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1、如何打造高效的研发体系如何打造高效的研发体系1高效的企业研发体系有何表现？高效的企业研发体系有何表现？多多快快好好省省销售额销售额/销售收入销售收入利润利润/利润率利润率新产品收入贡献比（新产品收入贡献比（NPRC）核心技术核心技术/专利数专利数TTM/TTP客户满意度客户满意度缺陷率缺陷率/返修率返修率管道效率管道效率浪费的开发费用浪费的开发费用衡量指标（举例）衡量指标（举例）衡量方面衡量方面2内容提要内容提要一、产品研发面对的典型问题一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效
2、研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 3中国企业产品研发管理方面的典型问题中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协
3、作5、不规范、不一致、接力式、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制、缺乏有效的研发考评与激励机制4产品研发管理体系演进的路标产品研发管理体系演进的路标非正式
4、的管理非正式的管理级别级别1 1优秀的功能优秀的功能级别级别2 2优秀的项目优秀的项目级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升优秀的产品组合优秀的产品组合优秀的产业价优秀的产业价值链值链5各级别的主要特征各级别的主要特征级别级别1级别级别2级别级别3级别级别4级别级别5成功标准成功标准/关注点关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功行业价值链的领导地位结
5、构结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的组织及团队流程流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势内外集成的研发链项目管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台行业价值链创新战略、产品/技术创新突破6思考及讨论思考及讨论级别级别存在问题存在问题成功标准成功标准/关注点关注点组织结构组织结构业务流程业务流程项目管理项目管理产品战略及规划产品战略及规划整体上的级别整体上的级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？贵公司的产品研发管
6、理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？7体系运行前体系运行前 VS. VS. 体系运行后体系运行后企业名称企业名称推行前推行前推行后（当前）推行后（当前）华为（标杆）华为（标杆）级别级别2.6（1998年年2月）月）向级别向级别5过渡过渡方太方太级别级别1.8（2003年年3月）月）向级别向级别4过渡过渡山特电子山特电子级别级别2.2（2005年年2月）月）级别级别3用友软件用友软件级别级别2.3（2005年年6月）月）向级别向级别4过渡过渡迈瑞迈瑞级别级别2.4（2004年年5月）月）向级别向级别4过渡过渡中集车辆中集车辆级别级别2.1（2005年年5月）月）级别级别3百富科技百富科技
7、级别级别2.2（2006年年8月）月）向级别向级别3过渡过渡科美东雅科美东雅级别级别2.0（2007年年3月）月）向级别向级别3过渡过渡不少企业正在显著提升研发管理水平不少企业正在显著提升研发管理水平8内容提要内容提要一、产品研发面对的典型问题一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 9企业组织管理需要系统性的解决方案企
8、业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠依靠“头痛医头，脚痛医头痛医头，脚痛医脚脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。 拉尔夫拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：的综
9、合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1 1）文化；（）文化；（2 2）管理技巧；（）管理技巧；（3 3）团队建设；（）团队建设；（4 4）战略结构；）战略结构；(5)(5)报酬系统报酬系统。如。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。种措施，才能取得持久的成功。10汉捷咨询的系统性研发管理解决方案汉
10、捷咨询的系统性研发管理解决方案人力资源人力资源流程流程/ /制度制度结构结构研发流程研发流程/ /制度：制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念理念研发理念：研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策理念、策略、人力资源、结构和流程略、人力资源
11、、结构和流程/ /制度制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：如下图：策略策略11IPD是一套系统性的研发解决方案是一套系统性的研发解决方案IPDIntegrated Product DevelopmentIPDIntegrated Product Development 集成产品开发集成产品开发 是一套是一套先进的、成熟的先进的、成熟的研发管理研发管理思想、模式和方法思想、模式和方法
12、。 IPD is a systematic approachsystematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplinesa timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer customer needs.needs. Software Engineer
13、ing Institute 12 “IPD “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人这个公司的每个人都需要熟悉都
14、需要熟悉IPDIPD。我们准备根据这个流程来经营公我们准备根据这个流程来经营公司司。”郭士纳：郭士纳：IPD是关键是关键!IBMIBM董事长董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会发言，大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC19961996年年7 7月月1212日日13“IPD“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。到它的重要性。”任正非：任正非：IPD关
15、系到华为未来的生存与发展关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁华为公司总裁 任正非任正非14IPD的核心思想的核心思想1.1. 产品开发是产品开发是投资投资行为行为2.2. 基于基于市场市场的创新的创新3.3. 基于基于平台平台的异步开发模式和重用策略的异步开发模式和重用策略4.4. 技术技术开发与产品开发分离开发与产品开发分离5.5. 跨部门跨部门协同协同6.6. 结构化的结构化的并行并行开发流程开发流程7.7. 产品线与产品线与能力能力线并重线并重8.8. 职业化职业化人才人才梯队建设梯队建设15IPD的整体框架的整体框架16IPD集成了多个最好的产品开发实践方法集成了多个最好的产品开发
16、实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性 $-价格A-保证系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析管道容量模型管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队跨部门的团队结构化流程结构化流程有活力有活力职业化职业化的人才梯队的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进项目和管道管
17、理项目和管道管理高效的高效的研发体系研发体系+-+优化投资组合优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力17IPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处：p产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；p产品质量提高40%以上；p产品成功率提升30-60%以上；p构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；p打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；p建立一个强大的产品平台/技术平台；18内容提要内容提要一、产品研发面对的典型问题一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案二
18、、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 19产品战略及规划的框架产品战略及规划的框架产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。 明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划20核心战略愿景（核心战略愿景（CSV） 产品战略始
19、于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：Where-Where-我们要到哪里去？我们要到哪里去？How-How-我们如何到达那里？我们如何到达那里？Why-Why-我们为什么会成功？我们为什么
20、会成功？ 21核心战略愿景（举例）核心战略愿景（举例）华为华为: : 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：迈瑞： 使命：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。AppleApple（19961996）: : Apple will be a leader
21、in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.22产品线战略：产品线组合战略产品线战略：产品线组合战略大小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有考虑退出或有选择发展选择发展以破产、兼并等
22、方式逐步退出有选择地发展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务423案例：恒基伟业的产品线组合战略案例：恒基伟业的产品线组合战略大小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力商务通大小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力商务通大小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力商务通MP3电子词典税控机功能手机1998年-2000年2001年-2003年2004年-2009年应用软件24产品线战略：产品线的业务模式设计产品线战略：产品线的业务模式设计n细分战略n品牌战略n渠道战略n成本战略n竞争战略n差异化战略n产品组合战略n供应链战略n服务战略n推广战略n合作战略n.25产品线规划产品线规划
23、市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市场市场进行市进行市场细分场细分进行组进行组合分析合分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划优化优化业务业务计划计划管理业务计划、
24、评估绩效管理业务计划、评估绩效产品线规划产品线规划 项目任务书项目任务书？是是否否产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项目组合产品线路标产品线路标注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出26市场管理（市场管理（MM）是什么）是什么?p MM：Market Management（市场管理）p 市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收机会进行选择收缩缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最佳业务成果最佳业务成果的战略与计划战略与计划。27MM是一套系统化的方法是一套系
25、统化的方法28MM流程的六大步骤流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并管理业务计划并评估表现评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产融合并优化各产品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析
26、确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划29SPAN市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位FAN累计收入累计收入0%0%k%k%必须达到的最低投资回报率理解市场理解市场市场细分市场细分组合分析组合分析细分市场细分市场BP产品线规划产品线规划执行执行/监控监控序号序号KP
27、I指标名指标名称称指标类别指标类别衡量尺度衡量尺度/计算公式计算公式3财务5客户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划Project ListKPI Sheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动：各步骤主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场
28、业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进MM是一个连贯的、一致的业务流程是一个连贯的、一致的业务流程30PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划访谈规划访谈开始访谈团队汇报总结团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结团队汇报总结与高层沟通与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向向IPMT汇报中间交汇报中间交付件付件进行市场细分进行市场细分进行
29、组合分析进行组合分析与高层沟通与高层沟通继续进行组合分析继续进行组合分析有关战略举措和计划有关战略举措和计划的头脑风暴的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向向IPMT汇报最终汇报最终交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周图标：红色：团队活动红色：团队活动蓝色：关键里程碑点蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各
30、开始数据收集开始数据收集安排访谈安排访谈团队汇报总结团队汇报总结31产品平台的概念产品平台的概念产品产品1c1c基本组件基本组件1/1/基本技术基本技术1 1基本组件基本组件2/2/基本技术基本技术2 2基本组件基本组件m/m/基本技术基本技术n n产品产品1 1产品产品3 3产品产品1b1b产品产品1a1a产品产品2 2细分市场细分市场2 2细分市场细分市场1 1细分市场细分市场3 3时间轴时间轴产品平台产品平台是整个是整个系列产品所采用的系列产品所采用的共同要素的集合，共同要素的集合，包括共用的包括共用的系统架系统架构、子系统、模块构、子系统、模块/ /组件、关键技术组件、关键技术产品平台
31、产品平台32技术平台技术平台产品平台产品平台产品线产品线平台产品平台产品（主版本（主版本Version）产品产品（子版本子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中的位置产品平台在产品树中的位置33数据通信产品平台数据通信产品平台(举例举例)34产品平台战略产品平台战略产品平台战略一般有以下三种：产品平台战略一般有以下三种
32、：1、下一代平台战略、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2、衍生平台战略、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3、新产品线平台战略、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。现有平台平台A预研下一代平台衍生平台1 12 23 3新产品线平台平台B预研35现有平台的梳理与整合
33、现有平台的梳理与整合集装箱半挂车车架总成悬挂总成支撑装置防护总成防护总成电气总成制动系统车辆附件悬挂总成骨架车平板车外购、通用件主体设计部分大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、轴距、大梁中心距纵梁横梁牵引销行走装置悬架升降装置支腿侧防护后防护工具箱备胎架插桩龙门架轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂)、簧片数等截面尺寸、长度承载、高度主要参数灯线路举例：某车辆产品线的产品平台梳理举例：某车辆产品线的产品平台梳理36根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系高
34、端系统统中档系中档系统统新领域新领域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换37产品平台设计的思路产品平台设计的思路子系统设计技术、核心技术子系统设计技术、核心技术平台平台平台平台组件组件子系统子系统元件元件产品线产品线产品线产品线组件设计技术、核心技术组件设计技术、核心技术器件选型器件选型系统设计技术、系统设计技术、子系统界面子系统界面直接影响平直接影响平台衍生产品台衍生产品的开发效率的开发效率决定平台决定平台的差异化的差异化程度程度影响平台影响平台的成本和的成本和性能性能38平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略平台化开发：基于
35、平台的异步开发模式及重用策略 共用构建模块（共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省多快好省”开发的关键！开发的关键！软件。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术技术子系统子系统平台平台产品或服务产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场39产品开发中的业务决策评审（产品开发中的业务决策评审（DCPDCP）集成组合管理集成组合管理委员会委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续结构化
36、决策评审流程（继续/终止投资决策）终止投资决策）跨部门项目团队跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统考评及其它支撑系统 计划发布结构化开发流程结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP40谁来评审谁来评审IPMTIPMT和和PDTPDT41研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1）职能式组织结构职能式组织结构研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师
37、3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师342研发组织常见形式（研发组织常见形式（2 2）项目式组织结构项目式组织结构研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件
38、工程师软件工程师2测试工程师测试工程师343轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构总经理总经理项目管理部项目管理部研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3）44研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构45职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFM
39、FMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员 (M)MMLM主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所职能部门经理处理本部门的所有决策有决策当项目或组织变得很大或需要当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协广泛的跨部门运作时，难于协调调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键职能部门经理仍然做出本部门的关键决策决策当规模和复杂度增大时，这种结构也当规模和复杂度增大时，
40、这种结构也难于支持难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）不同组织形式的比较（续）46PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部
41、门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和模式，保证沟通、协调和决策的高效。决策的高效。.研发课程素材FL
42、ASH第二场-跨功能部门运作.exe47PDTPDT与与IPMTIPMT、外围组的关系、外围组的关系建造其它大楼投资组投资组(IPMT)主承包商主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼租赁公司租赁公司(功能管理)总经理电气公司电气公司(功能管理)总经理管道公司管道公司(功能管理)总经理48PDTPDT在公司组织结构中的位置（举例在公司组织结构中的位置（举例) )供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服服务务部部长长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心工工艺艺部部PD
43、TPDT经理经理市场总监市场总监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产品线总监产品线总监产品总监助理产品总监助理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT经理经理产品经理产品经理产品经理产品经理49核心组核心组外围组外围组PDTPDT中的角色构成（举例中的角色构成（举例) )IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPP
44、AMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE50举例：某企业研发流程框架举例：某企业研发流程框架.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划 （MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理。发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程51IPDIPD流程的层次结构流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP001 概念阶段流程
45、PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程1010个支持流程个支持流程/ /制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作52IPDI
46、PD流程概览（袖珍卡）流程概览（袖珍卡）53阶段性业务流程交付件形式阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板P0100方案设计（A1）20040913.doc计划阶段WBS3,4级计划模板.mppP0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc产品质量计划模板（示例）.doc54IPDIPD流程需要子流程的支撑流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期生命周期概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术
47、评审流程项目管理流程55子流程举例：物料选型和认证流程子流程举例：物料选型和认证流程56举例：举例：IPDIPD流程与外协流程的关系流程与外协流程的关系IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。57举例：举例：IPDIPD流程与项目管理流程间的关系流程与项目管理流程间的关系58需求分析需求分析市场档案1.识别客户群（中国电信）2. 识别决策单位（DMU)（如总工程师，技术支持主管） 3. 识别参加访谈的客户，开始访谈（如广州电信-总 工 张 三-技术支持主管李四福建电信)4. 准备访谈公司各职能部门人员，确定模型基调和脚本（集中在内部客户中访谈）5. 一对
48、一访谈( 也许是一个客户公司的不同成员参加)和/ 或群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)6. 分析数据7. 验证-基于时间的选项- 应是一个持续性的过程(集中外部客户)8. 综合所有需求a. 综合市场采集的客户需求/其它内部需求b. 在团队达到共识的基础上选择优先级排序列表系统客户化系统客户化客户访谈客户访谈数据分析数据分析(1,2, & 3, 集中在内部进行客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求综合需求规格书规格书基本需求有则更好独特之处举例：举例：IPDIPD流程与需求管理子流程的关系流程与需求管理子流程的关系59举例：举例：IPDIPD流程与质量管理流程流程与质量管理流程质
49、量管理流程质量管理流程60举例：举例：IPDIPD流程中的技术评审流程中的技术评审A公司产品开发流程中TR一览图Manufactured Prod.Manufactured Prod.PhasePhasePrototypePrototypeInitial Prod.Initial Prod.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布生命周期BETA testsADCPGA每个每个TRTR主要关注主要关注产品的一个方面产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和B
50、ETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR661TRTR体系三层架构体系三层架构子过程子过程关联关联子过程和子过程和TR和和DCP之间关联之间关联子过程子过程子过程开始开始开始开始开始开始结束结束TR5TR4A结束结束结束结束TR6关联关联关联关联配合关系配合关系TR nIPD TR评审会评审会子评审子评审子过程活动子过程活动内部评审内部评审TRTR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量对产品质量进行评估，并且对进行评估，并且对PDTPDT提出改正建议。提出改正建议。子评审：子评审：正式评审点，由项目组组织。对子
51、过程活动输出质量把关。内部评审：内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。62基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力组织能力组织能力组织能力。KRA（Key Result Area)：关键结果领域人力资源管理理念及策略63【案例分析】一次关于绩效考核的对话【案例分析】一次关于绩效考核的对话 下午下午3 3：5050，DMD
52、M公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知门的绩效考核会，该会议事先通知3 3：3030开始。开始。 研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？ 人力资源经理：还是开吧，都安排好了。 研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！ 人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果 很不错呀！ 研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？ 研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发
53、人员会说 课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！ 人力资源部经理：。64思考题思考题1、绩效管理的概念及目的是什么？、绩效管理的概念及目的是什么？2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？解决方案？65公司战略和年度计划公司战略和年度计划公司战略和年度计划公司战略和年度计划1 14 42 23 3季度考核季度考核年终考核年终考核 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据观察与
54、纪录、定期收集数据指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核与反馈绩效考核与反馈结果运用结果运用绩效管理的过程绩效管理的过程66不同层级人员的绩效目标构成（示例）不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级层级绩效目标组成（供参考）绩效目标组成（供参考）高层主管（高层主管（8职等及以上的部职等及以上的部长、总监等）长、总监等）80KPI目标目标20定性工作目标定性工作目标中层主管（中层主管（6、7职等的主任、职等的主任、经理）经理）70KPI目标目标+30定性工作目标定性工作目标基层主管和其他基层主管和其他4职等及以上职等及以上的非管理人员的非管理人员50KPI目标目标+50定性工
55、作目标定性工作目标上述以外的其他员工上述以外的其他员工20KPI目标目标80定性工作目标定性工作目标或者或者 100定性工作目标定性工作目标67项目组成员的绩效考核流程（举例）项目组成员的绩效考核流程（举例）68举例：研发人员的薪酬设计举例：研发人员的薪酬设计1 1、薪酬政策、薪酬政策 根据职位等级和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。2 2、奖金形式、奖金形式 可选择的奖金形式：可选择的奖金形式： 项目奖项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果
56、计算奖金额，打包分配 季度奖：季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖 年终奖年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效能力），发放年终奖 效益提成：效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。3 3、长期激励、长期激励 针对核心人员实行长期激励69研发人员的职位技能等级工资研发人员的职位技能等级工资( (举例举例) )24 25 26职位等级薪酬空间一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级六六级级技能等级：五级薪资等级：26级技能等级：一级薪资等级：24级70项目奖与季度奖项目奖与季度奖/ /年终奖的比较年终奖的比较方案一：项目奖方案一：项目
57、奖方案二：季度奖方案二：季度奖/年终奖年终奖优点优点1.结合项目目标的短期激励作用明显2.项目经理自主权，项目经理激励到位3.提高人力资源利用率4.鼓励项目和人员之间的竞争1.对员工的激励作用中长期内明显2.配合绩效考评频率及结果3.通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）4.与研发贡献/公司效益挂钩5.牵引个人的综合和长期表现缺点缺点1.过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素2.容易诱发短期行为3.评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作4.诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合1.对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高2.矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱
58、* *项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！71给予发展前景和机会给予发展前景和机会充分认同其价值的报酬策略充分认同其价值的报酬策略给员工更多的自由空间给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任让员工承担更大的责任充分的信任充分的信任关注和沟通关注和沟通尊重员工的工作尊重员工的工作表彰他们的成绩表彰他们的成绩( (证书、荣誉、奖牌证书、荣誉、奖牌) )在里程碑和完成时庆祝他们的胜利在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪酬并非是唯一的和最重要的！薪酬并非是唯一的和最重要的！激励激励创造梦想的必经之路创造梦想的必经之路 72案例一：案例一：W W公司公
59、司IPDIPD的实施实践的实施实践20061993年年BOM整理及优化1994年年推行ISO9001，建立研发程序1996年年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年年实施产品线管理，推行并行工程1998年年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年年请IBM作为咨询方推行IPD2001年年推出IPD V1.0版2000年年IPD在VMS6.0等项目试点2002年年推出IPD V2.0版2003年年推出IPD V3.0版W公司在研发管理方面的持续努力公司在研发管理方面的持续努力73案例二：案例二：F F公司公司IPDIPD实施的实践实
60、施的实践p多产品线并存给知识共享、技术重用、成本优化等提出更高要求p研发人员的考核、激励、晋升等人力资源管理方面的问题p职能化以后，开发与品质、生产、采购等的矛盾大批量少品种大批量少品种小批量多品种小批量多品种上市时间上市时间 VS VS 开发质量开发质量产品生命周期缩短不同的研发不同的研发“语言语言” ” p团队团队能人能人项目背景项目背景74IPDIPD实施的关键成功因素实施的关键成功因素 一把手认识到位和亲自推动一把手认识到位和亲自推动 总体规划，分步实施的策略总体规划，分步实施的策略 解决方案的系统性、针对性、可操作性解决方案的系统性、针对性、可操作性 严密的项目管理严密的项目管理 有效的变革管理有效的变革管理 从职能型文化向团队型、流程型文化转变从职能型文化向团队型、流程型文化转变75欢迎探讨欢迎探讨! !76演讲完毕，谢谢观看！
