基础设施R：责任经理C：分管副总经理，总经理遇董事会时日常工作分析董事会议程提案，提出应对意见R：责任经理C：项目组其他成员/相关部门/分管副总经理收集分析公司及市场信息，进行监管与运作R：责任经理责任 报分管副总经理和总董事 经理权限内有关资料备案资产管理公司权限内 分管副总经理/总经理审批（1）分管副总裁权 R：分管副总经理/总经理限内 分管副总经理/ 分管副总总经理审议(1) 裁决定R：分管副总经理/总经理 R：分管副总裁每半年编制 股权管理企业半年度状况分R

69、：责任经理题或需根据处置设想调 指导股权管理企业经整企业经营 营班子R：责任经理R：责任经理董事执行 R：项目有关资R：责任经理日常管理工作出现严重问题或需根据处置设想对企业进行重大调整R：责任经理研究应对方案，提议召开临时董事会R：责任经理根据资产处置设想进行运作，发掘退出机会注： (1) 副总经理/总经理可事先征求相关意见R：责任经理A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 230目的国投资产管理公司流程（资-业01）的相关规定资产管理公司资产管理一部通过对具有较大价值而暂时无法退出的股权资产进行有效的间接管理，积极进行相关运作并发掘退出机会，在实现

70、资产保值的同时实现股权以有利的价格尽早退出基本规定股权项目的间接管理是当前资产管理一部的重要工作。在股权管理的过程中，项目组要提出资产处置设想，经分管副总经理及总经理批准后，作为指导进一步进行股权项目管理、运作与发掘退出机会的依据在项目管理过程中积极发掘退出机会并开展退出准备工作，一旦发现退出机会，由项目组负责提出资产退出方案退出方案由分管副总经理审查通过后分送计财部提出相关意见及资产处置委员会成员审阅，由资产处置委员会参考计财部及相关意见对资产退出方案进行审议资产处置委员会审议通过的方案交分管副总裁进行最终审批，批准后由资产管理公司负责执行关于股权项目间接管理股权管理的目的是在资产实现退出前

71、通过有效监控与运作确保资产保值并提升股权的市场吸引力与流动性，为股权以有利的价格尽早退出进行准备；管理是为了更好地退出而非长期持有向股权管理企业委派董事，通过董事会督促企业完善经营管理机制，确保正常运转并进行相应运作与重组是股权间接管理的主要方式由资产管理公司分管副总经理商总经理决定董事的委派及项目组的组建项目组进行股权管理的首要工作是完善企业治理模式、组织管理、运作机制、目标考核体系等经营管理的基础设施，使企业步入正轨并向有利的方向发展A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 231国投资产管理公司流程（资-业01）的相关规定（续）日常管理中项目组既要

72、有效参与董事会相关工作，发挥股东作用，影响企业重要决策；也要对企业及市场进行日常的信息收集与监控分析，及时发现问题、解决问题，并引导企业向国投期望的方向发展责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集信息的基础上对议程内容进行分析，与项目组成员及相关部门进行讨论后负责提出对董事会相关议程的具体建议 对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见，并报送公司分管副总经理、总经理了解 对公司权限内的议题，责任董事将建议提交分管副总经理，由分管副总经理决策，必要时商总经理，并可进一步召开总经理办公会讨论并征求相关部门意见 对公司权限外的议题，责任董事的建议在公司高管

73、层讨论通过后提交分管副总裁，由分管副总裁作最后决策，必要时可商总裁 责任董事将所有决策内容通知项目组其他成员，公司所有该项目董事须在董事会上统一发表这些意见 责任董事负责相关信息、决议、资料、档案的备案责任董事同时负责对企业及市场的日常监控分析并开展监管工作 在收集分析企业及市场信息的基础上每半年编制股权管理企业半年度状况分析，内容包括经营财务、组织管理、股东状况、外部市场、退出潜力的分析等，并进行报送交流 管理中发现企业有轻微的经营问题或需要根据处置设想调整企业经营时，责任董事与经营班子进行沟通并进行指导，以解决问题或实现调整 管理中发现企业有重大经营问题或需根据处置设想对企业进行重大调整时

74、，提请召开董事会进行解决或促成实施 管理中项目组根据资产处置设想积极开展其他退出准备工作，并在收集分析信息的过程中积极寻找退出机会本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 232国投资产管理公司流程（资-业01）的相关规定（续）各级管理人员对资产管理一部股权管理企业的监管权限监管的主要议题控股企业和重要的参股企业责任董事 分管副总经 分管副理/总经理 总裁（1）责任董事一般参股企业分管副总经理/总经理分管副总裁（1）投资企业大型日常开支项目投资企业内部管

75、理机构的设置投资企业年度经营计划(预算)投资企业的年度预算方案和决算方案投资企业总经理的报酬和业绩考核方案投资企业的利润分配和亏损弥补方案聘任或解聘投资企业的总经理投资企业的对外投资计划投资企业增资或减资方案拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案为投资企业担保参与决定有决定权（2）（2）注： (1) 必要时商总裁；（2）执行总部相关规定A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 233通见经理审查通过分管通过，特副总殊情裁审况批国投资产管理公司资产管理公司坚决退出资产的管理与退出决策流程（资-业02）未通过，澄清或放弃未通过，澄清或放弃进行营销、公关，

76、发掘退出机会管理工作组建项目组R：分管副总经理C：总经理资产调研，建立资产档案R：责任经理提出资产处置设想R：责任经理分管副总经理审查R：分管副总经理通过 总经理审批R：总经理C：副总经理通过根据资产处置设想进行相应运作及退出前准备工作根据价值对资产进行相应监控R：责任经理C/I：分管副总经理、总经理退出工作提出资产退出方案计财部提出意分管副总 过 R：计财部报资产处置委员会委未通过，澄 员清或放弃通过，一般情况(1)资产处置委员会审批未通过，澄 未通过，澄清或放弃 清或放弃落实执行R: 责任经理R：责任经理R：分管副总经理R：计财部R：资产处置委员会R：分管副总裁C：资产管理公司C: 资产管

77、理公司计财部I：分管副总经理注： (1)一般情况指资产管理公司可决策绝大多数资产退出，特殊情况指仅在退出资产规模特别巨大或有特殊影响或意义时须分管副总裁审批，总经理A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 234国投资产管理公司流程（资-业02）的相关规定目的资产管理公司对坚决退出的资产将管理与退出紧密衔接，通过对资产的有效运作、适当监控、并积极发掘退出机会，实现资产迅速退出基本规定分管副总经理负责组成项目组，由项目组开展资产的管理与退出工作项目组在责任经理的带领下首先对资产进行调研，收集相关信息进行分析，建立资产档案，作为进行资产管理与退出工作的基础项

78、目组在资产管理中需首先提出资产处置设想，作为指导资产管理与运作的依据，并由分管副总经理及总经理审核通过根据资产处置设想，开展资产退出前的相关管理、处置工作，包括积极进行营销、公关，发掘退出机会；对资产进行相应运作，提升资产流动性与吸引力，避免退出可能带来的不良影响，并收集资产损失证明进行价值分析及其他退出准备工作；根据资产价值对资产进行适当的监控，避免有价值的资产进一步流失根据退出机会由项目组提出资产退出方案，由分管副总经理审查通过后分送计财部提出相关意见及资产处置委员会成员审阅，由资产处置委员会参考计财部及相关意见对资产退出方案进行审批一般情况下资产处置委员会批准通过的退出方案即可执行，在退

79、出资产规模特别巨大或有特殊影响或意义时，须上报分管副总裁批准后再由资产管理公司执行本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 235报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8子公司关键管理和业务流程 - 46子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件: 子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phas

80、e-1025 236子公司绩效考核的原则建议新的绩效考核体系为国投整个运营机制中一个有机的组成部分公司的愿景和发展战略指导每一位员工的个人发展计划公司未来的组织结构、监管体系和流程公司的人力资源发展计划公司的绩效考核体系指导人事的任用、晋级、加薪、激励等检查企业管理的各项政策存在的问题子公司将与各投资部及职能部门一样纳入同一个考核系统A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 237针对性效率性指导性子公司绩效考核的原则建议并且遵循客观公正性、针对性、效率性和指导性四大基本原则并且遵循客观公正性、针对性、效率性和指导性四大基本原则采取的措施针对的问题客观公

81、正性 尽量采用一些相对客观的、具体的标准对员工的绩效作出较为公正的评价 对定性考核标准尽量给出较为明确的说明 将“优秀”的最高比例设为不超过20%，以便奖励真正表现突出的员工 整体采用目标考核法，考核内容与各部门/人员业务目标紧密相关 对不同职能部门、不同投资部/子公司、不同级别的员工采用不同的考核内容和标准 针对国投作为投资公司的特点，设计专门的关键业绩指标(KPI)体系 在不影响客观公正性的前提下，对同一被考核人尽量使用最熟悉被考核人的评价主体，避免重复评价 在不影响考核针对性的前提下，尽量使用较为简单、易行的考核方式和标准，同时精简关键业绩指标 年度员工考核标准和每位员工年初制定的发展目

82、标进行有机的结合，并且每位员工的直接主管将负责目标的制定和考核结果的沟通 考核结果与年度奖金、工资增幅和晋升挂钩 定性考核内容以概念性为主，缺少评判的客观依据 “优秀优秀”的比例接近三分之一，没有真正体现的比例接近三分之一，没有真正体现奖励先进、惩罚后进的目的 定性考核内容缺乏针对性 定量指标体系不合理，缺乏科学性 评价主体太多，且有些不了解被考核人的业绩表现 定量指标重复较多 考核结果没有和激励机制和员工发展相结合，没有起到帮助员工持续改进的作用 考核结果没有反馈，或只是流于形式A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 238子公司绩效考核的原则建议子

83、公司绩效考核的管理规定（1）子公司的绩效考核目标由总部根据总部确立的年度经营计划(预算)，经与子公司的充分沟通在年初确定，并体现在对子公司总经理和副总经理的个人绩效考核中总经理与副总经理的个人年度目标分别由分管副总裁和总经理于年初完成上年度考核及反馈后制定，并分别在年底时考核。其他人员的年度目标由直属上级主管制定并考核子公司内部的绩效考核工作由总经理负责，综合部配合总经理的工作，并将考核结果报总部人力资源部注：(1) 具体规定请参见有关员工绩效考核的管理规定和流程A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 239子公司绩效考核的原则建议对子公司的领导和一般

84、员工，绩效考核有不尽相同的内容总经理/副总经理一般员工业绩目标完成情况（1）个人综合能力关键岗位能力/知识工作表现（1）员工综合评议注：(1) 对子公司总经理、副总经理、一般员工均包括不同层次的内容A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 240子公司绩效考核的原则建议个人综合能力矩阵将用于对一般员工的个人综合能力进行考核示例：综合能力评估矩阵-项目经理序列综合能力项目助理项目经理高级项目经理资深项目经理分析、解决问题能力能进行信息收集和分析，能发现一些问题，并作出部分判断，必要时寻求他人帮助能够熟练地进行信息收集和 能够对较为复杂的问题进分析，能够通过

85、缜密的思考 行独立分析，能够独立地发现问题，并提出解决方案 形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力计划组织 能力很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力对计划组织有一定重视，能对自己的工作进行一定计划安排在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头沟通与投资企业的相关方建立良好的关系；能够独立完成一些重要书面文件，而且基本不需要进一步修改能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工件量优化工作次序，以保证工作的有效性和及时性能通过有

86、效的沟通手段与投资企业的相关方建立良好的关系，并树立国投作为投资者的威信；能够指导项目团队成员组织重要的书面文件能够为小规模的项目团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源的最佳利用和预算的控制在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力能够为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并能灵活地应对突发事件具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成团队协作/管理 员，但大部分时间停留在能力 较好地完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作能给予积极协助；能管理一、两个小规模

87、的投资项目，对项目助理能给予一定辅导能够同时有效管理两、三个一定规模的项目团队，能够有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助成员个人在工作中成长能够同时有效管理两、三个庞大的项目团队，充分发挥各成员的长处，并调动各成员的积极性，获得团队成员及投资企业相关方的广泛尊重A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 241子公司绩效考核的原则建议对不同人员的关键岗位能力/知识也有不同要求示例：关键岗位技能/知识矩阵-项目经理序列（1）关键岗位技能/知识行业经验和洞察力项目助理熟悉相关行业的法律法规、政策、主要市场参与者等基本情况，能对市场未来发展作出大致的判

88、断项目经理对相关行业有一定经验和知识的积累，对行业情况有相当完整的掌握，能够对行业动态进行全面的分析高级项目经理有大量的相关行业经验和知识，能够增强国投在被投资企业中的威信，被视为公司的内部行业专家资深项目经理有丰富的相关行业经验和知识，对行业未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行业内被公认为行业专家财务分析知识和能力对现代企业管理制度和相关法律法规的了解掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保国投能在合理、合法的前提下正当

89、行使股东权力示例：关键岗位技能/知识矩阵-职能人员序列业务助理业务主管高级业务主管资深业务主管专业知识和技能基本了解相关领域的法律法规、政策和工作流程；掌握基本的专业知识和技能熟悉相关领域的法律法规、政策和工作流程，有一定经验和知识的积累，能够独立承担专业工作任务，并有一定的业务专长有大量的相关领域经验和知识，精通相关的专业工作，并能独立对各项专业工作提出指导意见，是公司内部的专家有丰富的相关领域经验和知识，对各项专业工作有全面深入的了解和敏锐的洞察力，是公司内外公认的专家注：(1) 适于投资部与处资产管理公司外的其他子公司，资产管理公司项目经理人员使用符合本公司业务特点的关键岗位能力/知识矩

90、阵A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 242子公司绩效考核的原则建议对子公司的领导和一般员工，工作表现考核有不同的内容工作表现考核内容总经理/副总经理领导能力人员发展工作作风一般员工纪律性责任感敬业精神主动性创新精神A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 243子公司绩效考核的原则建议员工将对总经理/副总经理进行综合评议示例：员工对总经理/副总经理综合评议矩阵考核标准部门管理1分分缺乏基本的管理能力；部门员工士气低落、队伍涣散；部门目标和任务没有完成2分分缺乏有效的管理手段；部门员工积极性没有被充分调动；部

91、门目标和任务完成情况不理想3分分具备一定的计划、组织和协调能力；能够激励员工对各种资源进行合理的调配；部门目标和任务基本实现4分分具有较强的计划、组织和协调能力；能够通过多种途径激励员工，使员工能够发挥主观能动性；部门目标和任务出色完成5分分拥有完成、出色的管理能力组合；通过有效的激励激发了部门员工高涨的士气，并产生了很好的外部效果；部门目标和任务全面超额完成人员发展业务技能与部门员工缺乏沟通， 与部门员工有一定沟通 与部门员工有较为充从不了解员工的想法； ；在工作中能给予员工 分的沟通，能够及时在工作中很少给员工以 一定指导，但还不够具 掌握员工的动态；在指导 体和明确 工作中能给予员工较为

92、具体和明确的指导相关业务技能和知识的 对相关业务技能和知识 对相关业务技能和知基础薄弱 有一定掌握，在本部门 识有很好的把握，在所有业务人员中处于中 本部门所有业务人员流水平 中外于领先的地位与部门员工有充分主动的沟通，能够清楚地指出每位员工的长处与不足，并能给予相应的发展辅导；在工作中给予员工的明确指导往往有助于员工提高自身素质和能力对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有业务人员中处于绝对领先的地位，能够对部门员工进行一定辅导和培训随意愿意与员工沟通任何问题 ，为员工的发展尽心尽职，被员工视为良师益友；在工作中给予员工的明确指导使较多员工大幅度地提高了自身素质和能力对部门业务相当熟悉

93、和精通，能根据情况的变化发展新的业务技能和知识，并对员工进行系统培训；是公认的业务专家工作作风缺乏责任心、事业心；缺乏自律意识，经常有违反公司规章制度的情况有一定责任心、事业心；有一定自律意识，能较好地遵守公司制度，但对部门员工违反公司制度的情况未采取积极行动能兢兢业业地完成本职工作；不仅自己能严格遵守公司制度，还能约束部门员工热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；廉洁自律，在工作中注意以身作则具有强烈的责任心和事业心；工作作风严谨，是员工公认的表率和努力学习的楷模A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 244子公司绩效考核的原则建议子公司考核评价体系

94、 总经理总经理被考核者考核的参照系考核者考核内容评价权重说明子公司总 所有子公经理 司总经理 分管副总裁 子公司经营绩效 个人年度目标完成情况 关键岗位技能/知识60%30 子公司经营绩效占60%，由总部计财部考核 年度目标为子公司总经理个人工作（如任某项目兼职董事长等）的目标，包括子公司其他目标和综合管理工作 工作表现 部门内所管辖员工 员工综合评议10 在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人 抽取的员工应尽量包括不同级别的员工 具体由综合部组织执行A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 24530%子公司绩效考核的原则建

95、议子公司考核评价体系 分管业务的副总经理被考核者考核的参照系考核者考核内容评价权重说明分管业务的副总经理无 子公司业绩 子公司计 分管部门业财部 绩 子公司总 个人年度目经理 标完成情况 关键岗位技能/知识30 子公司业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同（为总经理此项得分的50%） 分管部门业绩由子公司计财部根据年初确定的经营计划(预算)进行考核30 年度目标为子公司副总经理个人工作（如分管某部分业务、任某项目兼职董事长等）的目标 工作表现 部门内所 员工综合评管辖员工 议10 在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人 抽取的员工应尽量包括不同级别的员工 具体由综

96、合部组织执行A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 246子公司绩效考核的原则建议子公司考核评价体系 分管职能的副总经理被考核者考核的参照系考核者考核内容评价权重说明分管职能的副总经理无 子公司业绩 子公司总 个人年度目经理 标完成情况 关键岗位技能/知识30 子公司业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同（为总经理此项得分的50%）60 年度目标为子公司副总经理个人工作（如分管工作、任某项目兼职董事长等）的目标 工作表现 部门内所 员工综合评管辖员工 议10 在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人 抽取的员工应尽量包括不同

97、级别的员工 具体由综合部组织执行A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 247-子公司绩效考核的原则建议投资部与子公司总经理/副总经理考核内容比较被考核者总经理考核者总部计财部总部职能部门分管副总裁内部员工考核内容投资部/子公司业绩综合管理工作 个人目标完成情况 关键岗位能力/知识 工作表现员工综合评议总分投资部50202010100子公司60-3010100被考核者副总经理考核者总部计财部子公司计财部总经理内部员工考核内容投资部/子公司业绩分管部门经营绩效 个人目标完成情况 关键岗位能力/知识 工作表现员工综合评议总分投资部504010100子公司-

98、分管业务分管业务30303010100子公司-分管职能分管职能306010100A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 248注:子公司绩效考核的原则建议总部业绩考核指标公司总裁投资管理(1)1. 净资产收益率(2)2. 投资企业股权保值增值率3. 实收收益(3)4. 新增投资额5. 资产负债率资产管理6. 实收收益(3)副总裁-投资管理公司业绩(4)分管业绩1. 投资回报率(ROI)2. 投资企业股权保值增值率3. 实收收益(3)副总裁-创业投资/资产管理公司业绩(4)创业投资1. 投资回报率(ROI)2. 投资企业股权保值增值率3. 实收收益(3)

99、资产管理1. 实收收益(3)副总裁-职能部门公司业绩(4)(1) 总裁负责的投资管理也包括与创投一起的药业和电子(2) 扣除当年划转资产(3) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得(4) 各副总裁负责的公司业绩与总裁负责的公司业绩指标相同，但权重不同A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 249注:子公司绩效考核的原则建议电力公司业绩考核指标总经理电力公司经营绩效个人年度目标完成情况（1）公司经营绩效考核指标总资产收益率（ROA）投资企业股权保值增值率实收收益利润总额副总经理-分管业务部门电力公司业绩（2）分管业务部门经营绩效（3）个人年度目标完

100、成情况业务部门经营绩效考核指标总资产收益率（ROA）投资企业股权保值增值率实收收益预算控制副总经理-分管职能部门电力公司业绩（2）个人年度目标完成情况（4）业务人员个人业绩 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，可包括如实收收益等指标 审计配合/执行情况、信息管理等职责目标职能人员个人业绩 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中(1) 包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核(2) 与对总经理进行的电力公司业绩考核内容及考核结果相同， 仅在考核中所占权重不同(3) 如公司只设一名分管业务的副总经理，分管部门业绩即电力公司业绩，两项考核内容合

101、一，权重相加（4) 包括分管工作的业绩目标A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 250注:子公司绩效考核的原则建议交通公司业绩考核指标总经理交通公司经营绩效个人年度目标完成情况（1）公司经营绩效考核指标总资产收益率（ROA）投资企业股权保值增值率实收收益利润总额副总经理-分管业务部门交通公司业绩（2）分管业务部门业绩（3）个人年度目标完成情况业务部门经营绩效考核指标总资产收益率（ROA）投资企业股权保值增值率实收收益预算控制副总经理-分管职能部门交通公司业绩（2）个人年度目标完成情况（4）业务人员个人业绩 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，可包

102、括如实收收益等指标 审计配合/执行情况、信息管理等职责目标职能人员个人业绩 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中(1) 包含对所分配的年度工作目标(、综合管理工作等方面的考核(2) 与对总经理进行的交通公司业绩考核内容及考核结果相同， 仅在考核中所占权重不同(3) 如公司只设一名分管业务的副总经理，分管部门业绩即交通公司业绩，两项考核内容合一，权重相加（4) 包括分管工作的业绩目标A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 251注:子公司绩效考核的原则建议创业投资公司业绩考核指标总经理创业投资公司经营绩效个人年度

103、目标完成情况（1) (2）创业投资公司经营绩效考核指标投资回报率（ROI）投资企业股权保值增值率实收收益预算控制副总经理-分管业务部门创业投资公司业绩（3）分管业务部门经营绩效个人年度目标完成情况业务部门经营绩效主要指标投资回报率（ROI)投资企业股权保值增值率实收收益预算控制副总经理-分管职能部门创业投资公司业绩个人年度目标完成情况（4）项目经理个人业绩 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标 审计配合/执行情况、信息管理等职责目标职能部门经理和职能人员个人业绩 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中(1)包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面

104、的考核(2) 风险投资管理公司的业务开展情况将作为对总经理个人年度目标完成情况的考核之一(3) 与对总经理进行的公司业绩考核内容及考核结果相同， 仅在考核中所占权重不同、(4) 包括分管工作的业绩A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 252注:子公司绩效考核的原则建议资产管理公司业绩考核指标总经理资产管理公司经营绩效个人年度目标完成情况（1）资产管理公司经营绩效主要指标1.实收收益实收收益（2）2.预算控制预算控制3.每百元资产回收成本每百元资产回收成本副总经理-分管资产管理部资产管理公司经营绩效（3）分管资产管理部经营绩效个人年度目标完成情况资产管

105、理部经营绩效主要指标1.实收收益实收收益2.预算控制预算控制3.每百元资产回收成本每百元资产回收成本副总经理-分管职能部门资产管理公司经营绩效个人业绩目标完成情况（4）项目经理个人年度目标完成情况 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，可包括如实收收益、处置项目个数等指标 审计配合/执行情况、信息管理等职责目标职能人员个人年度目标完成情况 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标(1) 包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核(2) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得(3) 此部份与对总经理进行的资产管理公司经营绩效考核内容于得分相同， 仅权重不同（4 )包括分管工作的业绩

106、目标A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 253注:子公司绩效考核的原则建议投资部相关人员业绩考核指标总经理/副总经理投资部业绩 经营绩效 综合管理工作（1）个人年度目标完成情况（2）项目经理个人年度目标完成情况 根据年初所分配任务，视具体情况设定目标，可包括如实收收益、通过的新增项目的投资回报率等指标 审计配合/执行情况、信息管理等职责目标投资部经营绩效主要指标1.投资回报率投资回报率(ROI)2.投资企业股权保值增值率投资企业股权保值增值率3.实收收益实收收益（3）4.预算控制预算控制（4）职能人员个人年度目标完成情况 根据年初所分配任务，视具体

107、情况设定目标新投资项目开发的工作包括在个人年度目标中(1) 投资部综合管理工作由相关职能部门分别就计划财务工作、战略/规划工作、监察审计工作、人力资源工作进行综合评估、考核(2) 参照年初分派的具体任务目标进行考核，对副总经理包括受托分管的工作业绩(3) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得(4) 是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 254子公司绩效考核的原则建议对各个业绩考核指标的解释指标净资产收益率投资企业股权保值增值率实收收益新增投资额计算方法（年初已有项目的投资收益

108、总和+项目退出的资本增值总和+利息收入-成本费用总额/年初净资产额）100%（年末投资企业股权总额新增投资项目的股权总额+退出项目的股权转让价值）/年初投资企业股权总额） 100%利息收入+本金回收+分红+股权转让价值所有新增项目的投资额之和注释年末实际的净资产收益率与年初设定的目标进行比较年末所有者权益应减去由于本年度新增投资而增加的所有者权益，加上股权转让的收益，再与年初的所有者权益进行比较年末实际的实收收益与年初设定的目标进行比较年末实际新增投资额和年初设定的目标进行比较（适用于公司总裁）资产负债率（负债总额/资产总额）100%资产负债率应保持在公认的安全并保证资金效率的范围内，过低或过

109、高都将影响考核结果投资回报率（年初已有项目的投资收益总和+项目退出的资本增值总和项目退出的资本增值总和-成本成本费用总额） /年初已有项目的初始年初已有项目的初始投资成本总额投资收益中既包括收回的利息和红利，也包括在投资企业权益的增加（不考虑新增投资项目）A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 255子公司绩效考核的原则建议对各个业绩考核指标的解释（续）指标总资产收益率利润总额预算控制每百元资产回收成本计算方法（年初已有项目的投资收益总和+项目退出的资本增值总和项目退出的资本增值总和+利息利息收入-成本费用总额/年初总资产额） 100%利息收入+本金回

110、收+分红+股权转让价值-成本费用总额主要针对成本费用的控制资产回收成本总额/（回收总金额/100）注释年末实际的总资产收益率与年初设定的目标进行比较其中成本费用总额指主营业务成本、经营费用、管理费用和财务费用之和年末实际的成本费用支出与年初设定的预算目标进行比较年末实际的每百元资产回收成本与年初设定的目标进行比较（适用于资产管理公司）A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 256子公司绩效考核的原则建议业绩考核指标及其权重的设定原则业绩考核的意义在于，通过考核指标的设定和应用，指导和激励被考核者的工作表现业绩考核指标的选定需从指标的考核意义出发，考虑其

111、业务相关性、可测性和有效性 可针对考核的需要，增设辅助性考核指标对于不同的子公司/投资部，由于其投资行业、发展阶段，及其在公司发展战略中的地位的差异性，业绩考核指标的选定有所不同。例如： 对于投资部，投资回报率较总资产收益率和利润总额是更适宜的考核指标 电力公司和交通公司由于其投资企业的行业特点，实收收益和利润总额作为考核指标之一 资产管理公司的主要工作为收缩，对其考核的主要指标为实收收益各个考核指标的权重设定应主要考虑子公司/投资部根据总部要求确定的近期发展重点，以及子公司/投资部对该指标管理控制的力度业绩考核指标体系是动态体系，是公司最高管理层根据公司在一定阶段的整体工作要求和目标而设定，

112、并随工作要求和目标的变化而调整指标体系及各指标的权重A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 257子公司绩效考核的原则建议考核示例 子公司总经理子公司总经理指标得分110经营绩效基准表10080500示例总资产收益率（ROA）投资企业股权保值增值率实收收益利润总额13%110%130%130%10%105%100%100%9%104%95%95%8%103%90%90%8%103%90%90%经营绩效考核表指标总资产收益率（ROA）投资企业股权保值增值率实收收益利润总额权重30%20%30%20%年初目标10%105%20,000 1)2,000 1)

113、实际完成9%104%93%135%指标得分808050110加权分24161522总分77考核内容子公司经营绩效分管副总裁考评员工综合评议子公司总经理考核表权重60%30%10%得分46281077x60%=46.2注： （1）万元为单位总分84A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 258子公司绩效考核的原则建议有关考核评分的说明 年初制定经营计划(预算)时，在战略回顾的基础上，由战略发展部会同计财部提出建议，分管副总裁与各子公司/投资部进行沟通的基础上制订经营绩效基准表，作为经营计划(预算)的一部分由总裁办公会审批确定，成为指导经营工作与年终考核的

114、基准 经营绩效基准表将绩效指标成果划分为若干档，同一档内得分相同。以上页为例，电力公司总资产收益率9%（含）至10%（不含）为一档，无论实际实现总资产收益率为9%或9.5%，该指标得分均为80 经营计划(预算)制订时，各项指标的目标（100分对应的指标完成值）应确定为不易达到的较高水平。但若有较大幅度的超额完成，单项指标的最高得分为110分作为奖励。以上页为例，电力公司总资产收益率达到或超过13%时才可得110分，该项加权分达到33分 对经营绩效考核总分（各指标得分的加权汇总）以100分为限，即不超过经营绩效考核所占权重A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1

115、025 259报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8子公司关键管理和业务流程 - 46子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件: 子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 2601. 薪酬水平参照相应市场水平2. 基本工资同时体现岗位价值和个人价值3. 公司和个人表现在薪酬中得到更多的体现4. 收入结构体现各岗位的特点子公司薪酬政策的原则建议全资子公司的薪酬政策原则上与总部保持一致原则1. 薪酬水平参照相应市场水

116、平2. 基本工资同时体现岗位价值和个人价值3. 公司和个人表现在薪酬中得到更多的体现4. 收入结构体现各岗位的特点对薪酬政策的影响 公司整体薪酬水平将有所提高 薪点制将转为薪级制, 同一薪级的不同岗位、同岗位的不同人员薪酬可能不同 薪酬中的浮动部分占总收入的比例将有提高 业务(管理)人员的浮动比例将高于职能(管理)人员，高级别的人员将高于低级别的人员A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 261基本工资薪酬奖金奖金子公司薪酬政策的原则建议薪酬由基本工资和奖金两部分构成，基本工资为固定收入，包括职务工资和年功工资，奖金为浮动收入职务工资薪酬基本工资 按新

117、的组织架构设11个薪级 每个薪级具有一定的幅度，内设五档工资，以反映同级别不同岗位的区别和具体工作人员的相对价值 每一薪级的中点工资根据市场水平进行调整 每年按年终考核结果，工资应有所调整年功工资 与在国投工作的时间相关，体现员工对国投的贡献 奖金的主要决定因素包括：国投公司业绩（1）、子公司业绩、分管/所在部门业绩（2）和个人业绩考核的结果，以及奖金级别系数 奖金级别系数根据承担责任和岗位不同而不同注： （1）国投公司业绩只在子公司的总经理和副总经理的奖金中有所体现（2）子公司部门业绩只在子公司的分管业务部门副总经理和业务人员的奖金中有所体现A.T. Kearney 47/1103-SDIC

118、/2nd Phase-1025 262子公司薪酬政策的原则建议子公司人员的职务工资与总部相应职务人员薪级保持一致薪级总裁副总裁总部职能部门主任投资部总经理子公司总经理总部职能部门副主任投资部副总经理子公司副总经理总部职能部门处长投资部办公室主任子公司部门经理总部职能部门副处长资深项目经理项目经理高 项级 目项 经目 理经理项目助理职能业务人员（1）资 高 业 业深 级 务 务业 业 主 主务 务 管 管主 主 助管 管 理1110987654321注： （1）子公司专业职务岗位仅设高级业务主管、业务主管和业务主管助理A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-102

119、5 263（1）子公司薪酬政策的原则建议每一薪级的中位值将依照相应的市场价值，薪级的最高档和最低档决定该薪级人员的职务工资范围基本方法和建议确定薪级中位值： 每一薪级的中点参照市场价值确定中位值最高档上四分档薪级中位值下四分档最低档 中位值决定了整个薪级的薪酬水平 建议国投最终参照国有投资公司（如上海实业集团或久事集团）相应级别的工资水平确定其每一薪级的中位值确定薪级内幅度： 薪级内幅度的大小决定了该薪级最高档和最低档 建议国投在不同薪级间设置不同的幅度，以适应该薪级中岗位和人员的具体情况123薪级确定薪级内的各档（1）： 上档工资=下档工资*（1+幅度） 上四分档工资=（最高档+中位值）/2

120、 中位值= 基数*工资系数 下四分档工资=（最低档+中位值）/2注： （1）在本次薪资调整和未来的新员工招聘中，各员工的薪资可按相关原则套用相应薪级中工资的各档，未来工资上调时可调至各档间A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 26410918765432子公司薪酬政策的原则建议薪级中各人员的具体职务工资取决于该人员所在岗位的价值以及其个人的相对价值个人具体职务工资取决因素薪级11总 副 总裁 总 部裁 职能部门主任投资部总经理子公司总经理总部职能部门副主任投资部副总经理子公司副总经理总部职能部门处长投资部办公室主任子公司部门经理总部职能部门副处长资深

121、项目经理项目经理高 项级 项 目项 目 助目 经 理经 理理职能业务人员资 高 业 业深 级 务 务业 业 主 主务 务 管 管主 主 助管 管 理岗位价值： 各岗位的价值须通过岗位价值评估后确定 岗位价值评估中应考虑该岗位 所承担的责任 所需要的知识与技能 所要求的工作量和工作压力员工的相对价值： 员工的相对价值在员工上岗时评估决定 该价值仅指与员工所在工作岗位相关的价值 员工的相对价值评估中应考虑该员工与岗位相关的 个人技能、经验 工作年限 工作表现A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 265子公司薪酬政策的原则建议个人职务工资的提高将来自于同一

122、薪级内的工资上调或由晋升所带来的薪级上的变化每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年度该员工的职务工资水平（1）随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间注： （1）年末职务工资的提高可按现有职务工资的百分比，调至薪级中的各档间A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 266相关年度考核结果奖金级别系数额全年实得奖金额全年实得奖金平均奖金基数子公司薪酬政策的原则建议个人的全年实得奖金将取决于其个人奖金级别系数、相关年度考核结果，以及其所在子公司的平均奖金基数相关年度考核结果奖金级别系数平均奖金基数 国投总体业绩（1）、子

123、公司整体业绩、部门（2）业绩和个人业绩均影响个人的全年奖金 各部分所占的比例按照岗位的特点有较大的差异，体现与个人贡献的相关性 奖金级别系数取决于职务薪级系数和奖金与职务工资之比例 同一类型的职务，高级别人员的奖金与职务工资之比应高于低级别人员 同一级别的职务，业务人员的奖金与职务工资之比应高于职能人员 子公司的平均奖金基数取决于该子公司的奖金总额，以及该子公司的实得奖金级别系数总和 子公司的奖金总额取决于其业绩考核结果和对国投所作的贡献注： （1）国投公司业绩只在子公司的总经理和副总经理的奖金中有所体现（2）子公司部门业绩只在子公司的分管业务部门副总经理和业务人员的奖金中有所体现A.T. K

124、earney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 267-子公司薪酬政策的原则建议子公司个人的全年实得奖金将体现国投、子公司、部门和个人的年度考核结果各部分业绩在考核体系和奖金分配体系中的比例子公司职务类型国投业绩绩效 奖金考核 分配子公司业绩绩效 奖金考核 分配部门业绩绩效 奖金考核 分配个人业绩/表现绩效 奖金考核 分配总部职务类型总裁公司业绩绩效 奖金考核 分配80% 80%投资部业绩绩效 奖金考核 分配- -个人业绩/表现绩效考 奖金核 分配20% 20%高管层职能部门总经理副总经理（职能）副总经理（业务）经理业务人员10%10%10%-70%30%30%-63%2

125、7%27%40%20%-30%-27%-30%70%40%100%100%27%63%36%60%80%决策层职能部门副总裁（职能）副总裁（业务）职能部门主任职能部门副主任职能部处长职能部副处长职能业务人员60%40%-60%40%40%40%30%30%20%-40%-40%-40%20%100%100%100%100%100%40%20%60%60%70%70%80%投资部总经理20%70%56%30%24%业务部门项目经理项目助理-10%10%-20%20%100%100%70%70%投资部投资部副总经理投资部办公室主任项目经理项目经理助理20%10%10%10%60%40%-48%36

126、%20%20%40%60%100%100%32%54%70%70%A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 268子公司薪酬政策的原则建议以及各相关年度业绩考核的结果以及各相关年度业绩考核的结果绩效考核得分、考核等级与实得奖金系数的关系绩效考核评定得分总分 90分分75分分 总分 90分分60分分 总分 75分分总分 60分分绩效考核等级优秀良好基本合格不合格实得奖金系数*100%*75%*50%*0A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 269-81分分子公司薪酬政策的原则建议举例：分管业务部门副总经理实得奖金

127、系数 的计算方法职务类型国投业绩绩效考核 奖金分配公司业绩绩效考核 奖金分配分管部门业绩绩效考核 奖金分配个人业绩/表现绩效考核 奖金分配分管业务部门副总经理10%30%27%30%27%40%36%当年各项考核结果汇总： 国投业绩得分： 85分分 公司业绩得分： 27分分 部门业绩得分： 21分分 个人业绩得分： 33分分个人年度绩效考核结果： 绩效评定总分 = 27+21+33 = 绩效考核等级：良好计入年度个人考核结果奖金分配结果： 奖金得分 = 85*10% + 81*90% = 81.4分分 奖金等级：良好 实得奖金系数 = 该岗位奖金系数*75%A.T. Kearney 47/11

128、03-SDIC/2nd Phase-1025 270报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8子公司关键管理和业务流程 - 52子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件: 子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 271职能任职资格子公司总经理与副总经理职责及任职资格电力公司总经理的职责与任职资格职务名称上级主管主要职责电力公司总经理国投分管副总裁负责电力公司全面工作，根据国投战略制定电力公司业务策略，领导公司进行电

129、力行业的投资和管理工作，实现公司经营目标 贯彻国投战略方针与规章制度 领导电力公司全面工作，研究和制定电力公司的业务策略，负责日常经营管理与业务开展 拟定公司年度经营计划，并落实执行 对公司业务进行整体策划，代表公司组织业务开拓及公关工作 领导公司拓展和争取项目投资和退出机会 主持总经理办公会，对公司管理中的重大事项作出决策；对权限外的决策上报分管副总裁，并组织决议的实施 督导管理委员会的工作，提高项目管理和投资企业的管理水平，保证电力公司的投资回报 领导建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范 负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设 负责公司内中高级人员的职业发展、业绩

130、考核和激励 负责协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 8年以上项目管理、公司管理及相关管理经验 对电力行业有深刻理解和敏锐的洞察力 出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力 出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 272职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格电力公司副总经理职责与任职资格职务名称 电力公司副总经

131、理（分管综合部与计划财务部）上级主管 电力公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 协助总经理领导公司整体业务 参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项 协助总经理，拓展和争取项目投资和退出机会 受总经理委托领导综合部，管理公司行政事务及人力资源相关工作 受总经理委托领导计划财务部，管理公司计划财务工作 协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范 协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 接受总经理分工开展安排的

132、其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上计财、行政管理及公司管理经验 对电力行业有较为深入的理解 熟悉企业计划财务工作，具有一定行政管理经验 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性 出色的协调、支持能力和团队精神 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 273职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格电力公司副总经理职责与任职资格职务名称 电力公司副总经理（分管项目部）

133、上级主管 电力公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管项目部主要职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 协助总经理领导公司整体业务 参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项 协助总经理，积极拓展和争取项目投资和退出机会 受总经理委托，整体负责分管的项目管理工作 领导（1）或参与管理委员会的工作，提高项目管理和投资企业的管理水平，保证电力公司的投资回报 协助总经理进行公司项目经理队伍的管理和建设 协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范 协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业

134、务关系 接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以项目管理、公司管理及相关管理经验 对电力行业有深入的理解和敏锐的洞察力 出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 出色的协调、支持能力和团队精神 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别 大学本科及以上文化程度注： （1）特指担任管理委员会主任委员的副总经理A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 274职能任职资格子公司总经理与副总经理职责及

135、任职资格交通公司总经理职责与任职资格职务名称上级主管主要职责国投交通公司总经理分管副总裁全面负责国投交通公司工作，根据公司战略制定交通公司业务策略，领导公司进行交通行业的投资和管理工作，实现公司经营目标 贯彻执行公司战略与规章制度 领导交通公司全面工作，研究和制定电力公司的业务策略，负责日常经营管理与业务开展 拟定交通公司年度经营计划，并落实执行 对交通公司业务进行整体策划，代表公司组织业务开拓及公关工作 领导交通公司拓展和争取项目投资和退出机会 主持总经理办公会，对交通公司管理中的重大事项作出决策；对权限外的决策上报分管副总裁，并组织决议的实施 领导建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的

136、工作规范 负责交通公司内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设 负责交通公司内中高级人员的职业发展、业绩考核和激励 负责协调与公司各职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 8年以上项目管理、投资公司管理及相关管理经验 对交通行业有深刻理解和敏锐的洞察力 出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力 出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Pha

137、se-1025 275职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格交通公司副总经理职责与任职资格职务名称 国投交通公司副总经理（分管综合部与计划财务部）上级主管 国投交通公司总经理协助总经理管理交通公司整体业务，实现经营目标；参与重大事项的决策；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要职责 协助总经理贯彻公司战略与规章制度 协助总经理领导交通公司整体业务 参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项 协助总经理，拓展和争取项目投资和退出机会 受总经理委托领导综合部工作，管理交通公司行政事务及人力资源等相关工作 受总经理委托领导计划财务部，管理交通公司计划财务工作 协助总经理建立完善交通公司管理和业务流程

138、，以及必要的工作规范，建立健全所负责部门的管理、流程与规范 协调与公司各职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 完成总经理安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上计财、行政管理及公司管理经验 对交通行业有较为深入的理解 熟悉企业计划财务工作，具有一定行政管理经验 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性 出色的协调、支持能力和团队精神 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase

139、-1025 276职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格交通公司副总经理职责与任职资格职务名称 国投交通投资公司副总经理（分管项目部）上级主管 国投交通投资公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现经营目标；参与部门重大事项的决策；受总经理委托分管项目部主要职责 协助总经理贯彻公司战略与规章制度 协助总经理领导交通公司整体业务 参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项 协助总经理，积极拓展和争取项目投资和退出机会 受总经理委托，整体负责分管的项目管理工作；组织协调项目小组间的协作和资源整合工作 协助总经理，负责交通公司项目经理队伍的管理和建设 协助总经理建立完善交通公司管理和业务流程，以及必

140、要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范 协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以项目管理、公司管理及相关管理经验 对交通行业有深入的理解和敏锐的洞察力 出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 出色的协调、支持能力和团队精神 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-10

141、25 277职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司总经理职责与任职资格职务名称上级主管主要职责国投创业投资公司总经理分管副总裁根据国投战略研究公司业务战略，负责创业投资公司全面工作 贯彻国投战略方针与规章制度 领导创业投资公司的全面工作，研究公司业务发展规划，负责公司的日常经营管理与业务开展 根据国投年度经营计划，领导拟定公司年度经营计划的工作，并落实执行 负责公司人员的岗位设计及工作安排，落实岗位责任 建立完善的公司管理和业务流程，以及必要的工作规范 负责协调公司内各部门间的业务关系，以及公司与总部各职能部门、投资部以及其他子公司间的业务关系 负责对项目的投资和退出方案进行预审

142、，并在报总部前领导公司高管层进行讨论并提出公司意见 领导公司对投资项目按照现代企业制度进行有效的监管，确保公司权益，实现资产保值、增值 领导、协调跨行业项目的整合 配合总部建立创投基金，提出建立创投基金的发展计划， 总部通过后落实执行 领导寻找风险投资管理团队，并与其共同组建风险投资管理公司的工作 参与风险投资管理公司的投资委员会，对其项目的投资决策发表意见 负责对公司副总经理的业绩考核和激励 负责国投总部分派的其他任务任职资格和 8年以上项目管理、企业管理的相关管理经验，其中最好包括一年以上管理投资企业的经验要求 出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动公司员工的工作积极性 出色的系统思

143、考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力 强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理及以上专业能力，资深项目经理优先 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 278职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司副总经理职责与任职资格职务名称 国投创业投资公司副总经理（分管职能部门）上级主管 创业投资公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管综合部和计划财务部主要职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 受总经理委托领导综合部，主持

144、公司行政支持及人力资源管理方面的工作 受总经理委托领导计划财务部，主持公司财务管理、计划管理、会计核算和资金管理方面的工作 协助总经理进行分管部门内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设 负责分管部门内人员的业绩考核和激励 协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范，并建立、健全所负责部门的管理、业务流程及工作规范 协调分管部门与公司其它部门的业务关系 配合总经理协调分管部门与总部相关职能部门的业务关系 参加公司高管层对有关项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策 接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上计财、行政支持管理经验和要

145、求 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属的工作积极性 熟悉企业计划财务及工作，并具有一定行政管理经验 出色的协调、支持能力和团队精神 强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 279职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称 国投创业投资公司副总经理（分管电子板块）上级主管 创业投资公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管电子类项目的投资、管理和退出主要

146、职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 受总经理委托领导电子类板块的日常工作 协助总经理进行板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设 负责对板块内项目管理人员的业绩考核和激励 协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范 协调电子业务板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系 领导公司对电子类项目的确权、投资、和退出工作，提出年度投资和退出基本方案，并落实实施 领导并指导公司对电子类项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策 领导电子类项目的整合工作，以提高整体回报率 参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策 配合

147、总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合 接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验和要求 熟悉电子行业的行业状况、市场走势 出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理及以上专业能力 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 280职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）职务

148、名称 国投创业投资公司副总经理（分管药业板块）上级主管 创业投资公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管药业类项目的投资、管理和退出，分管康泰公司的股权管理工作主要职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 受总经理委托领导药业板块的日常工作 协助总经理进行药业板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设 负责对药业板块内人员的业绩考核和激励 协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范 协调药业板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系 领导公司对药业类项目的确权、投资和退出工作，提出年度投资和退出基本方案，并落实

149、实施 领导并指导公司对药业类项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策 领导药业项目的整合工作，以提高整体回报率 领导国投在康泰公司的股份管理工作，并充分发挥其作为资本平台的功能 参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策 配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合 接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验和要求 熟悉制药行业的行业状况、市场走势 出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 强烈的使命感，工作认真

150、负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理及以上专业能力 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 281职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格创业投资公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称 国投创业投资公司副总经理（分管综合业务板块）上级主管 创业投资公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管公司除电子和药业类项目外所有项目的投资、管理和退出；分管对中鲁公司的股权管理工作主要职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 受总经理委托领导综合业务板块的日常工

151、作 协助总经理进行综合业务板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设 负责对综合业务板块内人员的业绩考核和激励 协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范 协调综合业务板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系 领导公司对综合业务板块内项目的确权、投资和退出工作，提出年度确权、投资和退出基本方案，并落实实施 领导并指导公司对分管项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策 领导国投在中鲁公司的股份管理工作 参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策 配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合 接受总经理分工安排的其他工作，

152、总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验和要求 熟悉新材料、农业技术等相关行业的行业状况、市场走势 出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理及以上专业能力 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 282职能任职资格和要求子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司总经理职责与任职资格职务名称上级主管主要职责资产管理公司总经理分管副总

153、裁负责资产管理公司全面工作，根据国投战略研究公司业务战略，领导公司有效进行资产管理与退出，实现公司经营目标 贯彻国投战略方针与规章制度 领导资产管理公司全面工作，研究业务战略，负责日常经营管理与业务开展 领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出 对公司业务进行整体策划，代表公司组织营销及公关工作 主持资产处置委员会评审并决策资产处置方案，对权限外方案上报分管副总裁决策，并组织决议的实施 听取并处理审计委员会意见 负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设 建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范 负责公司内主要人员的职业发展、业绩考核和激励 拟定公司年度经营计划，并落实执行

154、 定期向国投总部上报资产管理公司的情况 负责协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 负责公司总经理办公会，讨论决定公司重大事项 8年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验 对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产管理方法与资产重组、运作模式 出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力 出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2

155、nd Phase-1025 283职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司副总经理职责与任职资格职务名称 资产管理公司副总经理（分管综合部与计划财务部）上级主管 资产管理公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 协助总经理领导公司整体业务 参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项 协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作 受总经理委托领导综合部，管理公司行政支持、信息档案及人力资源相关工作 受总经理委托领导计划财务部，管理

156、公司计划财务工作 担任审计委员会主任委员，组织审计委员会工作，控制公司资产管理业务风险 参加资产处置委员会评审决策资产处置方案 协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行所负责部门内人员、岗位设置与调整 协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范 协调与公司内资产管理部及国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上计财、行政支持管理经验和要求 了解资产管理行业 熟悉企业计划财务工作，了解监察审计工作，具有一定行政管理经验 优秀的领导、组

157、织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 出色的协调、支持能力和团队精神 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 284职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称 资产管理公司副总经理（分管资产管理一部）上级主管 资产管理公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理一部，有效进行股权管理类资产的管理与退出，实现部门经营

158、目标主要职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 协助总经理领导公司整体业务 参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项 协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作 受总经理委托全面负责资产管理一部工作，制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作，并直接领导项目组 领导部门对股权管理类资产按照现代企业制度进行有效的间接管理，确保国投权益，实现资产保值 领导部门根据市场要求对企业进行重组、运作，积极寻找退出机会，提出处置方案，并组织执行公司决议 参加资产处置委员会评审决策资产处置方案 协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设

159、，并进行资产管理一部人员、岗位设置与调整 协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理一部的管理、流程与规范 协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验 ，含至少1年专门从事资产处置工作经验和要求 对资产管理行业及投资企业所处行业有深刻理解，熟悉项目管理方法与资产重组、运作模式 出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 出色的协调、支持能力和团队精神

160、 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 285职能子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称 资产管理公司副总经理（分管资产管理二部）上级主管 资产管理公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理二部，有效开展对尚有一定价值、可退出变现资产的运作与退出工作，实现部门经营目标主要职责 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 协助

161、总经理领导公司整体业务 参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项 协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作 受总经理委托全面负责资产管理二部工作，制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作，并直接领导项目组 领导部门积极开展对尚有一定价值、可退出变现资产的管理、运作工作，进行必要的资产重组，寻找退出机会，提出处置方案，并执行公司决议 参加资产处置委员会评审决策资产处置方案 协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理二部人员、岗位设置与调整 协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全

162、资产管理二部的管理、流程与规范 协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任职资格 6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验 ，含至少1年专门从事资产处置工作经验和要求 对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产重组、运作模式 出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 出色的协调、支持能力和团队精神 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别 大学本科及以上文化程度A.T.

163、Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 286职能任职资格和要求子公司总经理与副总经理职责及任职资格资产管理公司副总经理职责与任职资格（续）职务名称上级主管主要职责资产管理公司副总经理（分管资产管理三部）资产管理公司总经理协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理三部，有效开展难以变现回收资产的清算收缩工作，实现部门经营目标 协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度 协助总经理领导公司整体业务 参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项 协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工

164、作 受总经理委托全面负责资产管理三部工作，制订并落实部门计划，开展部门业务整体策划、公关、清算验收等工作，并直接领导项目组 领导部门积极开展难以变现回收资产的清算核销工作，提出资产处置方案，并执行公司决议，实现项目的完全收缩，当有退出变现机会时，实现资产变现回收 参加资产处置委员会评审决策资产处置方案 协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理三部人员、岗位设置与调整 协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理三部的管理、流程与规范 协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系 接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权 6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验 ，含至少1年专门从事资产处置工作经验 对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产清算退出模式 出色的系统思考能力，敏锐的市场机会洞察力 优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性 出色的协调、支持能力和团队精神 具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高 具有高级项目经理以上专业序列级别 大学本科及以上文化程度A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 287