集团公司管控体系建设课件

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1、集团公司管控体系建设集团公司管控体系建设辛立国辛立国山东大学管理学院山东大学管理学院 2 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建 3 不能不能“拧成一股绳拧成一股绳” 不能不能“下成一盘棋下成一盘棋”不能不能“持平一杆秤持平一杆秤”不能不能“拆开一堵墙拆开一堵墙” 不能不能“架起一座桥架起一座桥” 不能不能“织成一道网织成一道网” 集团管控现状透视集团管控现状

2、透视 4 一收就死一收就死一乱就收一乱就收一活就乱一活就乱一放就活一放就活企业集团母子公司利益博弈的“怪圈” 5 管理控制体系管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障避经营风险的重要保障 6 集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化n优化资本配置结构优化资本配置结构集团整体集团整体价值持续价值持续最大化最大化n规模经济效应规模经济效应

3、n强大的品牌形象强大的品牌形象n节约交易费用节约交易费用n共享管理体系共享管理体系n业务组合效应业务组合效应n可持续发展可持续发展n财务协同效应财务协同效应 7 集团公司管控需化解的十大矛盾集团公司管控需化解的十大矛盾-控制与反抗控制的矛盾控制与反抗控制的矛盾-集权与分权的矛盾集权与分权的矛盾-治理与管理的矛盾治理与管理的矛盾-个体与整体的矛盾个体与整体的矛盾-大股东与小股东的矛盾大股东与小股东的矛盾-债权人与股东的矛盾债权人与股东的矛盾-所有者与经营者的矛盾所有者与经营者的矛盾-董事会与总经理的矛盾董事会与总经理的矛盾-执行者与监督者的矛盾执行者与监督者的矛盾-委派人员与非委派人员的矛盾委派

4、人员与非委派人员的矛盾 8 8集团公司管控方面通常存在的问题集团公司管控方面通常存在的问题母公司对子公司集权与分权的母公司对子公司集权与分权的“度度”把握不好；把握不好；母公司对子公司缺乏有效的管理手段；母公司对子公司缺乏有效的管理手段；兼并过程管理无序，留下治理隐患；兼并过程管理无序，留下治理隐患；对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；内部资源调动混乱，整体效率低下内部资源调动混乱，整体效率低下 9 n控制要点控制要点-集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等-通过外派产权代表控制子公司重大经营决策-集团对子公司建立以资本利润率为核心

5、的财务指标体系，评价经营者的业绩-财务负责人的任免权或直接委派财务负责人-适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性全资子公司或绝对控股子公司管控全资子公司或绝对控股子公司管控 10 相对控股子公司管控相对控股子公司管控n存在问题存在问题-由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机-公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率-双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险-由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险-对子公司的审计职能不能正常有效的实施n控制要点控制要点-通

6、过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况-集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩-争取财务负责人的委派权或推荐权 11 参股公司管控参股公司管控n存在问题存在问题- 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动n控制要点控制要点-通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况-集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果-年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现-定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议-争取财务负责人的委派权或推荐权-一般情况下，不以参股的方式进行投资 12 对处于不同成

7、长期的子公司的控制对处于不同成长期的子公司的控制培育期成长期成熟期衰退期考核重点考核重点集分权度集分权度市场增长率集权市场增长及利润集权利润分权利润及资本保值分权 13 战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集集团团总总部部下下属属公公司司集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段权限划

8、分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段 14 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建 15 集团公司管控体系框架集团公司管控体系框架母公司母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司 16 思考：管理模式和管控模式的异同？思考：管理模式和管控模式的异同？目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管

9、控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置2.1管控模式理论模型 管控模式（体系）应是一个以管控模式（体系）应是一个以战略战略为导向，以为导向，以组织结构组织结构为框架，以为框架，以管理控管理控制系统制系统为核心，以为核心，以流程和制度流程和制度为基础的动态系统。为基础的动态系统。 17 集团公司管控模式设计的系统图集团公司管控模式设计的系统图管控模式选择管控模式选择战略导向战略导向选择原则选择原则总部定位总部定位管控模式设计管控模式设计分子公司定位分子公司定位组织设置与部门职责组织设置与部门职责核心管控流程

10、核心管控流程关键权责划分，业绩考核关键权责划分，业绩考核管管控控具具体体内内容容管管控控模模式式选选择择 18 治理系统组织定位权责划分组织结构部门设置岗位设置18产权关系治理结构议事规则决策程序组织系统管理系统2.1集团管控体系理论模型组织目标组织计划管理监控绩效考核激励牵引动态监控以战略为导向以流程和制度为基础集团管控体系集团管控体系= =静态的（治理体系静态的（治理体系+ +组织体系组织体系+ +管理体系）管理体系）+ +动态的管理监控动态的管理监控 19 母子公司管控模式分为三种类型母子公司管控模式分为三种类型金融控股型金融控股型运营管理型运营管理型业务特点业务特点管理风格管理风格特特

11、 征征业务多元化，无相关性业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应业务高度相关、有协同效应高度分权高度分权总部高度集权总部高度集权集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估战略管理型战略管理型母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小实例实例n淡马锡集团n联想集团n华润集团n聊城城市水务集团n聚源热力（目前） 20 20不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色集团总部的角色金融控股型金融控股型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总

12、资金监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略管理型战略管理型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升运营管理型运营管理型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作对子公司日常经营运作的介入的介入强强弱弱 21 每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段每

13、种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性n通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理n下属公司经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理n战略控制n财务控制n运营协调n技术n销售n人力资源n单一产业领域内的运作，但有地域局限性n主要以战略规划进行管理和考核n 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n公司整体协调成长n财务控制n战略规划与控制n人力资源n部分重点业务的管理

14、n新业务开发n相关型或单一产业领域内的发展n无地域限制n主要以财务指标进行管理和考核n 总部一般无业务管理部门n关注投资回报n通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化n财务控制n法律n企业并购n多种不相关产业的投资活动分分权权集集权权 22 同时，每种管控模式也有各自的特点和要求同时，每种管控模式也有各自的特点和要求价值价值价值价值管理结构和流程管理结构和流程集中的功能和资源集中的功能和资源母子公司关系母子公司关系人员和技能人员和技能共享的基本假设共享的基本假设 金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理高

15、度管理控制型，目标设定和评估机制、预算、战略、人员的委派等财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略协同战略、关键资源、运营、技术、财务、人力资源开发、营销采用正规的财务报告，设定最低业绩指标， 表现不佳的子分公司将被放弃管理协同效应，强化战略实施，进行干预强制使用统一的服务/资源，总部管理层深入指导各子分公司的日常生产运营公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力较高的综合战略技能，注重解决主要问题并建立流程制度“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作，我们属于

16、同一家公司”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们相信总部会提供最好的资源支持” 23 管理模式管理模式分权分权和人员配置和人员配置金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型总总部部功功能能核心功能核心功能基本功能基本功能集分权程度集分权程度分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务中心投资管理中心资本运作中心战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心战略规划中心运营管理中心营销研发采购 / 物流销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心+ 总部组织机构自身的管理+ 总部组织机构自身的管理+ 总部组织机构自身的管理不同管理模式

17、下的集团总部定位不同管理模式下的集团总部定位 24 根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式辅的混合型管控模式聚源热力集团运营管理型战略管理型多元化业务公司从事供热相关业务的各子公司n热电联产、集中供热业务是公司现金流的主要来源，是企业持续增长的基础，是公司的核心业务n业务性质比较单一，管理水平有较大提升空间n地域距离不大，有利于协同管理n是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主

18、要组织形式n是公司的成长业务n需要跨区域管理n业务独立性较强n多项目管理，形成多点布局生产经营者战略控制者母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估 25 运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点核心功能为资产管理和经营管理核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长通过法人治理结构和经营管理两条线法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常

19、经营运作纳入集团体系的管理与控制之下追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长经营目标经营目标母子公母子公司关系司关系管理手段管理手段优点优点母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公司之间的经营活动这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用缺点缺点集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管

20、控力度和管控范围 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势 26 由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位集团总部战略中心战略中心职能支持中心职能支持中心子公司三子公司一子公司二生产中心，成本中心，利润中心生产中心，成本中心，利润中心投入资源投入资源业务指导和管理业务指导和管理贡贡献献利利润、润、收收入入实实现现特特定定的的功功能能运营中心运营中心子公司技术中心技术中心 27 因此，集团总部应做好以下职能因此，集团总部应做好以下

21、职能战略管理风险控制运营协调技术中心n制定并执行公司发展战略及业务组合战略n根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核n投资决策n内外部资源管理与配置n培育公司/各业务单元的核心能力n组织变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n生产运营过程中人、财、物的协调n节能环保n研究开发n勘察设计解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高公司性问题，提高公司的生存质量的生存质量解决公司资源有效解决公司资源有效开发、供给问题开发、供给问题解决生产协同性问解决生产协同性问题，实现价值的最题，实现价值的最大化大化职能支持中心n人力资

22、源n财务n供应n信息系统、行政等支持职能解决公司的有效运解决公司的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率 28 关键职能关键职能职能分解职能分解战略管理职能产业经济政策研究/行业动态分析决策信息支持/战略规划资本运作/战略合作管理模式/经营计划/经济指标确定政策风险控制市场研究技术管理职能热电资源的开发与利用资源开发风险控制技术引进/技术改造技术支持/技术推广生产工艺管理生产管理职能计划管理/生产组织与协调/现场管理运营风险控制操作规范制定/设备管理/品质管理现场安全管理/事故处理/危险品管理制定环保制度/环境监测计划/环保检查人力资源管理职能人力资源规划/薪酬管理/绩效管理招聘/培训与开发用

23、人机制/职业发展财务管理职能资金管理/成本控制/会计核算投融资管理/财务分析/财务预算财务风险管理集团总部关键职能的分解集团总部关键职能的分解 29 集团总部基本职能的分解集团总部基本职能的分解基本职能基本职能职能分解职能分解审计职能财务审计内控系统的健全性和有效性审计业务审计/管理审计采购职能采购计划采购制度及流程库存管理、供应商管理、备品备件信息管理企业文化建设职能经营理念/企业使命/制度建设品质文化/组织行为规范/视觉识别信息化管理职能信息化规划/网络建设与管理信息传递、收集与整理/网站建设行政管理职能内部协调/外部公关/行政事务处理监督制度执行/会议管理法律事务/后勤服务 30 在战略

24、管理上的权责划分在战略管理上的权责划分管理类型管理类型运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型战战略略管管理理内内容容公司发展战略公司发展战略1.母公司负责制定战略、战略组织实施、监督、战略实施评估2.子分公司负责战略实施落实，提出建议1.母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，及时提出对策1.由子分公司协助母公司收集国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，为母公司及时调整对策提供信息支持,由子公司经营班子起草出公司的发展战略，提交董事会决策，经批准后执行经营战略经营战略1.母公司制定经营战略、集团经营目标并进行分解，由子分公司实施完成1.子分公司根据发展战略制定经营目标和实现路径等

25、，报母公司批准后实施 31 技术管理权责划分技术管理权责划分管理类型管理类型运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型技技术术管管理理内内容容技术管理技术管理1.母公司负责制定技术规划，并组织落实2.母公司制定统一生产技术规范和管理制度，并进行监督检查3.子分公司执行技术规范和技术管理制度，提出改进建议和方案1.子分公司制定统一的技术规范、管理制度，报母公司审批备案技术开发技术开发1.母公司负责技术研究、技术开发、新技术引进，子分公司参与协助2.母公司制定技术引进、技术研究等管理办法3.母公司负责组织实施技改项目，子分公司参与协助1.子分公司在母公司指导原则下制定技术引进、技术研究等管理办法，报

26、母公司审批备案品质管理品质管理1.母公司制定统一的产品（服务）质量管理制度、质量标准和流程2.子分公司实施母公司的管理办法，接受母公司的考核监督1.子分公司负责技术图纸、地质资料的完整性、科学性、有效性2.母公司不定期地进行监督检查工艺管理工艺管理1.母公司制定工艺技术规程，岗位操作法，工艺操作方案、工艺技术革新、新工艺的引进，子分公司负责组织按工艺要求实施生产，母公司监督考核工艺实施情况2.子分公司可对工艺的采用、革新提出建议3.母公司不定期监督检查子分公司工艺实施情况1.子分公司自行负责，相关工艺制度报母公司审批备案 32 生产运作管理权责划分生产运作管理权责划分管理类型管理类型运营管理型

27、运营管理型战略管理型战略管理型生生产产管管理理内内容容生产计划管理生产计划管理1.母公司根据公司发展战略制订各子分公司的年度生产经营计划2.子分公司负责根据年度计划制订季度、月度生产计划，报母公司审批3.子分公司组织生产完成生产计划4.子分公司根据生产情况提出变更计划报母公司审批5.母公司抽查并考核子分公司生产执行情况6.子分公司定期将生产周、月、季报报母公司备案1.子分公司根据母公司战略规划制定年度经营计划，报母公司审批备案2.母公司对子分公司的经营进行详细评估安全环保管理安全环保管理1.子分公司按国家政策法规，结合公司实际制定安全技术规程和环境保护技术标准，报母公司审批后执行2.子分公司负

28、责组织执行安全环保技术标准,承担国家规定的各种安全生产责任3.母公司负责对子分公司安全环保进行监督检查并考核设备管理设备管理1.母公司制定设备使用和维护管理制度，并监督子分公司执行2.母公司负责大型设备的台帐管理，并定期检查子分公司设备的使用情况3.母公司负责子分公司设备的调配和闲置设备的管理4.母公司负责集团及子分公司大型技改5.子分公司制定设备大中小修计划、设备新增、报废计划，报母公司审批6.子分公司负责设备的日常维护储运管理储运管理1.母公司制定仓储和运输管理制度并监督子分公司执行2.除客户自运外，其他送货由母公司统一协调安排车辆 33 人力资源管理相关权责划分人力资源管理相关权责划分人

29、人力力资资源源管管理理内内容容招聘、任免招聘、任免1.下属子分公司经理、副经理由母公司任命2.子分公司财务负责人由母公司委派3.其他中层管理人员由母公司任命，随着集团的发展可逐步将此权利下放4.工程师、高级工程师的招聘、评聘、解聘由母公司负责，子分公司提出建议。建议1-3年内助理工程师、技术员的招聘、评聘、解聘由母公司审批，随着企业发展逐步下放5.生产工人、班组长的招聘、任命直接由子分公司安排，报母公司备案薪酬管理薪酬管理1.母公司严格控制子分公司的薪酬总额，子公司有一定的薪酬浮动权，但每月要上报集团批准2.母公司制定薪酬方案和制度，各岗位薪酬标准由母公司统一确定，子分公司负责实施和提出建议3

30、.实行协议工资的员工工资由母公司人力资源部发放，其他人员的工资由母公司审核后，子分公司发放4.工人薪酬由子分公司根据母公司的指导原则制定，报公司财务审核后实施考核管理考核管理1.母公司制定具体考核制度，子分公司负责实施与提出改进建议，报母公司批准2.子分公司经理、副经理由母公司考核，子分公司财务科长接受子分公司经理和母公司财务部的双重考核，子公司技术人员的考核由子公司生产技术科和总部技术管理部共同考核3.母公司组织对子分公司及领导层的考核工作，子分公司经理组织内部的考核工作4.母公司监控子分公司考核工作的实施5.子分公司内部考核结果及分配方案报母公司备案 34 人力资源管理相关权责划分（续）人

31、力资源管理相关权责划分（续）人人力力资资源源管管理理内内容容人力资源规划人力资源规划1.母公司制定集团人才规划，子分公司参与配合岗岗位位及及员员工工总总量管理量管理1.母公司严格控制子分公司的用工总量2.母公司统一确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，子分公司负责实施并提出改进建议，报母公司批准后实施3.子分公司人员变动情况定期报母公司备案培训管理培训管理1.母公司建立集团培训与员工开发体系，并组织外委、外派、新员工入职等公司级培训，子分公司负责组织三级安全教育、新进部门、新岗位等培训，培训情况报母公司备案，母公司负责检查培训情况2.子分公司报培训需求计划，母公司审批并组织完成，子分公司负责参与

32、 35 在财务管理上的权责划分在财务管理上的权责划分管理类型管理类型运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型财财务务管管理理内内容容投资管理投资管理（外部）（外部）1.母公司负责投资项目的可行性分析、决策、评估2.母公司负责投资项目和原有业务的整合3.子分公司无对外投资决策权4.子分公司可提出投资建议报母公司批准5.子分公司有资产使用权，无资产处置权，资产处置由母公司统一负责，包括收购、兼并、剥离分拆、资产变卖出售、参股控股等内容 1.母公司负责投资项目的方案策划和项目的组织实施1.投资项目经母公司批准后，子分公司进行项目方案策划和项目的组织实施，母公司实施监控投资管理投资管理（内部）（内部）

33、1.子分公司可就固定资产投资、基建、技改等内部投资提出申请，报母公司批准 36 在财务管理上的权责划分（续）在财务管理上的权责划分（续）管理类型管理类型运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型财财务务管管理理内内容容预算管理预算管理1.统一纳入集团的预算体系2.在经营计划的基础上，由母公司组织各子分公司制定年度预算3.母公司将批准后的年度预算正式下达给各子分公司，并监督其执行资金管理资金管理1.母公司对资金进行集中管理，现金收支的批准权集中在总经理或者其授权的代表手中2.集团按照一定的权限统拨给所属子分公司一定数额的现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金3.各子分

34、公司不直接对外借款4.子分公司无对外融资决策权和担保决策权固定资产管理固定资产管理1.子分公司固定资产的购置和处置必须经母公司审批2.子分公司拥有固定资产的使用权主主要要财财务务指指标标监监控控1.子分公司定期上报经营统计数据，母公司对主要财务指标进行分析2.主要监控的财务指标：生产成本、管理费用等财务制度体系财务制度体系1.母公司制定各项财务管理制度，各子分公司负责执行 37 集团加强对各下属企业的审计工作是非常重要和必要的集团加强对各下属企业的审计工作是非常重要和必要的内内 容容审计原则审计原则（1）独立性原则；（2）公正性原则；（3）廉洁性原则（4）客观性原则审计依据审计依据（1）法律法

35、规和政策；（2）规章制度；（3）计划、预算、定额和业绩合同；（4）业务规范、技术标准审计内容审计内容1.高层管理者任期经济责任审计2.高层管理者和重要管理人员离职审计3.财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算 4.财务收支及其有关的经济活动5.内部控制制度6.投资、技改、大修等项目概（预）算、决算7.执行集团统一财务会计制度情况8.国家财经法规和单位规章制度的执行情况9.对集团总部及分、子分公司进行管理审计10.特殊目的、特殊项目审计审计归口管理部门审计归口管理部门母公司设审计部，负责集团及各子分公司的内部审计工作审计程序审计程序母公司制定内部审计管理制度和流程，对审计工作进行全面规定 38

36、 采购权责划分采购权责划分采采购购管管理理内内容容采购管理采购管理1.子公司根据年度生产经营计划，制定年度采购计划，报母公司批准2.母公司负责物资集中采购3.子分公司负责编制月度物资需求计划报母公司审批4.临时、急用、小数额的物资可由子分公司自行组织采购，但需事前请示母公司供应部制度制度/ /流程流程1.母公司负责制定物资采购相关制度及流程2.子分公司负责执行库存管理库存管理1.母公司定期组织对各子分公司仓库进行清点2.母公司负责集团备品备件的管理3.子分公司负责仓库的日常管理 39 企业文化权责划分企业文化权责划分企企业业文文化化管管理理内内容容经经营营理理念念/ /企企业业使命使命1.母公

37、司负责制定企业的经营理念、企业使命及发展愿景，并形成文件。子分公司负责企业文化的宣贯和执行，形成统一的行为规范和价值观标准。2.母公司负责对下属业务单位文化建设情况进行监督检查制度建设制度建设1.母公司负责公司主要制度的制定及修改，子分公司负责执行，并提出修改意见。2.子分公司根据母公司的主要制度的精神，结合自己的实际，制定相关的制度并上报母公司批准后执行3.母公司负责对制度执行情况进行监督检查员工手册员工手册1.由母公司统一编写，各子分公司执行2.母公司对子分公司的执行情况进行监督检查组织行为规范组织行为规范1.由母公司制定下发，各子分公司执行2.母公司进行监控说明：通过员工手册和系列规章制

38、度，规范员工行为，并组织宣贯，集团监督下属公司执行；各子分公司按母公司要求进行宣传及执行。 40 信息化权责划分信息化权责划分信信息息化化管管理理内内容容信信息息化化规规划划/ /网网络建设与管理络建设与管理1.母公司负责信息规划并组织实施2.母公司负责网络建设，制定相应的管理制度并监督执行3.子分公司执行相应的信息化管理制度信信息息传传递递/ /收收集集与整理与整理1.母公司负责信息由上到下的传达，并整理各子分公司上传的信息，进行分析2.子分公司进行日常信息的收集并负责信息由下到上的传递 41 行政管理权责划分行政管理权责划分行行政政管管理理内内容容内部协调内部协调1.母公司行政部门负责集团

39、内部、各子分公司间的协调2.子分公司行政部门负责本公司内部间的协调外部公关外部公关母公司负责集团对外公关事务，子公司负责业务范围内的对外公关车辆管理车辆管理1.母公司统一管理、调配总部车辆，对下面业务单位的车辆管理进行监督检查2.子分公司管理属本公司分管的车辆法律事务法律事务1.母公司负责集团的法律事务2.子分公司不单独对外进行法律事务处理后勤服务后勤服务1.母公司负责总部的后勤管理，为下属业务单位提供支持2.子分公司负责本公司的后勤管理品牌管理品牌管理1.母公司负责集团品牌建设及宣传2.子分公司协助母公司进行品牌管理其其他他行行政政事事务务处处理理1.母公司制定集团行政管理制度及流程，负责总

40、部行政事务处理，对子分公司提供行政支持2.子分公司根据母公司的相关制度和规定制定本公司的行政管理制度，并报母公司审批3.子分公司负责本公司的行政事务管理 42 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建 43 组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提外派财务负责人外派财务负责人外派高层经营管理人员外派高层经营

41、管理人员集团总经理集团总经理/ /主管副总经理主管副总经理集团董事会及下属专业委员会集团董事会及下属专业委员会集团总部相关职能部门集团总部相关职能部门n母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/ /部门部门/ /岗位之间进行权、责、利关岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。组织保障组织保障集团总部生产运营和技术管理部门集团总部生产运营和技术管理部门 44 集团董事会、总经理集团董事会、总经理/ /分管副总经理相关职责分

42、管副总经理相关职责集团董事会集团董事会总经理总经理/ /分管副总经理分管副总经理n决定各子分公司战略发展规划；n决定各子分公司年度经营计划与预算； n决定外派董事、监事和子分公司高层经营管理人员； n决定各子分公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。 n根据集团整体部署领导各子分公司的日常管理工作； n协调集团各职能管理部门之间涉及子分公司管理的相关工作； n协调处理集团为各子分公司生产、运营、技术提供相关保障、服务方面的事项。 45 集团总部主要职能部门相关职责集团总部主要职能部门相关职责管理部管理部n战略管理战略

43、管理-负责建立企业内外部的信息分析和研究系统，组织研究宏观政策、经济、文化及企业发展的内外部环境；-负责拟定集团整体发展战略规划，组织集团总部各部门根据集团总体战略共同拟定业务/职能战略；-根据公司整体发展战略规划，拟定子分公司中长期发展规划和经营策略；-组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略的实施效果，分析偏差、提出改进措施，并进行相应的业绩考核n投融资管理投融资管理-分析经济形势，对集团的投资、融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析；-为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客户参考；-组

44、织投融资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系 46 集团总部主要职能部门相关职责集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）管理部（续）n经营计划管理经营计划管理-组织制定集团年度经营计划，并组织检查和实施；-负责拟定子分公司的年度经营业绩目标，参与子分公司经营管理责任书的制订,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；-负责制定下属业务单元、集团总部各部门绩效目标考核体系，包括考核指标、具体考核办法等n资产管理资产管理-负责涉及经营子分公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；-配合审计部

45、，对子分公司进行例行审计和专项审计；-搜集汇总子分公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；-根据子分公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议；n制度、组织管理制度、组织管理-负责监督集团各项制度的修订、完善及执行情况-负责根据集团发展阶段进行集团管控模式、组织结构的修订与完善 47 集团总部主要职能部门相关职责集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）管理部（续）n生产管理生产管理-负责生产管理制度和流程的制定、监督与执行；-负责生产计划的编制和对执行情况的考核；-负责指导、监督、检查和考核各生产单位生产作业计划的落实情况，协调解决生产中出现的各种问题；n安全管理安全管理-负责组织

46、集团安全生产检查，对各生产单位的安全生产进行监督和指导；-负责职业危害防治、重大危险源监控、重大安全隐患整治的监督检查工作；-负责宣传、教育、培训公司员工安全生产和安全知识；-负责工伤事故的调查、处理、责任追究及事故统计、报告和工伤申报n设备管理设备管理-负责制订并监督实施集团设备管理相关的规章制度、操作规程、规范、标准等；-负责组织制定设备的检修、检测、更新改造和大中修等计划并组织实施；-负责建立设备管理台帐，相关报表的统计n基建管理基建管理-负责基建项目的管理，监督检查施工质量及进度-负责基建项目的竣工验收工作 48 集团总部主要职能部门相关职责集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）管理

47、部（续）n技术管理技术管理-负责对子分公司各项生产技术的指导、监督和管理；-负责对各项工程技术方案的审核，并提出修改建议；-负责集团科学技术管理工作，协助解决生产中的重大技术和质量问题-负责组织新技术、新工艺、新材料的研究开发及推广应用-负责审批合理化建议和技术改造项目, 并在实施中进行督促检查；-负责做好基层技术指导及服务工作n资源、技术信息收集资源、技术信息收集-负责收集资源及技术信息，掌握与集团业务相关的国家经济技术法规、规程、规定和标准-掌握技术发展信息，组织内部技术业务的研讨与交流-负责做好科技情报的收集、筛选、整理及综合利用工作 49 集团总部职能部门相关职责集团总部职能部门相关职

48、责人力资源部人力资源部n人力资源规划和人员配置人力资源规划和人员配置-根据集团整体战略规划和各业务单元需求，编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划，并组织实施；-负责制订集团人才招聘政策，负责集团总部人员及下属企业负责人的招聘工作；-负责集团定岗定编工作；n薪酬管理薪酬管理-组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；-根据集团战略规划和用工计划，组织编制集团工资总额计划并检查、考核执行情况；-负责定期统计分析集团整体薪酬信息，就异常情况提出处理意见；n绩效考核管理绩效考核管理-组织制订集团绩效考核政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的考核工作；-负责定期统计分析集团整体绩效考核信息，就异常

49、情况提出处理意见；n人力资源培训和开发人力资源培训和开发-组织制订集团培训政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的培训工作；-组织制定集团员工职业发展规划，并组织实施；n对下属企业人力资源工作的指导与支持对下属企业人力资源工作的指导与支持-组织培训下属企业经营者和人力资源部门员工，并定期检查和指导；-协助下属企业解决人力资源工作中存在的主要问题。 50 集团总部职能部门相关职责集团总部职能部门相关职责财务部财务部n财务制度建设及执行财务制度建设及执行-集团财务制度的制定、调整与财务制度的监督执行；n预算管理预算管理-集团内全部业务单位预算拟定、预算调整与预算执行工作的指导、监督；-对各下属单

50、位、集团总部预算外支出的审核或报批；n财务管控和服务财务管控和服务-负责下属单位财务的管控与服务工作；-负责在集团信息化管理部门或人员的协助下建立并完善集团财务信息体系；n会计核算会计核算-负责集团总部会计核算，指导各下属单位会计核算工作；n财务分析财务分析-定期开展集团财务分析，向集团领导与相关部门提供管理支持；-负责编制、汇总、合并会计报表和集团的对外会计信息披露工作； n资金、资产与投资管理资金、资产与投资管理-负责集团资金的筹措、管理与分析工作；-参与集团投资决策，并负责相关事宜；-集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评估项目的核准与备案；-集团内全部业务单位的对外担保审核

51、、财产抵押的统一审核与管理； 51 集团总部职能部门相关职责集团总部职能部门相关职责财务部（续）财务部（续）n税务筹划税务筹划-集团整体的税务统一筹划。n结算管理结算管理-负责研究制定并执行集团资金管理办法；-监督集团财务收支预算的执行；-负责集团资金的收支管理，按照预算方案，审批货币资金的收支计划并负责办理有关信贷业务；-调剂集团内资金需求，保持集团资金流畅；-负责资金成本的核算、优化工作；-定期制定报表并呈报相关领导和部门；-负责定期更新系统资金使用计划；n资本运作支持资本运作支持-参与设计投融资方案，根据资金需求计划分解投融资任务；-根据战略发展要求，对进行中的资本运作项目提供有关资金使

52、用方面的支持；-协同集团完成项目兼并、收购工作。 52 集团总部职能部门相关职责集团总部职能部门相关职责审计部审计部n审计制度建设审计制度建设-负责制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度，并对子分公司内部审计工作进行指导n审计监督审计监督-负责对集团总部职能部门、子分公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；-负责对集团总部高层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价；-负责对子分公司、投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认；-负责对集团基建工程、改修建工程以及技术改造项目的审计；-参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招

53、标工作，并对标的进行审查；-围绕集团发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研，为集团领导决策提供理论依据；-负责对集团经济合同事项和投资项目进行事前审计监督；n联络外部审计机构联络外部审计机构-负责组织各项重要委托社会审计机构的业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审；-负责与外部监管部门（审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系。 53 外派子分公司经理层、外派财务负责人相关职责外派子分公司经理层、外派财务负责人相关职责外派子分公司经理外派子分公司经理外派财务负责人外派财务负责人n负责组织实施子分公司的经营计划；n定期提交子分公司的经营管理情况分析报告；n及时向集团总部汇报子分公司

54、重大经营决策情况；n定期向集团总部进行述职。n负责所在子分公司的财务工作；n定期提交子分公司的财务分析报告；n定期向集团总部汇报子分公司生产经营和执行财经纪律情况；n及时向集团总部汇报子分公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；n定期向集团总部进行述职。 54 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建 55 法人治理结构和各种职能管理体系共同构成了母子公司管法

55、人治理结构和各种职能管理体系共同构成了母子公司管控静态管理系统控静态管理系统A A子公司子公司子公司子公司战略计划战略计划管理体系管理体系财务管理财务管理体系体系人力资源人力资源管理体系管理体系信息管理信息管理体系体系高管层高管层专业委员会专业委员会决策、决策、经营经营决策参谋决策参谋决决策策支支持持董事会董事会董事会董事会权权限限控控制制子公司法人子公司法人治理结构治理结构母子公司管母子公司管理控制体系理控制体系董事会董事会 56 职能管理层面：集权或分权的确定，是以控制方式为主导，职能管理层面：集权或分权的确定，是以控制方式为主导，针对不同的职能，明确集权或分权的程度职能针对不同的职能，明

56、确集权或分权的程度职能战略规划战略规划 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 研发管理研发管理 采购管理采购管理生产管理生产管理仓储管理仓储管理营销管理营销管理人事管控人事管控对实施各项职能的关键人员的招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等进行控制资金管控资金管控对分子公司资金的筹措、使用、调配等进行控制权限管控权限管控针对分子公司经营管理的各项职能中所涉及的重大决策行为进行控制信息管控信息管控及时、准确、全面地掌握各职能活动中的相关信息，进行分析并加以控制控制职能控制职能控控制制方方式式以控制方式为主线，有助于针对各职能管理领域的关键问题深入分析。各职能管理的控制的关键点，都体现在人事、

57、资金、权限与信息控制四种方式中。 57 授权主要通过人事、资金、信息和权限的管控来实现，每授权主要通过人事、资金、信息和权限的管控来实现，每种类型都又可以划分为不同的控制程度种类型都又可以划分为不同的控制程度0 0分（不管控）分（不管控）1 1分（管控程度低）分（管控程度低）2 2分（管控程度较高）分（管控程度较高）3 3分（管控程度高）分（管控程度高）人事管控人事管控分子公司自行决定人事的任免、考核、激励、薪酬等，报集团公司备案分子公司建议重要岗位的人事任免，集团公司决定任免，分子公司进行考核集团公司决定分子公司重要岗位的人事任免，由集团公司和分子公司共同考核集团公司决定分子公司的人事任免、

58、考核、激励、薪酬等资金管控资金管控分子公司自己决定资金的使用分子公司自己决定资金的使用，定期呈报报表给集团公司重大资金的使用分子公司需请示集团分子公司所有的资金使用必须经过集团公司审批权限管控权限管控分子公司自行决策分子公司决策，报集团公司备案分子公司提案或建议，集团公司审批集团公司决策信息管控信息管控分子公司自己掌握相关信息公司根据需要不定期要求分子公司提供信息分子公司按照集团公司要求定期或不定期提供相关信息集团公司掌握所有相关信息管控程度管控程度低低高高 58 静态管控体系是集团母子公司管控的实现途径静态管控体系是集团母子公司管控的实现途径人事控制人事控制-对各子分公司的关键岗位进行人事控

59、制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益；-各子分公司关键岗位包括子分公司经理、副经理、外派财务负责人、高级工程师等；财务控制财务控制-包括建立统一的财务管理体系，实现对各子分公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制；-集团对子分公司实行财务科长委派制。外派财务科长由集团委派、代表集团对子分公司财务工作提供服务和实施监督；-集团总部应充分把握财务这一命脉，对各子分公司财务活动进行严格的控制。信息控制信息控制-通过建立和完善集团下属各子分公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度等，密切跟踪下属各子

60、分公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子分公司的生产运营信息。权限控制权限控制-除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各子分公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分；-子分公司法人治理结构是权限控制的组织保障。 59 母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系人事管控人事管控母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制人事控制财务控制权限控制信息控制人事任免控制绩效考核 60 人事控制的核心是对于子分公司关键岗位人员的管控人事控制的核心是对于子分公司关键岗位人员的

61、管控子分公司经理、子分公司副经理子分公司财务负责人、子分公司各科室科长包括所有财务人员以及对企业有突出影响的岗位，如高级工程师、工程师、关键技术人员等高层管理人员关关键键岗岗位位人人员员对于子分公司的关键岗位，我们认为主要包括以下岗位：中层管理人员其他人员 61 集团总部主要通过人事任免和绩效考核实现对子分公司集团总部主要通过人事任免和绩效考核实现对子分公司的控制的控制考核、薪酬考核、薪酬任免任免审核审核提名提名子分公司经子分公司经理理子分公司副子分公司副经理经理财务负责人财务负责人其他中层管理其他中层管理人员人员集团总经理/副总经理子分公司经理集团公司人力资源部负责组织实施集团财务负责人集团

62、公司人力资源部负责组织实施由子分公司经理批准，子分公司人力资源部负责组织实施集团公司人力资源部负责组织实施集团董事长总经理集团公司总经理/副总经理集团董事长建议集团董事长子分公司经理集团总经理总经理集团董事长或董事长书面授权高级工程、技高级工程、技术人员术人员子分公司经理集团技术副总由集团公司制定考核标准，子分公司人力资源部负责组织实施集团董事长或董事长书面授权说明：在集团成立初期、管理能力相对薄弱的阶段，对子中层以上管理、重要技术和财务等全体关键岗位和人员的任免考核，由集团董事长直接管理；在3-5年后的中远期，根据集团和子公司管理能力成熟情况，董事长逐步下放对中层人员、技术人员的管理权限。

63、62 人事管控人事管控绩效考核绩效考核母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制人事控制财务控制权限控制信息控制人事任免控制绩效考核绩效考核 63 对于关键岗位的绩效考核来说，不同的层级和职系要采用对于关键岗位的绩效考核来说，不同的层级和职系要采用不同的考核体系不同的考核体系子分公司岗位子分公司岗位考核方式考核方式考核周期考核周期考核主体考核主体经理业绩合同季度、年度集团公司总经理副经理业绩合同季度、年度集团公司总经理和副总经理、子分公司经理财务负责人考核表季度、年度集团公司财务负责人、子分公司经理其他部门经理考核表季度、年度子分公司经理、副经理

64、64 n集团公司与子分公司经营层之间的内部合同n定义子分公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标n确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重n参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标n是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础业绩合同是对子分公司高管人员绩效管理的重要手段业绩合同是对子分公司高管人员绩效管理的重要手段n保证公司总体战略的具体实施n使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上n使被考核者把精力放在对公司价值最关键的工作职责上n以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性业绩合同业绩合同绩效管理绩效管理 65 业绩合同中的关键考核指标应在一定的指导原则下建立业绩合同

65、中的关键考核指标应在一定的指导原则下建立指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的关键绩效考核指标体系必须满足以上原则才能有效地驱动企业业绩的改善建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展全面性重要性可衡量性可理解性 66 例：子分公司经理绩效考核指标例：子分公司经理绩效考核指标关键指标项关键指标项考核权重考核权重考核关键点考核关键点/ /标准标准公司战略规划的组织实施情况%战略在执行过程中，是否得到了有效贯彻年度经营计划分解及完成情况%是否有效

66、地分解年度经营计划是否有效地监督、控制、指导年度计划的实施年度经营收入的完成情况%实际完成收入/计划完成收入不低于%年度成本费用预算的执行情况%实际成本费用支出/成本费用预算不超过%员工满意度%员工对企业文化、工作环境的满意程度安全情况%公司事故率低于%无重大事故发生，属一次性否决指标示意 67 对于子分公司管理层，关键是通过考核建立其激励和约束对于子分公司管理层，关键是通过考核建立其激励和约束机制机制约约 束束经经理理层层提高经营者的积极性，将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值的最大化。提高经营者的积极性，将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值的最大化。激激 励励q对子分公司管理层

67、的激励措施包括物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、津贴、福利和保险等；精神激励包括授权激励、荣誉激励等。q薪酬激励：结合短期和长期激励计划，如股权、分红、年薪制；q福利和保险：依法享受国家规定的福利和保险，此外还可享受特别福利保险。如进修考察、带薪休假等q授权激励：在子分公司经理较好地完成了经营目标的基础上，可以更多地向其授权，赋予更多的经营权；q荣誉激励：在子分公司经理完成工作任务的基础上，授予其荣誉称号q集团总经理办公会有权检查、监督相关决议的执行情况，并有权要求子分公司经理报告工作；q在不能有效地行使职权、经营业绩不佳时，集团有权更换子分公司经理；对重大经营失误负有责任以及违法违纪的领

68、导人员，追究其经济、行政和法律责任；q集团可以依法行使对子分公司经理的监督权；有权检查子分公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求子分公司经理提供有关情况的报告；q公司员工监督等 68 总之，人事控制主要通过对子分公司的关键岗位和制度体总之，人事控制主要通过对子分公司的关键岗位和制度体系的控制来实现系的控制来实现管理内容管理内容子子分分公公司司人人力力资资本本管管理理管理原则（1）遵循人力资本价值最大化；（2）人力资本使用效能最大化；（3）人力资本道德风险最小化管理内容（1）委派人员的任命；（2）委派人员的绩效考核；（3）委派人员的信息化管理管理程序集团董事会按照公司法、公司章程要求，授

69、权集团经理层向子分公司委派高层管理人员管理制度由集团经理层负责制定委派人员的相关管理制度管理方法集团对委派人员采取述职报告、绩效考核相结合的方式管理责任由集团经理层负责对子分公司委派人员进行绩效考核，集团薪酬考核委员会负责子分公司委派人员的薪酬方案设计及绩效考核，集团审计部门会对子分公司委派人员进行经济行为审计子子分分公公司司人人力力资资源源管管理理集集团团总总部部职能定位集团总部人力资源部负责子分公司人力资源统筹管理管理制度集团总部人力资源部制定人力资源相关管理制度管理方式提供技术支持和业务指导子子分分公公司司职能定位负责子分公司人力资源微观管理，即子分公司人力资源方案的规划设计权，并上报集

70、团总部审批备案管理制度子分公司人力资源部负责具体的工人招聘、工人上岗培训、考核等管理方式全面负责子分公司人力资源管理绩效考核由子分公司经理、分管副经理负责考核人力资源部管理绩效 69 母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系财务控制财务控制母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制财务控制财务控制权限控制信息控制 70 抓住财务管理这一命脉，是集团管控子分公司重要的举措抓住财务管理这一命脉，是集团管控子分公司重要的举措财务资源的统一配置，资金的集中调度；预决算管理；投融资管理、资本运营管理；按投资项目规模配合战略发展规划做好子分公司的重大投资论证分

71、析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理；加强财务预决算管理加强财务在投融资、资本运营、税收筹划等方面的管理加强监管，避免因失控而出现的资产显性或隐性流失使各成员单位实现财务协同效应来创造价值财务管理的方财务管理的方财务管理的方财务管理的方面面面面财务控制的财务控制的财务控制的财务控制的目标目标目标目标需解决的问题需解决的问题需解决的问题需解决的问题 71 根据公司的现状，集团的财务控制是属于集权式控制模式根据公司的现状，集团的财务控制是属于集权式控制模式集权式财务控制模式集权式财务控制模式n母公司拥有对子分公司的筹资、投资及利益分配的最终决策权；n母公司拥有对子分公司的会计规范权，子分公司执

72、行母公司统一的会计制度及会计政策；n母公司拥有对子分公司的财务规范权，如费用开支标准、资金调度等；n母公司对子分公司拥有完善的审计与考评权。财务人员控制财务人员控制财务权限控制财务权限控制财务制度控制财务制度控制财务指标控制财务指标控制审计控制审计控制公公司司的的现现状状公司业务处于扩张阶段公司整体管理基础较薄弱，管理水平亟待提高 72 财务控制的五个方面财务控制的五个方面母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制财务控制财务控制权限控制信息控制财务人员控制财务制度控制财务权限控制财务指标控制审计控制 73 财务人员控制财务人员控制财务人员链式委派

73、制财务人员链式委派制集团总部集团总部集团总部集团总部子分公司子分公司子分公司子分公司集团总部集团总部向各子分公司各子分公司委派财务负责人（财务科长），以加强财务监督与控制集团总部委派财务负责人管理集团总部委派财务负责人管理： （1）集团总部对子分公司的财务负责人实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果； （2）被委派财务人员系集团总部财务部门的编制人员，参与子分公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核； （3）被委派财务人员与子分公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利； 子分公司财务人员管理子分公司财务人员管

74、理： 子分公司其他财务人员（出纳、核算、记帐员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子分公司。 74 财务权限控制财务权限控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限权限投投投投资资资资管管管管理理理理n下属子分公司如有投资需求，应上报集团总部，由总部进行投资决策，下属子分公司如有投资需求，应上报集团总部，由总部进行投资决策，从而有效实现对投资风险的控制；n母公司负责投资项目和原有业务的整合，子分公司无对外投资决策权；融融融融资资资资管管管管理理理理n子分公司融资完全由集团总部决定，子分公司无独立融资权；n母公司制订统一的集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规

75、划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障集团融资管理有序运行。n集团作为资金管理中心在银行开立总账户，各子分公司分别在集团资金中心开立内部账户；n资金管理中心对总账户下各子分公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理；n资金管理中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；n资金管理中心规定各子分公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由资金中心对上述账户进行统一管理；n资金管理中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照一定的权限统拨给子分公司一定数额的现金，备其使用，对子分公司资金的使用进行监督。资资资

76、资金金金金管管管管理理理理 75 财务权限控制财务权限控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（续）权限（续）n集团收益控制，主要通过制订统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现；n盈余管理有别于利润操纵盈余管理有别于利润操纵，它是为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团选用适当的会计政策，通过对子分公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，使子分公司收益在集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的，从而实现全集团整体收益最大化；n集团根据发展战略、集团资金的需求以及子分公司的具体运营情况安排子分公司的收益分配。全资子分公司收益分

77、配由集团直接决定。控股子分公司收益分配，经集团领导研究讨论后由子分公司董事会形成决定。收收收收益益益益管管管管理理理理资资资资产产产产管管管管理理理理n集团总部从财务角度对子分公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；n从价值角度加强对子分公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象固定资产是管理的主要对象；同时，集团公司对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。n子分公司有资产使用权，无资产处置权，资产处置由母公司统一负责，包括收购、兼并、剥离分拆、资产变卖出售、参股控股等内容。 76 并对各项支出建立有序审批控制制度并对各项支出建立有序审批控制制度支出事项金额申请部门经

78、办人所在部门/子公司决策层财务部门集团人力资源部集团主管副总经理集团总经理集团财务总监预算内生产性固定资产购置 万元以下提出审批核准 万元 至 万元提出审核审核审批核准 万元以上提出审核审核审核审批核准非生产性固定资产购置 万元以下提出审核核准 万元 至 万元提出审核审核审批核准 万元以上提出审核审核审核审批核准采购支出 万元以下提出审批 万元 至 万元提出审核审核审批核准 万元以上提出审核审核审核审批核准工资、奖金、福利审核审核审批预算外采购支出 万元以下提出审核审批核准 万元以上提出审核审核审批核准工资、奖金、福利提出审核审核审批核准 77 财务制度控制财务制度控制集团需建立起统一的财务控

79、制系统集团需建立起统一的财务控制系统集集集集团团团团化化化化财财财财务务务务制制制制度度度度管管管管理理理理会计核算会计核算会计核算会计核算凭证管理记账核算成本核算审核监督会计制度-预算管理预算管理预算管理预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制-财务管理财务管理财务管理财务管理资金管理应收账款管理税务管理固定资产管理成本管理-投融资管理投融资管理投融资管理投融资管理投资效益分析投资后管理融资管理-审计审计审计审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计-说明说明说明说明n集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法

80、与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子分公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中；n以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子分公司经营者的离任审计等）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等；n建议集团在条件具备时首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析。 78 财务指标控制财务指标控制建立自上而下的财务指标评价系统建立自上而下的财务指标评价系统财务指标

81、分析评价体系财务指标分析评价体系获利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标n单位成本n营业利润率n成本利润率n总资产周转率n固定资产营运效率n人均产值n生产人员人均产值n现金流量比率n纳税现金保障率n自由营业现金流量比率n经营杠杆系数n财务杠杆系数n营业增长率n净利润增长率n固定资产增长率n总资产增加率n现金流量适合率（如销售现金净流量）n核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）说明说明n财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标

82、评价系统；n集团的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子分公司，实行层层目标控制。 79 审计控制审计控制严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序n提出审计报告初稿n核实、修正报告内容n修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议主主要要工工作作输输入入输输出出n制订颁发内部审计制度n进行内部控制风险普查n制订审计计划n根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案n根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案n成立审计小组，确定人员配置n查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完

83、善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料n记录审计工作底稿n将审计报告提交总经理办公会n经总经理办公会讨论，总经理签发审计决定n下属子分公司执行审计决定后续工作后续工作后续工作后续工作提交报告提交报告提交报告提交报告实施审计实施审计实施审计实施审计审计准备工作审计准备工作审计准备工作审计准备工作制订审计计划制订审计计划制订审计计划制订审计计划n年度/季度审计计划n初步调查报告n审计工作方案n审计工作方案n审计工作底稿n内部审计制度n审计规划及年度/季度审计计划n审计工作底稿n审计报告n审计报告n审计决定n审计决定执行情况报告说明说明n内部审计体系是保障集团及集团成员安全的体系，包括三

84、个子体系：财务审计（财务报表真实性）、商务审计（内部合规性）、法律审核（外部合规性）；n内部审计体系涉及集团经营管理的各个方面。审计组直接对总经理负责，接受总经理的指令；n审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议；n集团建立标准化、程序化的审计流程，并建立审计建议落实情况汇报机制；n集团审计部需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质；同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。 80 母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系信息控制信息控制母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制

85、财务控制权限控制信息控制信息控制 81 集团需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子分公司的各集团需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子分公司的各类信息都能及时传递到集团总部类信息都能及时传递到集团总部管理者定期管理者定期述职制度述职制度财务信息财务信息报告制度报告制度经营管理信息经营管理信息报告制度报告制度重大专项事务重大专项事务信息报告制度信息报告制度重大突发事件重大突发事件报告制度报告制度n信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团总部分析、评价、监督子分公司经营管理活动；n建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度

86、以及突发事件报告制度。明确规定各子分公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限；n建议集团加快信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。 说说 明明信息控制渠道信息控制渠道 82 管理者定期述职制度管理者定期述职制度述职人述职人听述机构听述机构述职周期述职周期述职内容述职内容子分公司子分公司经理经理总经理办公会每季度n上季度经营状况与经营计划完成情况n下季度工作计划与工作重点n重大投资基建和技改项目进展情况与计划n希望从集团总部得到的支持与配合n以及管理工作上的建议等 子分公司子分公司财务负责人财务负责人总经理办公会每季度n上季度财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财

87、务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划 83 财务信息报告制度财务信息报告制度信息名称信息名称报告主体报告主体报告周期报告周期报告方式报告方式报告对象报告对象会计报表会计报表子分公司财务负责人每月书面文件和汇报集团财务部财务预算执行情况财务预算执行情况子分公司财务负责人子分公司经理每月书面文件和汇报集团财务部（抄送集团管理部）企业经营核算情况企业经营核算情况子分公司财务负责人子分公司经理每月书面文件和汇报集团财务部（抄送集团管理部）基建和技改项目的基建和技改项目的投资进展情况投资进展情况子分公司财务负责人子分公司经理每月书面文件和汇报集团管理部、财务部财务统计情况财务统计情况子分公司财务负责

88、人子分公司经理每月书面文件和汇报集团财务部（抄送集团管理部）财务状况分析报告财务状况分析报告子分公司财务负责人每月书面文件和汇报集团财务部（抄送集团管理部） 84 经营管理信息报告制度经营管理信息报告制度信息项目信息项目报告内容报告内容报告周期报告周期报告方式报告方式报告对象报告对象运营管理运营管理n上月经营计划完成及下月计划调整情况每月书面报告集团管理部n上季度/上年经营计划完成及下季度计划调整情况每季或每年书面报告集团管理部n设备、资产管理及安全生产情况每月简报集团管理部人力资源人力资源n部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等每月书面文件和汇报

89、集团人力资源部（抄送集团管理部） 85 重大专项事务信息及重大突发事件报告制度重大专项事务信息及重大突发事件报告制度重大专项事务信息报告重大专项事务信息报告重大突发事件报告重大突发事件报告信息项目信息项目n重大投资项目、业务重点调整、重大资金支出等n重大安全事故，影响企业安全生产的潜在冲突因素和处理预案报告方式报告方式n节点监控：书面报告及汇报n口头汇报、书面文件，以书面文件为主要方式，口头汇报为应急方式，事后要以书面形式进行补充报告主体与客体报告主体与客体n子分公司经理向集团总部相关部门报告，按权限由集团主管副总经理、总经理或总经理办公会批准n子分公司经理向集团分管副总经理或总经理直接汇报报

90、告回复报告回复n经批准后下达n集团分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施 86 母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系权限控制权限控制母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系人事控制财务控制权限控制权限控制信息控制 87 权限控制的核心是对三大权限的授权与分权权限控制的核心是对三大权限的授权与分权部门1集团公司决策机构部门1XX子分公司决策机构XX子分公司决策机构部门1部门2工作权限财务权限人事权限对每一层机构,都可以根据公司的发展情况和业务特点,实行不同的授权和分权三大权限三大权限针对工作任务方面针对财务费用方面针对组织人事方面 88 根据不同的权

91、限大小，集团总部各职能部门和子分公司的根据不同的权限大小，集团总部各职能部门和子分公司的权限呈现金字塔形权限呈现金字塔形n常规工作的执行办理权n经上级领导分配后的工作的具体操作权n对工作方式、事务处理方法改变的建议权n对非保密工作的咨询、了解、关注权权限金字塔权限金字塔n常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权n对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权n主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权n对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权n对管理范围内的事项的处理权n审核工作，并向上级报送审权n对工作或事项处理做出最终的决定性意见n对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权n对管辖范围内的

92、工作进行监督、审核、批准或处理n参与对管辖范围外的工作或事项的处理n随时抽查、检查工作n推翻或更改既定制度、工作或事项n进行体制改革，建立新的重大机制四级拟定权拟定权/ /监督权监督权/ /检查权检查权一级否决权否决权/ /更改权更改权二级审批权审批权/ /决定权决定权/ /修正权修正权三级设计权设计权/ /处理权处理权/ /改进权改进权/ /报审权报审权五级办理权办理权/ /执行权执行权/ /操作权操作权/ /建议权建议权 89 权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限权限类型类型权限权限级别级别工作权限工作权限(有章可循的工作)财务权限财务权限(能够以货币计

93、量、预算内)人事权限人事权限(人事制度范围之内)一级一级否决权/更改权元以上任免权二级二级审批权/决定权/修正权-元调动权分配权三级三级设计权/处理权/改进权/报审权-元评估权奖惩权四级四级拟定权/监督权/检查权-元建议权提名权五级五级办理权/执行权/操作权/建议权元以下工作指挥权 90 集团总部与子分公司重大管理权限划分集团总部与子分公司重大管理权限划分主要管理与业务活动主要管理与业务活动主要管理与业务活动主要管理与业务活动子分公司子分公司子分公司子分公司集团总部集团总部集团总部集团总部相关部相关部相关部相关部门门门门经理经理经理经理相关部相关部相关部相关部门门门门近期近期中远期中远期中远期

94、中远期( ( ( (总经理到位并全权负责后总经理到位并全权负责后总经理到位并全权负责后总经理到位并全权负责后) ) ) )董事长兼总经理董事长兼总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理办公会办公会办公会办公会董事长董事长董事长董事长战略管理战略管理子分公司业务战略制订子分公司的合并、分立、变更公司形式、解散子分公司增资、减资方案子分公司产权或股权的变动、转让、划拨子分公司股权投资运营管理运营管理子分公司年度经营计划制订与修改子分公司基建项目投资子分公司合同签订、修改和取消 物资采购 科技研发 子分公司技改、大修项目 子分公司固定资产购置、处置 建议权 权限内审批权 最终审批权建议

95、：近期在董事长兼任总经理的情况下，决策权在董事长；中远建议：近期在董事长兼任总经理的情况下，决策权在董事长；中远期若总经理到位并充分了解集团的情况、具备相当的管控决策能力期若总经理到位并充分了解集团的情况、具备相当的管控决策能力后，董事长可逐步授权。后，董事长可逐步授权。 91 集团总部与子分公司重大管理权限划分集团总部与子分公司重大管理权限划分主要管理与业务活动主要管理与业务活动主要管理与业务活动主要管理与业务活动子分公司子分公司子分公司子分公司集团总部集团总部集团总部集团总部相关部门相关部门相关部门相关部门经理经理经理经理相关部门相关部门相关部门相关部门近期近期中远期中远期( ( ( (总

96、经理到位并全权负责后总经理到位并全权负责后总经理到位并全权负责后总经理到位并全权负责后) ) ) )董事长兼董事长兼总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理办公会办公会办公会办公会董事长董事长董事长董事长财务管理财务管理子分公司年度预算和决算方案子分公司利润分配方案和弥补亏损方案子分公司预算内的资金支出子分公司预算外的资金支出大额资金支付贷款管理人事管理人事管理子分公司内部部门和岗位设置子分公司人员编制 子分公司经理和财务经理任免 子分公司副经理和部门经理任免 子分公司经理和财务经理薪酬水平 子分公司平均薪酬水平的确定和修改 建议权 权限内审批权 最终审批权建议：近期在董事

97、长兼任总经理的情况下，决策权在董事长；中远建议：近期在董事长兼任总经理的情况下，决策权在董事长；中远期若总经理到位并充分了解集团的情况、具备相当的管控决策能力期若总经理到位并充分了解集团的情况、具备相当的管控决策能力后，董事长可逐步授权。后，董事长可逐步授权。 92 导引导引一、集团公司管控的价值一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建 93 战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构

98、成战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的集团母子公司动态管控体系自上而下的集团母子公司动态管控体系外部环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制关键流程业绩考核指标战略业务计划(13年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测说明说明说明说明根据外部环境和内部资源与能力制订公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标，必须确保落实的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制订的战

99、略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进 94 母子公司动态管控体系母子公司动态管控体系战略管理系统战略管理系统母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系战略管理系统战略管理系统经营计划管理系统业绩管理系统全面预算管理系统 95 年度业绩考核年度业绩考核战略和计划控制是集团母子公司动态管控体系的核心战略和计划控制是集团母子公司动态管控体系的核心计划预算执行计划预算执行分析评估（季）分析评估（季）战略实施计划战略实施计划年度经营计划年度经营计划/ /预算预算n集团整体战略规划；n集团

100、各业务单元战略规划；n集团职能战略；n战略规划执行情况跟踪；n战略规划调整。n集团经营计划执行情况监督，集团总经理定期述职；n下属子分公司经营计划、预算执行情况监督，子分公司经理定期述职、信息报告；n职能部门负责人定期述职；n年度经营计划执行情况跟踪。n集团总部每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈；n集团总部各相关职能部门对下属子分公司经营计划、预算执行情况分析评价并及时反馈；n 为下季度工作改进提供参考。子分公司实施子分公司实施/ /执行执行n集团年度经营计划/预算制订；n各职能部门年度工作计划/预算制订；n各子分公司年度经营计划/预算确定；n年度经营计划调整。战略

101、目标与规划战略目标与规划 反馈、改进反馈、改进调整调整修订修订激励机制激励机制考核考核监控监控规划规划n集团年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价；n各相关职能部门将考核评价结果交集团薪酬考核委员会执行考核权，兑现相应奖惩；n为下一年经营计划工作提供参考。总体方针政策总体方针政策 96 战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和保障战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和保障经营计划经营计划战略制订战略制订战略调整战略调整战略实施战略实施战略评估与反馈战略评估与反馈战略管理战略管理战略目标分解：战略目标分解：n纵向分解为战略目标和子分公司经营战略目标，横向分解为中长期（510年）战略目

102、标、短期（13年）战略目标、和年度经营目标n自上而下执行战略规划，编制计划n战略规划评估采取自下而上的方式n各子分公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报集团n管理部综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报集团总经理，由集团总经理向董事会提出战略规划调整意见集团战略一般不作重大调整集团战略一般不作重大调整, ,除以下几种情况除以下几种情况：n当集团外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策n战略规划实施结果与战略目标重大偏差n当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时 97 集团各机构集

103、团各机构/ /部门部门/ /岗位在战略和计划控制过程中的相应职责岗位在战略和计划控制过程中的相应职责集团董事会集团总经理管理部财务部总部其它职能部门和业务部门子分公司战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划/ /预算制订预算制订决算决算/ /年度经营年度经营计划总结和评估计划总结和评估人力资源部启动/审批全集团战略规划/下达审核全集团和下属业务单位战略规划集团其它高层规划组织/整体战略起草/文本形成/执行情况跟踪审核分管部门业务战略或职能战略财务分析输入/财务战略起草、修正其他职能分析输入/职能战略起草、修正人力资源分析输入/人力战略起草、修正业务分析输入/业务战略起草、修正启动/组织制订/下

104、达审批全集团年度经营计划/预算组织/集团年度经营计划起草/文本形成/部门和下属单位绩效目标设定财务输入/组织制订预算/部门计划起草、修正年度经营计划年度经营计划/ /预算执行预算执行人力资源输入/部门计划起草修正/组织制订绩效考核方案和实施计划其他职能输入/部门计划起草修正业务输入/本公司计划起草、修正/本单位预算执行审核分管部门工作计划组织、监督分管部门经营计划的执行综合统计/跟踪集团、下属单位经营计划执行情况组织、监督全集团经营计划的执行/计划调整审核执行部门计划/定期财务工作总结与述职/财务管理与监控/部门预算执行执行部门计划/定期人力资源工作总结与述职/部门预算执行执行部门计划/定期部

105、门工作总结与述职/部门预算执行执行本公司计划/定期总结与述职/本单位预算执行重大、突发事件处理/计划调整审批本公司年度总结/述职/下一年度展望/本单位决算部门年度总结/述职/下一年度展望部门年度总结/述职/下一年度展望/组织绩效评估部门年度总结/述职/下一年度展望/决算综合统计/述职/集团年度总结文本形成述职/审核全集团年度总结审核分管部门年度总结与下一年度展望听取述职/组织评估全集团整体绩效/批准决算 98 母子公司动态管控体系母子公司动态管控体系经营计划管理系统经营计划管理系统母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系战略管理系统经营计划管理系统经营计

106、划管理系统业绩管理系统全面预算管理系统 99 在集团总体战略规划框架下，集团总经理负责组织制定集在集团总体战略规划框架下，集团总经理负责组织制定集团年度经营计划并监督实施团年度经营计划并监督实施1. 1. 确定战略发展方向确定战略发展方向及相应投入及相应投入-1.1-1.2-1.32. 2. 建立新业务建立新业务-2.1-2.2-2.33. 3. 各子分公司经营目标各子分公司经营目标-3.1-3.2-3.31 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月 1111月月1212月月 2012201220122012年年年年主要活动主要活动主要

107、活动主要活动责任人责任人责任人责任人 100 集团经营计划按以下流程制订、下达集团经营计划按以下流程制订、下达企划部企划部相关职能部门相关职能部门/ /各子分公司各子分公司集团分管副总经理集团分管副总经理集团总经理集团总经理开始各子分公司制订年度经营工作计划职能部门制订年度管理工作计划拟定整体年度经营计划审核审批落实年度经营计划指标结束不通过不通过通过通过确定集团年度经营方针、计划原则和目标各子分公司根据集团总体年度经营计划目标自行制订本公司经营工作计划各子分公司根据既定计划执行年度经营计划，管理部进行过程监控集团专人组织制定，必要时邀请中介机构协助，子公司提出实施建议 101 过程中定期召开

108、计划协调会，以解决计划制订、执行、反过程中定期召开计划协调会，以解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题馈、调整中的协调问题 会后措施：会后措施：n会后管理部及时制订下阶段计划并下发，以明确下阶段工作重点和责任归属n下发上阶段计划执行过程中所暴露出问题的限时整改通知n配合计划的调整，对总部各职能部门、下属子分公司考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整 目的：目的：n召集总部各相关职能部门/各子分公司共同总结和回顾目前经营目标完成情况，并提出相应的改进措施n集团领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导n加强各部门/各下属子分公司间的协调与合作，及早发现协调环节的问题，及时解决n传递全集团协作

109、发展的理念，加强员工对企业文化及价值的认同季度计划协调会：季度计划协调会：n企划部组织总部各职能部门、各下属子分公司召开经营计划的季度协调会，集团各主管领导参加n参会各方汇报上一阶段计划的执行情况，各项工作的进展情况，遇到的困难和问题，下一阶段的重点工作n报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因n明确计划执行过程中所出现问题的责任归属部门n讨论下一阶段采取的具体措施，明确责任主体，以提高整体业绩n形成会议纪要下发存档 102 母子公司动态管控体系母子公司动态管控体系全面预算管理系统全面预算管理系统母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系

110、战略管理系统经营计划管理系统业绩管理系统全面预算管理系统全面预算管理系统 103 全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础控制的基础全面预算管理全面预算管理事前控制 事中控制 事后控制全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施全面预算管理的价值全面预算管理的价值战略管理的手段资源优化配置的手段业务管理的手段人员管理的手段说说说说 明明明明n预算是对集团整体经营活动的一

111、系列量化的计划安排，细化了集团整体战略发展目标和年度经营计划；n预算涉及集团所有子分公司和各职能部门的各项经营活动，其有效量化为各子分公司和各职能部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范；n预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是各子分公司和职能部门绩效考核的基础和比较对象。 104 全面预算必须与经营计划紧密结合，要求集团所有部门全面预算必须与经营计划紧密结合，要求集团所有部门/ /各各子分公司共同参与子分公司共同参与流程输出流程输出流程设计出

112、流程设计出发点发点流程负责人流程负责人流程输入流程输入预算启动预算启动历史数据年度经营计划草案部门/下属子分公司年度工作计划预算制订原则集团财务部制订年度工作计划预算编制预算编制和审批和审批集团财务部编制预算和企业绩效目标进行比较预算执行预算执行和调整和调整预算执行情况分析滚动调整的总预算集团财务部使对未来的预算更符合实际部门/下属子分公司年度工作计划总预算初稿各部门/下属公司预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算各子分公司各子分公司集团各职能部门集团各职能部门集团财务部集团财务部集团财务总监集团财务总监各子分公司各子分公司集团各职能部门集团各职能部门集团财务部集团财务部集团财务总监集团财

113、务总监总经理办公会总经理办公会各子分公司各子分公司集团各职能部门集团各职能部门集团财务部集团财务部集团财务总监集团财务总监预预算算涉涉及及机机构构说说说说 明明明明n对下属子分公司管理控制力度还体现在集团指导各下属子分公司制订预算上拥有最终决定权；n企划部根据集团战略规划、预算执行情况和计划完成情况，以及市场情况，编制集团长期规划和年度经营计划，并将各项指标分解下达给各子分公司。各子分公司根据集团下达的各项指标和自身具体情况编制年度预算，上报集团审批；n 经批准后的预算和计划一起下达给各子分公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，集团应根据实际执行情况随时调整偏差，以保证预算的完成。 105

114、 集团制订年度预算采用集团制订年度预算采用“两上两下两上两下”的方式的方式4 4 4 4周周周周2 2 2 2周周周周3 3 3 3周周周周2 2 2 2周周周周时间分配时间分配时间分配时间分配按照下发的预算计划执行 部门/子分公司业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模版及所附表单集团预算原则 总经理办公会预算启动 召开年度预算质询会，与各部门/子分公司讨论业务发展重点与相关目标，质询并形成修改意见 各部门/子分公司编制详细的计划与预算 集团财务总监领导财务部汇总编制全集团预算 预算准备各部门/子分公司上报业务总结、明年业绩预期与粗预算下达目标，下发详细的财务预算表单各个部门/子分公司上报

115、详细工作计划和预算 预算管理委员会审议并出具报告提交总经理办公会审批形成集团整体财务预算，向各部门/子分公司下发审批的预算计划启动启动集集团团领领导导各各部部门门及及下下属属子子分分公公司司 106 集团现阶段全面预算管理应该侧重对现金预算的管理集团现阶段全面预算管理应该侧重对现金预算的管理费用预算费用预算专项预算专项预算收入预算收入预算成本预算成本预算销售收入预算资金回笼预算直接人工预算材料费预算水电费预算其他直接费预算临时实施费预算管理费用预算财务费用预算固定资产预算大修理预算投融资预算投融资预算对外投资预算对外融资预算集团年度经营计划集团年度经营计划现金预算现金预算资产负债预算损益预算改

116、扩建预算 107 母子公司动态管控体系母子公司动态管控体系业绩管理系统业绩管理系统母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体母子公司动态管控体系系战略管理系统经营计划管理系统业绩管理系统业绩管理系统全面预算管理系统 108 业绩考核是把战略规划转化为具体行动的有效保障业绩考核是把战略规划转化为具体行动的有效保障公司战略战略规划战略规划经营计划资金计划完成公司经营预算制订关键业绩指标制订预算根据目标评估业绩经营计划经营计划/ /预算管理预算管理业绩考核业绩考核说说 明明n集团通过法人治理结构实现战略贯彻和战略管理；同时通过日常经营管理实现经营计划动态管理和预算动态管理；n集团通过

117、经营计划与现实结构的差异分析调整预算。预算计划是量化和细化了的经营计划，指导和约束下属子分公司的业务活动和业务行为，而业绩考核系统才能真正保证其实际经营按照预算计划的要求行动；n母子公司关键业绩指标是保证战略、计划转化为下属子分公司实际行动的向导。 109 在明确业绩目标的前提下，采用一套针对各子分公司具体情况的关键在明确业绩目标的前提下，采用一套针对各子分公司具体情况的关键业绩指标（业绩指标（KPIKPI）、基础工作指标及否决性指标体系，实现定量和定性）、基础工作指标及否决性指标体系，实现定量和定性的有机结合的有机结合目标值确定原则目标值确定原则目标值确定原则目标值确定原则：n基本性指标与挑

118、战性指标相结合。建议对下属子分公司的经营目标设立多级目标体系，第一级为达标级（基本指标），是经过努力可以重点实现的目标值，级别越高的目标值挑战性越高n上下级目标的一致性（充分沟通和认同是一致性的保证）；n保证客观公正；n一经设定，原则上不再轻易改变。目标值确定办法目标值确定办法目标值确定办法目标值确定办法： 综合考察多方面的信综合考察多方面的信息依据息依据：n过去三年的业绩效果；n同行竞争者的研发和生产业绩成果；n对未来合理的预测。 集团管控要求集团管控要求：n首先确定集团总部希望子分公司达到的关键目标（如生产规模），自上而下按从后向指标向先行指标层层分解；n定性与定量地对称使用考核长期和短期

119、利益的关键目标。KPIKPI指标指标权重权重达标值达标值挑战目标挑战目标实际值实际值基础指标基础指标权重权重达标值达标值挑战目标挑战目标实际值实际值综合业绩分值=（实际值/达标值）100 权重净利润完成情况*子分公司经营计划制订的及时性*生产安全情况否决性指标否决性指标权重权重达标值达标值实际值实际值扣减分值扣减分值*决策的合理性*成本控制情况*示示 例例生产完成情况 110 只有把考核结果与经营层激励机制相结合，才能真正实现只有把考核结果与经营层激励机制相结合，才能真正实现集团对各子分公司的业绩管理集团对各子分公司的业绩管理以业绩为基础的激励以业绩为基础的激励短期激励短期激励长期激励长期激励

120、股权激励股权激励对对各各子子分分公公司司经经营营层层可可每每年年考考核核一一次次，并并兑兑现现奖奖惩惩方方案案，考考核核与与奖奖惩惩结结果果在在集集团团人人力力资资源源部部备备案案n未来时机成熟时可考虑股权等长期激励方式薪酬激励薪酬激励员工奖励经营层奖励n员工工资总额控制n实行经营者年薪制，确定基本年薪；n按照公司业绩指标（业绩合同）考核结果确定实际年薪总额；n保持正副职的合理差距。说说 明明n从全局战略规划出发，确定各子分公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为业绩管理的基础；n激励是促使各子分公司经营层努力完成集团总部要求的重要手段，使子分公司经营层把精力放在对集团整体价值最关键的经营决策上；n

121、以合同的方式（业绩合同）进行，能够体现承诺的严肃性；n与激励机制相对应，还应建立淘汰机制：对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的经营层及时发现、提醒，并进行调职或淘汰。 111 总之，通过以下三个途径实现集团的有效管控总之，通过以下三个途径实现集团的有效管控管控模式管控模式管控模式管控模式建立人事控制人事控制、财务控制财务控制、权限控制权限控制、信息控制信息控制四个方面的静态管理战略目标战略目标为导向，分解成年度经营计年度经营计划划，通过全面预算全面预算进行资源配置，最终以业绩管理业绩管理实现过程与结果控制动态管理动态管理动态管理动态管理静态管理静态管理静态管理静态管理明晰集团总部高层集团

122、总部高层、职能部门运营部职能部门运营部门门及委派人员委派人员相应职责组织保障组织保障组织保障组织保障解决总分（母子）粗放式管理，形成系统且必要的方式方法形成系统且必要的方式方法；明确重要职能部门在母子公司之间的归口管理归口管理工作。建立有效的纵向、横向沟通机沟通机制制；明晰集团总部和下属分/子之间的权限界定权限界定，形成“集而又团，分而又整”集团管理模式 112 对实施集团管控的步骤建议对实施集团管控的步骤建议传统管控方式：传统管控方式：依靠董事长依靠董事长/总经理决策管理总经理决策管理集团管控近期方案：集团管控近期方案：规范化管理规范化管理远期管控方案：远期管控方案：快速扩张下的管理提升快速

123、扩张下的管理提升成立集团以后，集团的核心职责是资产管理和经营管理，对下属子公司的管理必须向依赖集团管理体系方向转变通过系统的职能分析、部门设置、岗位设置和定编，确保集团管控关键职能有组织保障明确对子公司的人事管控办法和激励机制明确不同管理岗位的岗位职责、财务权限和工作权限随着集团规模扩大、业务开展，在集团总部增设相应管理岗位和部门全面推行全面预算管理，提升子公司内部管理水平和计划管理能力择机引进“期权”等长期激励方案，降低“委托代理”风险成本，提高对经营层激励的积极性成立集团以前，对子公司的管理是按照法人治理结构依靠董事长/总经理个人指挥和协调按季跟踪执行情况、考核和奖惩，年底统一考核强化信息

124、反馈机制建设和完善随着子公司能力提高、地域范围扩张，逐步扩大子公司的权限，集团降低运营管理投入，而将更多精力转向向战略性、长期性等事项 113 总结 有效的集团管控有效的集团管控= =管理体系建设管理体系建设+ +监控体系落实监控体系落实管理控制企业战略构建系统职能定位权责划分组织结构部门设置岗位设置组织目标组织计划管理监控绩效考核激励牵引重点调研是否有针对公司管控系统的监控重点调研是否构建管控系统113总结总结 114 -实施计划要有清晰的里程碑和责任分工实施计划要有清晰的里程碑和责任分工-很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须亲自参与很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须亲自参与-高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措-经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者汇报经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者汇报-改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要-可以建立相关管理信息系统，以提供检查业绩所需的信息可以建立相关管理信息系统，以提供检查业绩所需的信息关于集团公司管控体系实施的几点建议关于集团公司管控体系实施的几点建议