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1、小组成员：胡紫珊、质量管理案例质量管理案例1、通用电气介绍、通用电气介绍2、韦尔奇掌控、韦尔奇掌控GE的的14 件大事件大事3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目4、讨论意见、讨论意见目录1、通用电气介绍、通用电气介绍美国通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为体的多元化跨国公司,致力于在经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功。通用电气公司(GE)始于1878年山托马斯爱迪生创立的爱迪生电灯公司,具有一百多年的历史。是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球100多个国家开展业务,员工超过30万人,被美困“财富”杂志连续六年票选为“全球最受推崇的企
2、业”之一,2005年和2006年又连续两年被“财富”杂志选为“全球最受推崇的企业”。GE的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。GE全球员工致力于为遍及个球100多个国家的客户解决世界土最棘手的一些问题。杰夫伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。1 1、通用电气介绍通用电气介绍2、韦尔奇掌控、韦尔奇掌控GE的的14 件大事件大事1.1981:4月1日韦尔奇正式掌管GE。2.1982:GE裁员受到CBS电视新闻杂志“60分钟”的批评。3.1983:GE把家用器具部门以3亿美元的价格出售给BlackDecker。4.1984:
3、财富杂志把韦尔奇称作“美国最严厉的老板”。5.1985:GE宣布以64亿美元的价格收购美国三大电视网NBC的母公司RCA。6.1986:GE用6.02亿美元收购了Kidder80的股权。7.1989:GE揭开了韦尔奇在管理上的首个大动作“WorkOut”。8.1991:GE超过IBM成为全美最有价值的公司。2 2、韦尔奇掌控、韦尔奇掌控GEGE的的14 14 件大事件大事2 2、韦尔奇掌控、韦尔奇掌控GEGE的的14 14 件大事件大事9.1994:以色列的一位空军将军承认与GE飞机引擎的一个员工勾结把3000万美元的美国政府基金转移为个人账户，GE被美国司法部处以6900万美元的罚款，同时在
4、股票交易中损失了12亿美元。10.1995年5月:GE采用了“六个西格玛”的质量控制策略。11.1997:GE的市值超过了2000亿美元。12.1999年1月:韦尔奇发动了电子商务的战略。13.2000年11月:指定伊梅尔特为接班人，同时宣布以450亿美元收购霍尼韦尔。14.2001:与霍尼韦尔的并购破产，韦尔奇退休。3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目3 3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目通用电气有限公司全球领先交通设备,扎根中国轨道交通市场,为中国铁路实现装备现代化,增力运转提供了有力的支持。截至2007年3月,通用电气有限公司中标负责在青藏铁路的信号系统和转
5、辙机系统。在此后的期间,有部分CTS2转徹机的竖销,在现场发现有失效现象产生。导致整个产品的西格玛水准只有4.70,而DPMO指数为650。造成每个转辙机直接经济损失人民币30万,违约赔偿人民币300万元的严重后果。通用电气公司决定立即开展转辙机六西格玛项目。3.1案例背景.2后续处理3 3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目六西格玛六西格玛六西格玛简介6管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描
6、述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,值越大,缺陷或错误就越少。6是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966%是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。质量数据服从“正态分布”。服从正态分布的数据，均值为，标准差为。落在(-3，+3)中的数据占总数据的99.73%，即只有0.27%的数据落在这个范围以外；落在(-6，+6)中的数据占总数据的99.99999%，只有0.000001%即百万分之一的数据落在这个范围以外。由此可见，标准差是度量数据分散程度的重要
7、指标。-6 -3 -3 -6 99.73% 99.999999% 3 3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目六西格玛六西格玛六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。3 3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目六西格玛六西格玛3 3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目.2.1缺陷发现最早发现转辙机缺陷是现场人员,在进过简单的调整后,仍然没有达到满意的程度。该项目负责人员将该情况上报至公司高层,通用电气公司决定成立了一个由中国区技术部经理Joy带头的六西格玛团队,黑带大师张树彬作为辅导
8、,1个黑带作为指导,2个绿带,成员分属设计、采购、财务、质量、现场部门员工。这些人员对此问题进行展开分析,查询根本原因并且重新设计以调高该零件的可靠性。3 3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目.2.2评估阶段3 3、通用电气公司转辙机项目、通用电气公司转辙机项目3.2.3转撤机项目的测量3.2.4转辙机项目的分析*鱼骨图鱼骨图说明：说明：(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；？(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生
9、这样的问题(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。找到此问题的诱发原因后,由项目负责人组织设计部门人员针对竖销的设计方案进行了详细的分析,如下图中按照最低设计要求,计算设计的余量,得出其Z值等于1.12。从而计算推出竖销在安装后只能达到0.94的水平,远远低于6的要求。随后由黑带大师再次组织设计,生产,质量和售后等部门的小组成员和黑带,绿带一起集中讨论失效原因,通过运用DesignFMEA(FailureModeandEffectAnalysis)列举出在设计阶段各种
10、潜在的失效模式,通过大家对每个因素的考虑和打分,按照分数的高低对应的优先级的高低,挑选出首要解决的设计问题,并且提出解决方案和相应的时间安排。在改进和控制阶段,由高层领导指定设计团队按照六西格玛项目组提出的几组新设计方案对竖销进行重新设计验证,3.2.5转辙机项目的设计通过再次对竖销的改进设计方案进行了详细的分析,如下图中按照改进后的设计要求,计算疲劳应力设计的余量,得出其Z值等于10.97。3.2.6验证从而计算推出竖销在安装后能达到8.00的水平,高于6的要求。4、讨论意见、讨论意见为何要用六西格玛？六西格玛摒弃了全面质量管理TQM中的繁复特性。一位专家计算过,在全面质量理TQM中有400
11、多种测量工具和方法,而六西格玛提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,以造就精练的高级流程管理专家(黑带BlackBelts)而著名。他们将最先进的方法,应用到一个简卑的流程模式DMAIC中,以达到每一个环节的不断改善的目标,从而达到“零缺陷”的水平。这个简单的流程模式是DMAIC,英文Define-Measure-Analyze-Improve-Control的缩写,六西格玛管理的一切过程和活动都是紧紧围绕DMAIC来展开的,黑带主管（大师）黑带主管（大师）倡导者倡导者六西格玛管理的工具六西格玛管理的工具DMAIC(即定义一测量一分析一改进一控制)方法和程序目前是使用最多的一种六西格
12、玛方法和程序,也是六西格玛中最成熟的一种方法和程序,主要用于改进现有过程。六西格玛核心是围绕客户满意度建立起来的,每件事都是由客户需求开始并由其而终的,顾客定义了质量和期望。顾客决定了满意度和价值。客户就是公司实施六西格玛战略的原因。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员:通用电气转辙机项目运用了DMADV工具,即将改善I和控制C变为设计D和验证V:(1)设计D:通过改变原有的设计思路和方案来改善产品最终表现性能,以满足客户需求。(2)验证V:通过样品制造,并进行样件实验,验证样品的合理性和可靠性,确保前度的新设计产品达到预期目标。通用电气公司转辙机六西格玛项目使用了DM
13、ADV,即对项目流程或系统的规划与设计,最后再加以验证与确认。这就是通用电气DFSS(DesignforSixSigma)理念,永远要比竞争先迈一步是制胜的关键。通用的改进通用电气在推行六西格玛时,领悟到六西格玛的改善效果是非线型的,也意识到如果企业实施六西格玛管理得到的提升结果,没有被客户所察觉和接受,也是徒劳无功的、所以,通用电气六西格玛并非只停留在产品零缺陷上,更追求的是顾客满意度。六西格玛是从制造开始,以改善为主的项目。摩托罗拉在实施六西格玛的时候就发现“想越过五个西格玛,就需要重新做产品设计”的事实。所以通用电气在有些六西格玛项目上做到DMADV,比DMAIC多经过一次设计和验证,以达到产品的精益,顾客的满意。谢谢观赏
