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1、第第2篇篇 战略分析战略分析顶级小组制作顶级小组制作企业内部条件分析企业内部条件分析u知识梳理知识梳理5.5.环境、能力、战略的匹配环境、能力、战略的匹配企业资源分析企业资源分析 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为分为分为分为有形资源和无形资源有形资源和无形资源有形资源和无形资源有形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同
2、来划分，可分为分，可分为分，可分为分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和短周期的资源、标准周期的资源和短周期的资源、标准周期的资源和短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源长周期的资源长周期的资源长周期的资源企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源分为流量资源和存量资源分为流量资源和存量资源分为流量资源和存量资源图1 企业资源可持续性层次长周期的资源：长周期的资源：专利、品牌专利、品牌强有力的保护屏障强有力的保护屏障标准周期的资源：标准周期的
3、资源：大规模标准化生产大规模标准化生产达到有效生产的过程达到有效生产的过程 短周期的资源：短周期的资源：容易被模仿的技术容易被模仿的技术一定的市场知名度一定的市场知名度持续水平持续水平 高（难以模仿）高（难以模仿）低（容易模仿）低（容易模仿）（1 1）分析现有资源）分析现有资源）分析现有资源）分析现有资源管理者和管理者组织资源管理者和管理者组织资源企业员工资源企业员工资源市场和营销资源市场和营销资源财务资源财务资源生产资源生产资源设备和设施资源设备和设施资源组织资源组织资源企业形象资源企业形象资源（2）分析资源的利用情况分析资源的利用情况分析资源的利用情况分析资源的利用情况（3）分析资源的应变
4、力分析资源的应变力分析资源的应变力分析资源的应变力 （4）进行资源平衡分析进行资源平衡分析进行资源平衡分析进行资源平衡分析企业能力分析企业能力分析（1 1）财务能力分析）财务能力分析（2 2）营销能力分析营销能力分析（3）生产管理能力分析）生产管理能力分析（4）组织效能分析）组织效能分析（5）企业文化分析）企业文化分析图图2 2 以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具做才能
5、使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞争力争力 正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞础上的独特的可持续性的竞争优势争优势 选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略企业资源企业资源企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略正确评估正确评估企业在现企业在现在和潜在在和潜在资源和能资源和
6、能力基础上力基础上的核心竞的核心竞争力争力 第第五五步步第第四四步步第第三三步步第第二二步步第第一一步步第第六六步步注：注：1 1、2 2、33分别为分别为“五性五性”中各个具体指标的代号中各个具体指标的代号 图图3 3 雷达图雷达图企业核心能力分析企业核心能力分析1. 1. 企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念及判断标准（1 1）企业核心能力的概念：）企业核心能力的概念：）企业核心能力的概念：）企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，核心能力是组织中的积累性学识，核心能力是组织中的积累性学识，核心能力是组织中的积累性
7、学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。识。识。识。（2 2）企业核心能力的判断标准企业核心能力的判断标准企业核心能力的判断标准企业核心能力的判断标准有价值的有价值的有价值的有价值的独特的独特的独特的独特的难以模仿的难以模仿的难以模仿的难以模仿的不可替代不可替代不可替代不可替代2 2 企业核心能力分析的内容企业核心能力分析的内容企业核心能力分析的内容企业核心能力分析的内容 主营业务分析主营业务分析主营业
8、务分析主营业务分析 核心产品分析核心产品分析核心产品分析核心产品分析 核心能力分析核心能力分析核心能力分析核心能力分析核核心心能能力力新新的的现现有有的的现有的现有的新的新的市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会图图4 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵图图5 核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技开发与获取构成核心能力的技能与技术之争能与技
9、术之争 整合核心能力之争整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次第三层次第三层次第二层次第二层次第一层次第一层次企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法 历史比较法历史比较法历史比较法历史比较法 行业标准比较法行业标准比较法行业标准比较法行业标准比较法 最佳表现比较法最佳表现比较法最佳表现比较法最佳表现比较法 经验效益分析经验效益分析经验曲线单位成本经验（累计产量） 经验曲线的数学公式为：经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)bq现时的经验现时的经验(累积产量累积产量)；n以前某时的经验以前某时的经验(累积
10、产量累积产量)；Cq第第q个产品的单位成本个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn第第n个产品的单位成本个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b常数，取决于学习率常数，取决于学习率x。 价值链分析价值链分析基本活动基本活动支支持持性性活活动动企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进料进料后勤后勤 生产生产 发货发货后勤后勤 销售销售 售后售后服务服务 边边 际际 利利 润润 环境、能力、战略的匹配环境、能力、战略的匹配（1 1）环
11、境、能力、战略三者的关系）环境、能力、战略三者的关系（2 2）SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵进行企业外部资源分析，列出机会和威胁进行企业外部资源分析，列出机会和威胁进行企业内部资源分析，列出长处和弱点进行企业内部资源分析，列出长处和弱点绘制绘制SWOTSWOT矩阵矩阵进行组合分析进行组合分析联想公司企业资源分析有形资产有形资产:从联想的资产负债表可看出，联想在收购从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBMIBM前总资产已达到前总资产已达到200200亿，具有雄厚的能为顾客创造价亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。值的物质基础。但这个资源不具有稀缺性与
12、不可模仿性。无形资产：联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做无形资产：联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本到世界领先。但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一点实现了不可替代性。联想原为中科院的一家下者，这一点实现了不可替代性。联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231231项，获得授权项，获得授权112112。其中发明专利。其中发明专利1212项，实用新型项，
13、实用新型9191项，项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。有部分项目申请有部分项目申请PCTPCT专利。专利。20002000年，联想集团成为国家年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。此外，联想技术新试点企业集团之一。此外，联想20032003年，在新产年，在新产品上的投入资金品上的投入资金2020亿，加大发展新科技，综上所述，尽管亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业与国际大企业HPHP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。市场联想人能独占鳌头。组织能力是指
14、公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相品或服务的能力。这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打在一起。但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。价格战。总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿
15、性。在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。研发力度，更好的整合资源。联想企业SWOT分析优势（优势（strength）1 1、市场份额：、市场份额： 据权威调研机构据权威调研机构IDCIDC公布的调查报告显公布的调查报告显示，今年第三季度，联想以示，今年第三季度，联想以21.3%21.3%的市场份额高居亚太的市场份额高居亚太PCPC市场（日本除外）榜首。市场（日本除外）榜首。 惠普微距第二，市场份额为惠普微距第二，市场份额为15.5%15.5%，低于第二季度的，低于第二季度的16.2%16.2%。戴尔排名第
16、三，市场。戴尔排名第三，市场份额为份额为8.8%8.8%，高于第二季度的，高于第二季度的8.5%8.5%。宏基位居第四，。宏基位居第四，市场份额为市场份额为7.2%7.2%，高于第二季度的，高于第二季度的6.6%6.6%。2 2、品牌优势：在、品牌优势：在PCPC市场，联想品牌的领导力在中国市市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购收购IBMPCIBMPC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，LenovoLenovo和和ThinkPadThinkPad分别在消
17、费和商务市场占据了领导地分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说位，可以说LenovoLenovo和和ThinkPadThinkPad使联想笔记本在中国市场使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。覆盖。3 3、区域市场优势：在中国、区域市场优势：在中国4 4、5 5级市场，联想的品牌知级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通
18、过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。4 4、本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，、本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
19、而赢得时间差优势。5.5.规模经济优势：联想集团拥有三个生产基地，分别位规模经济优势：联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地、上海的浦东、广东的惠阳年产规模为于北京的上地、上海的浦东、广东的惠阳年产规模为500500万台电脑，实现大规模生产，有效地降低了成本，可以对万台电脑，实现大规模生产，有效地降低了成本，可以对抗价格竞争。抗价格竞争。劣势(Weakness)1、没有核心技术，紧跟Inter潮流。2、全球PC市场所占份额较少:众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球P
20、C市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。3、虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无促进。4 4、英寸产品线较为单薄：联想将英寸产品作为、英寸产品线较为单薄：联想将英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是英在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。寸产品，联想该
21、产品线显得较为单薄。55、营销手段过于单一，难以在国内市场前进。、营销手段过于单一，难以在国内市场前进。66、资金与渠道与国外竞争者比有着巨大的差距。、资金与渠道与国外竞争者比有着巨大的差距。77、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。机会(Opportunity)1 1、国内电脑市场发展迅速，电脑消费者越来越、国内电脑市场发展迅速，电脑消费者越来越多。多。2 2、“ “新农村战略新农村战略” ”将成为未来联想的王牌将成为未来联想的王牌随着农村信息化的深入，联想日前发布了随着农村信息化的深入，联想日前发布了“ “新新农村战略农村战略” ”，称将在三年
22、内把联想的低价位电脑，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国销售到中国1010万个行政村，并在万个行政村，并在3030万个行政村扩万个行政村扩大联想的影响力。可见，大联想的影响力。可见，“ “新农村战略新农村战略” ”将成为将成为未来联想的重头王牌。未来联想的重头王牌。3 3、随着人们生活水平的提高，品牌电脑将成为、随着人们生活水平的提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。消费时尚，逐步取代组装机。4 4、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。汰。5 5、数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费、数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑
23、和购买电脑。者更换电脑和购买电脑。威胁(Threats)1 1、价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转、价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。降低，给联想带来了市场威胁。2 2、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。定的产品品质，这也是联想要
24、解决的当务之急。3 3、在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计、在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：划：20032003年，惠普在年，惠普在2020个城市建立了个城市建立了330330家店家店面。到面。到20072007财年中期，惠普已在财年中期，惠普已在420420个城市建立个城市建立20002000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。大的威胁。4 4、在、在20072007年年8 8月月2727日，宏碁并购了日，宏碁并购了GatewayGatewa
25、y公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球宏碁在第二季度立即就稳坐全球PCPC市场第三的位市场第三的位子，可见，宏碁与子，可见，宏碁与GatewayGateway的合并，极大的限制的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。20102010年年5 5月月2727日，宏基与方正科技宣布签署战略合作意向日，宏基与方正科技宣布签署战略合作意向书，知名书，知名ITIT市场研究机构市场研究机构Gartener
26、Gartener最新公布的全最新公布的全球球PCPC市场第三季度出货量显示，宏碁的全球市场市场第三季度出货量显示，宏碁的全球市场份额为份额为13.1%13.1%，仅次于惠普。可见，这次合作也，仅次于惠普。可见，这次合作也将给联想带来冲击。将给联想带来冲击。5 5、PCPC机以外的产品没有竞争力。机以外的产品没有竞争力。6 6、国外著名电脑厂商在我国建立基地，竞争将、国外著名电脑厂商在我国建立基地，竞争将更激烈。更激烈。6 6、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。企业核心能力分析联想的核心竞争能力在分销上，联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。
