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1、品质PIA实践讲座讲义IPIA讲座的定位工厂管理讲座提高生产效率方法的讲座品质管理讲座广义的生产管理讲座事业计划的订立及推进目标 培养对所有“问题点”的“敏感性”以及拟定课题的能力。制作现场的实际工作实质观察现场，听报告，对于发言要期待获得的技巧找出问题点的能力。提出课题的能力报告裁决的技巧品质相关的管理技巧横向合作和交流品质实践讲座开展开展实践讲座实践讲座的构成的构成1/39提高设备投资效率。提高设备投资效率。 强化生产的体制强化生产的体制 =提高生产效率提高生产效率 培养企业需要的人材培养企业需要的人材 不用金钱不用金钱 而是用智慧而是用智慧消除现场的浪费消除现场的浪费增强能力。增强能力。
2、： （ （提高生产效率活动提高生产效率活动） ）何谓何谓PIA?PIA的目标的目标企业的 提高价 格竞争力收益能力实践讲座PIA开展的生产体制改革2/39提高投资效率提高生产效率培养人材削减新机种投资削减能扩投资有效利用剩余设备Compactline(小型化生产线)有效利用余力生产线化，同期化提升到专家水平MGR工作的扩大收益力价格价格竞争力竞争力目标目标内容内容实践讲座的目标和系统图3/39QCD的高位稳定化价格竞争力保证自动工序人材培训、改进K/H缩短准备时间（库存）海外QCD自力化支援第4年第3年第2年第1年现场改善现场改善( (入门入门) )开始开始组装和加工分散内外作内外作混杂全公司
3、开展全公司开展PIAPIA充分发挥出各个生产充分发挥出各个生产线的最大能力线的最大能力提高生产线能力 (缩短周期和故障时间）内外作内外作 物流整流化一气呵成一气呵成全同期流业界首位的最快效率最高的生产线为了实现目标的姿态目标减少休假加班3S转变成2S生产线集中化涓涓细流现场的软改进组装和加工组装和加工同期同期目标主要同期化在制品库存1/2保证自动工序海外支援目标准备时间(库存)4天C/T组装7秒机动性组装90加工85直行率组装98需求工場毎工場全体個中期改善目標定、達成向展開。每个工厂都要制定整个工厂以及各个生产线的中期改进目标，并为了实现目标而努力。CT=周期实践讲座实现PIA最终目标的步骤
4、4/39经营的根本经营的根本 经常保持不断增长的工作量，高效地进行工作，保持不断经常保持不断增长的工作量，高效地进行工作，保持不断增长的利益。增长的利益。管理项目管理项目销售额的扩大的素质、坚韧利益的素质、面向未来的新商品。 企业要企业要 实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版5/39管理管理经营的根本经营的根本盈利的过程盈利的过程 何谓盈利何谓盈利员工员工开动开动脑筋脑筋工作工作降低成本降低成本利益利益企业的永存性企业的永存性成就感成就感培养人材培养人材技术力技术力技术信息技术信息远大的目标远大的目标OUT（ （MAX） ）IN （ （MIN） ） IN（ （MIN） ）化是要点化是要点 实
5、践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版6/39管理管理盈利机制盈利机制“BEP”理念理念（Break even point） ）一般情况下要少投资抑制固定费遵守BEP（可变费化）增量时要投资最小间接最小，只增加可变费增量降低成本产量减少时，要让可变费和产量成一定比例来变化对应维持成本 进一步要紧急降低固定费 收益体质 实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版7/39管理管理查查 证证经营的根本经营的根本 成本竞争力成本竞争力企企以成本为轴心以成本为轴心观察企业活动的企业体制。观察企业活动的企业体制。全球成本全球成本和同行业其它公司和同行业其它公司彼此比较的成本彼此比较的成本将来成本将来成本新技术新
6、技术新产品新产品评价系统评价系统人材培养人材培养图纸图纸PIA改进力化把现场的信息 间接部门具有成本意识的小本社小本社 成成本本竞竞争争力力是是指指 对对于于企企业业来来说说的的 实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版8/39管理管理经营的根本经营的根本 经营资源就是经营资源就是“人人”和和“投资投资”（人是右手，投资是左手）（人是右手，投资是左手）投资是保证实行用的工具的方法人工作工作 培训培训 降低工数的活动降低工数的活动提高人的效率提高人的效率 广泛的工作体验广泛的工作体验 向更高目标发出挑战向更高目标发出挑战 失败体验失败体验设置“ 人人 ”培养人才培养人才 实践讲座PIA入门篇摘要版
7、入门篇摘要版9/39管理管理经营的根本经营的根本 经营资源就是经营资源就是“人人”和和“投资投资”（人是右手，投资是左手）（人是右手，投资是左手）能拡能拡工作在日常的生产现场用正确定义的来进行改进活动“ 投资投资 ”新机种新机种新技术新技术更新更新最小投资最大效果专用机器通用机器目录化机机动化化成本竞争力1年1组“”开始的工序设计（试制品制作的扩大最小投资）部分更新改造技术更新运行100年根据诊断进行维修投资是保证实行用的工具的方法人工作设置 实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版10/39管理管理 经营的根本经营的根本是高级管理工作是高级管理工作“ 经常发生的不好的事例经常发生的不好的事例
8、”委托品质管理员没有关心“不能生产不合格的产品不能生产不合格的产品”在工序过程中要保证制作方法在工序过程中要保证制作方法（不能集中检查、集中修改）工序中的工作工序中的工作（零件的验收工作自己的工作检查） 例行工作例行工作TOP只执著于收益委托给生产管理员没有关心“生产活动结果生产活动结果”成本是结果管理项目成本是结果管理项目而不是过程管理而不是过程管理人员、投资经费、总部费用“生产管理的好坏生产管理的好坏决定生产的效率决定生产的效率”组装顺序计划产品定购管理预算实际差异管理“ 应有的姿态应有的姿态 ” 实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版11/39管理管理经营的根本经营的根本 工作工作最高方
9、针和目标最高方针和目标在人与人之间进行工作， 实现目标输出，最终要实现盈利。管理管理对策的崩溃对策的崩溃（场所、频率、内容） Do 的检查的检查 是否真正理解 是否进行实际操作 对现场情况反馈对现场情况反馈 立即反省 修正轨道管理者的工作管理者的工作 找到课题提升为主题进行解决现场工作实现理想战胜竞争课题所在场所课题所在场所 PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版12/39管理何谓何谓PIA不用资金而是很好地把握好现场损失的情况，用智慧或眼力来消除损失，实现能扩。活动的目标是活动的目标是PIA活动的结果活动的结果把大量生产时的高效体质引入到多机种少量生产的生产现场。强化“制造体质”培养企
10、业真正需要的人材。提高企业的成本竞争力提高企业的效益 PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版13/39技术的想法PIA活动的必要性活动的必要性用数字正确把握生产现场出现的事故，按照先后顺序进行解决的改进力是制造业 的能量。泡沫经济时代制造的笨重的大量生产的自动化生产线，现在可以正常 运行。目前批量生产所使用的设备已经用完，不断提高生产效率。为产量增加时准备的现场的持续的能扩活动是生产活动的根本。对于应用了machining center和机器人等IT技术的投资方案， 要知道在遭遇生产变动等时机动性受损的程度。 PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版14/39技术的想法盈利盈利马上进
11、行马上进行设备全部用尽设备全部用尽去除没用的部分去除没用的部分运转率运转率停机时间停机时间正确把握现场的情况。根据MC组合的生产，来谋求灵活机动的生产线。重视具体的计划。在工序过程中要保证产品质量。面向客户（现场）进行管理。发现问题，立即解决，提出意见。现场解决问题的能力是制造业的生命力！要有远大的目标部下和上司共同思考。关于关于PIA活动实践的想法活动实践的想法 PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版15/39技术的想法PIA的目标和效果的系统图的目标和效果的系统图目标效果主 题减少新机种投资加工计划管理简单化减少投资培养人材减少能扩投资剩余设备的灵活利用紧凑的生产线便宜的设备同期化现
12、场工作人员的职员化提高专家的水平管理者工作范围的扩大提高生产效率生产线化余力的活用换档吸收加班休买吸收暂定外作增加内作对新工作的投入灵活机动化减少生产线数易于修理的设备操作简单的设备盈利盈利 PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版16/39技术的想法PIA的发展的发展 减少损耗 建立整洁有序的（机器和工序）生产线。 生产线灵活机动化 同期生产 PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版17/39技术的想法在生产现场的批量生产活动中的在生产现场的批量生产活动中的PIA攻击点攻击点 生产销售和中期生产销售和中期计划计划引入新设备引入新设备月份加工计划月份加工计划引入新机种引入新机种认真观察
13、现场发现LOSS消除LOSS现场情况现场情况现场情况（ （10个观点个观点） ） PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版18/39技术的想法应该从现场情况来看的应该从现场情况来看的PIA的的10个攻击点个攻击点Net之中的之中的Loss机器和人的机器和人的活活动的的Net率率物品的流动物品的流动生产线的生产能力和必要生产线的生产能力和必要生产线数生产线数机器和人的活动机器和人的活动看整个工序看整个工序看日报告和生产成绩看日报告和生产成绩看产品质量工序看产品质量工序时间管理管理察看仓库察看仓库现场 PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版19/39技术的想法观察10观察1观察2观察3观
14、察4观察5观察6观察7观察8观察9量产车间的量产车间的PIAPIA（最终的净利（最终的净利亏损）为促进提高生产率的活动（PIA）的进展，首先要找出亏损的原因，明确主题。能快速查出亏损原因的地方，是进行实际量产活动的生产车间。经常到生产车间进行实地调查，发现“有潜在的亏损”的地方，追查其原因。查出这些情况的现状、发生的原因，编辑SA表的目录，推进事业主题的发展。车间的视察.视点亏损情况出现亏损的原因排除亏损的成效预测根源的改善活动个人经验的认知性公司的制度体系获取详细数据作为企业的课题表表数据化数据化车间现状的数据化车间现状的数据化20/39观察察. “生生产流水流水线” 一一进入工厂最先看到的
15、入工厂最先看到的场面面亏损的现状原因成效解决的根源库存量大库存标准不明确加工计划分配给各部门工程计划的不合理工厂L/O，设备L/O的不适合工厂整体的生产线进度低不了解零件、车床的流程设备能力、工作人员场所管理工人数量、工作人员场所、间接工作人员工厂的整体效率提高业绩方针政策的改革明确工程设计L/O的基本构思21/39观察察2“机器的运作、工作人机器的运作、工作人员的作的作业” 明确明确视点点经常常进行行视察察亏损的现状原因成效解决的根源机器经常停产车间的监督视察体系不完善没工作没负担 机器生产线经常出现停产情况设备能力、减少投资人才培训生产能力、减少投资人才培训设备能力、减少投资车间的生产管理
16、体系（改善体系）生产计划实际生产成绩的计划与实际比较管理体系机器生产速度缓慢员工的闲暇时间过长员工在机器间走动机器与员工数的设定不合理，都会出现停产待工的情况设备维修体系不健全自动化搬运技术较差管理体系不完善车间管理体系不健全 把工作交给专业人员，管理松懈。缺乏车间改善意识 作为提高业绩的方针政策，确立车间改善体系机器与员工数的设定不规范生产能力明确工程设计、L/O的基本构思。修改以工程设计为基础的生产线工程计划劳动者的工作量不明确没有制定的计划中存在许多异常作业车间管理不健全工程设计不合理生产能力、减少投资设备能力、减少投资工作人员22/39观察察3“机器运作的机器运作的净利率利率”关注机器
17、的运作，分析，把握关注机器的运作，分析，把握净利率利率亏损的现状原因成效解决的根源在1次循环中的净利率较低缺少共存性意识的定义（一直都认为是盈利的）机器运作中的亏损较多设备能力、减少投资减员确立的定义， 制定亏损补救体系难点工程的 CT过长提高增值率23/39观察观察4 4“检查程序、整体运作检查程序、整体运作” 监督整个程序，掌握同一程序中，副与主生产线、各程序间的亏损监督整个程序，掌握同一程序中，副与主生产线、各程序间的亏损亏损的现状原因 成效解决的根源各程序间的互助合作的异常作业工程计划不准确各机器间、程序间的库存量大质量工程计划的完整化主生产线与副生产线间的库存量较大O-不明确、训练不
18、足建立与训练体系工程计划不准确前期工程追赶二期工程的思想副生产线的 较早缺乏副生产线的同期化意识设备能力工作人员质量明确工程计划与L/O的基本构思工作人员质量同期化思想的确立与贯彻24/39观察察5“检查质量工程量工程”关注关注质量量问题，弄清每个程序品的，弄清每个程序品的质量保量保证程度程度亏损的现状原因成效解决的根源机器运作程序过多器械一定能保证机能品质的思想观念逻辑核对、修正核对程序过多减少投资减员质量意识改革后期工程的集中检查工作人员缺少习惯性、必要性的重新修改以向客户解说为主体3权分立思想（权位指导）缺乏工程内检查修改意识最终检查后修改的思想观念不良产品的流出工作人员质量重新建立质量
19、保证体系工作人员减少投资減、工作人员后期工程中集体重修全体测定保证体系数据记账保证工程保证思想言过其实事先进行整体检查为妥否定质量管理为客户提供的信赖性报告与解说工作人员25/39观察察6“察看日察看日报表、掌握表、掌握实际生生产成成绩”了解了解车间的日常管理水平和异常重点的日常管理水平和异常重点项目目亏损的现状原因成效解决的根源实际生产成绩的预定计划与实际业绩的差异很大缺少预定与实际比较分析的习惯仅为确保库存的加工计划存在着累计实际生产成绩的项目生产能力、工作人员人才培训生产能力场所生产能力、工作人员强化车间的管理体系确立制定加工计划的准则没有加工计划、即使有，也只是每日的作业指示书在日报表
20、中没有DT记账与原因等项目班长没有察看日报表， 没有对不当情况采取相应的措施加工计划未能充分落实到实际业务中即使发现问题也没有解决问题的体系没有实施车间管理的习惯未制定DT相对应制度体系缺少DT削减，计划的推进体系生产能力、减少投资班长业务繁多没注意到。完全公式化不当情况的解决措施交由保安部等其他部门处理生产能力实际业绩与计划相差悬殊加工计划与实际相差悬殊、或放弃计划的实施强化车间的管理体系人才培训26/39观察察7“检查的的时间管理管理”车间管理最重要的是管理最重要的是对停止作停止作业时间的管理的管理亏损的现状原因成效解决的根源将工作效率作为管理的标尺通过工作效率对生产差异进行吸收管理监视范
21、围未实现全方位管理缺少对材料、人力等待期间的管理制度生产能力提高管理水平生产能力生产能力生产管理的基本思想改革工程计划L/O没有程序替换的标准时间和O-STD程序替换不在加工计划之内对停止作业时间的解析不明确根据工作效率制定车间的生产目标未根据程序替换标准时间进行预定计划与实际的比较整体的加工计划过于简单依赖于库存的车间管理制度提高生产能力、生产管理水平缺少DT削减体系、不完善环节 不良习性众多，缺少相应的解决措施生产能力全部委任给有经验的劳动者安排管理生产管理的基本思想改革作业效率范畴的简单管理水产管理水平人才培训27/39观察察8“检查仓库”视察工厂察工厂时必必须检查仓库的的进出情况，掌握
22、工厂的管理水平出情况，掌握工厂的管理水平亏损的现状原因成效解决的根源场所宽敞，库存量大将库存作为二期工程的安全保障优先管理库存量以4段或5段方式分段储存库存、工作人员库存、工作人员、安全安全、库存重新建立生产管理体系安全与库存的标准不过关存在程序上返工产品的库存存在旧生产日期的库存地址不明确造成管理能力差管理责任不明确没有一连贯程序的规章制度（内外）降低成本的物流费用未能做到先入先出的要求库存管理体系不完善质量、库存实际使用形态与标杆的大小不相称共有部分的教育亏损费出现零件不足管理体系不完善对库存实行固定的生产管理模式库存重新修改内外作业的标准重新修改库存管理规定28/39观察察9“询问必要量
23、和生必要量和生产线作作业能力能力”根据必要量和生根据必要量和生产线作作业能力弄清楚适能力弄清楚适应性、剩余能力及管理水平性、剩余能力及管理水平亏损的现状原因成效解决的根源做同样加工的机器 生产线过多为增加产量轻易实施能动增量。同样工作中的、 存在临时规定外作业生产能力、设备能力减少投资重新修正能动增量的管理体系加工计划只制定1天的要求数量各生产线的管理水平不统一轻易填补3S作业、额外作业掌握生产能力体系不完善大量加工同一零件的生产体系缺少车间的改善意识降低费用生产能力重新修正轮班、内外作业的规定人才培训生产能力强化车间的改善体系以天数作为库存管理的单位没有真正掌握生产能力车间生产管理体系不完善
24、生产管理能力生产管理体系29/39观察察10“追究追究净利中的利中的亏损”在在车间不能立即不能立即发现亏损时，要在，要在净利中找出利中找出亏损情况情况亏损现状原因成效解决的根源尽管都是盈利，但运作缓慢（提醒注意）由于长时间盈利忽略了亏损每个点的切换请求和空缺的加工 提高能力提高技术能力生产技术主题（难点技术）项搁置中的亏损盈利期间对专业厂商言听计从利用同1环节进行加工减少浪费无视刀具台和气枪的浪费未估算外部搁置期间的亏损人才培训减少员工数量技术开发减少员工数量车间的改善体系使用手涂气枪均匀涂饰即使手工涂饰方式也可涂抹均匀（投资高）材料使用效率建立全方面技术信息网站未估算净利项目中的亏损（未关注
25、）、（没看到）设备说明书30/39引进设备时的引进设备时的PIA的攻击点的攻击点设备规格书设备规格书工序计划书工序计划书现场问题管理现场问题管理设备诊断管理设备诊断管理生产活动当中的生产活动当中的PIA投资计划书里的投资计划书里的8个个LOSS观点观点 . 过去发生的相同事例的全部拷过去发生的相同事例的全部拷贝计划书贝计划书 . 工序设计的审视工序设计的审视 . 专门厂家的权威计划书专门厂家的权威计划书 . 设备规格书的修改设备规格书的修改 . 没有现场问题的没有现场问题的F/B . 设备诊断管理设备诊断管理 . 日常管理系统的审视日常管理系统的审视 . 新技术新设备的应用新技术新设备的应用
26、PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版31/39技术的想法新机种工数有关的新机种工数有关的LOSS的表现的表现主生产线工数的增加和主生产线工数的增加和组组成率成率的恶化的恶化零件件数的增加零件件数的增加现场发生很多问题现场发生很多问题工序顺序的大幅度变更工序顺序的大幅度变更内外作内外作的变更的变更新机种上马时的新机种上马时的PIA的攻击点的攻击点观观 点点引进新机种是引进新机种是大幅度变革生产体制的唯一大幅度变革生产体制的唯一的好机会。的好机会。PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版32/39技术的想法跟投资有关的跟投资有关的LOSS的表现的表现中国最大的资料库下载中国最大的资料库
27、下载观点观点引进新机种是引进新机种是大幅度变革生产体制的唯一大幅度变革生产体制的唯一的好机会。的好机会。 . 折旧台数和金属模具的投资额折旧台数和金属模具的投资额 折旧台数和专用设备的投资额折旧台数和专用设备的投资额 . 检测用具的投资检测用具的投资 .改造大型通用设备的投资额改造大型通用设备的投资额 . 试验费用等的产品上马经费试验费用等的产品上马经费 . 台车和托盘的大幅度投资额台车和托盘的大幅度投资额 . 机器等，产品质量投资机器等，产品质量投资 . 高额冶金用具高额冶金用具（ （We.M/C） ）的投资的投资新机种上马时的新机种上马时的PIA的攻击点的攻击点 PIA实践讲座PIA入门篇
28、摘要版入门篇摘要版33/39技术的想法新机种上马时的新机种上马时的PIA的攻击点的攻击点关于投资新机种时的准备时间的关于投资新机种时的准备时间的LOSS表现表现开发出图迟延开发出图迟延（ （永久、处理延迟永久、处理延迟） ）设变经常发生设变经常发生（ （永久模具修理延迟永久模具修理延迟） ）永久金属模具定购延迟导致手工工数增加永久金属模具定购延迟导致手工工数增加永久设备订购延迟永久设备订购延迟（ （临时设备应对临时设备应对、 、外作外作） ）培训计划不明了，培训不够培训计划不明了，培训不够观观 点点引进新机种是引进新机种是大幅度变革生产体制的唯一大幅度变革生产体制的唯一的好机会。的好机会。PI
29、A实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版34/39技术的想法生产线的合并生产线的合并1.多机种的结构生产线，产量减少，而且都是空负载2. 虽然是同一零件，对不同的型号设置了专用的生产线3.不同机种专用生产线（多数生产线）4.不同客户专用生产线（多数生产线）5. 虽然采用了生产线形态，但依然是手动的通用生产线6. 在加工中心，实施灵活化处理 （1卡盘完结）去去除除浪浪费费后后的的生生产产设设备备2. 为了应对增量问题、投资了很多同质的机 器，所以效率低下3. 由于是专用生产线体制，所以每个生产线都是空负载，效率低下4.由于生产线数太多，导致管理工数增多，发生浪费5.由于是手动的，所以生产业绩参差
30、不齐， 业绩出现负面因素等，效率低下6. 工作人员根据工作量的需要进行大移动， 所以效率低下、品质变得不稳定7. 由于投资过量导致设备剩余投资效率下降8. 由于生产线数过多，很难提高效率 和削减成本1.由于出现很多空负载，所以需要很大的固定费，成本上升实现带有实现带有pacemaker的生产线的生产线减少生产线的数量减少生产线的数量 PIA实践讲座PIA入门篇摘要版入门篇摘要版35/39技术的做法生产线的灵活化生产线的灵活化前工序后工序前后工序前后客户in line 夹具灵活化Sub line旁路生产线减少程序更替的标准时间 程序更替时间的单一化程序更替时间的单一化 支持程序更替支持程序更替技
31、术开发（夹具本体技术开发（夹具本体） ）支持设备和工具的开发支持设备和工具的开发反映加工计划的多人程序反映加工计划的多人程序外部程序和内部程序的管理外部程序和内部程序的管理试行、行、品质确认的脱机管理品质确认的脱机管理时间外程序日程表和体制（时间外程序日程表和体制（3S，假日）假日）灵活生产线的管理项目 程序更替时间的预先分析和体制的改善程序更替时间的预先分析和体制的改善 能力设定和成本计算系统能力设定和成本计算系统 新业务的灵活因素的反馈新业务的灵活因素的反馈为了灵活化为了灵活化生产线印象生产线印象 実践講座PIA入门篇摘要版36/39技术的做法生产线的同步化生产线的同步化由于没有进行同步化
32、而导致的由于没有进行同步化而导致的LOSS投资投资人员人员库存库存管理管理物流物流生产的起点生产的起点客户想要的客户想要的东西东西快速生产并快速生产并送达送达客户的定购客户的定购生产排 除 同 步 実践講座入门篇摘要版37/39技术的做法PIA结束时的情况结束时的情况管理模式工序内的品质保证客户（调度）利润计划能扩人材培养实践型人材开发生产技术生产现场的变革生产现场的变革客户子生产线组装工序发货老客户焊接工序冲压工序涂装工序机械加工棒形材料涂装缠绕弹簧线材PIA的完成是指达成了生产现场能够凭本身的能力进行改进，完成现场的革新，的完成是指达成了生产现场能够凭本身的能力进行改进，完成现场的革新，提
33、高生产效率、减少投资、能扩、工序简单化、还有管理模式、实践型人材的提高生产效率、减少投资、能扩、工序简单化、还有管理模式、实践型人材的发掘以及新机种的引进等企业的变革发掘以及新机种的引进等企业的变革新机种1日同步1日同步1日同步完全同步完全同步完全同步1日同步完全同步完全同步完全同步1日同步电镀灵活运用现在的设备减少投资投资效率运入调整1日同步人材发掘品质对策 実践講座入门篇摘要版38/39技术的做法开展PIA的步骤和方法修改更新为了提出所有的生产计划和加工计划的基本管理项目，计划的提出要经常按照新的实际值来做成执行的系统。按照工序计划更新改善结果。STEPSTEP 5( 系统制作 )根据PI
34、A的攻击点对课题进行分类，编排小组来展开STEP 4( 执行 )开展内容解决方案的解决方案的确证确证订立执行订立执行计划计划执行执行系统制作系统制作计划的修改更新和工序设计的维修立即解决 执行对具体的搭配内 容做出计划 试做一下 试试看 确证一下贯彻贯彻STEP 3(订立执行计划)根据计划方案分别对各个课题三次试行解决方案经过确证以后指定切实可行的计划。STEP 2(解决方案的确证)根据实际情况用各自的眼力找出问题并作为课题提出来。STEP 1( 贯彻 )对每一个课题进行确证 确证解决方案的前景提出更准确更高水平的解决方案对每个提出的问题和课题拟定解决方案，并制定企划案。 能够实施正确的措施要
35、彻底地观察现场。 実践講座的想法和进行方法39/39参考 PIA实践讲座讲义II所谓品质是指：所谓品质是指：在生产型企业当中“品质问题”和安全问题一样是最基本的内容。 本来并不是在工序中设定特别的管理项目并努力地保守下去。 安全问题品质问题一旦发生立即停止生产。 如果出现不合格的产品要立即停止生产线，在没有查明原因 以及没有采取对策之前，不能重新开始生产。买到、拥有就满足品牌企业体制（企业活动本身就是一种品质）买到、使用之后判断重要管理中的品质（防止再次发生的品质）广义的品质狭义的品质品质 PIA实践讲座所谓品质1/54广义的品质广义的品质 买了之后获得满足或使用之后获得满足等，即使价钱很高自
36、己拥有的时候也感到高兴 的品质（品牌品质）广义的品质最高方针和企业文化全社体制全社意义企业的信用品牌公司所有部门创造的品质开发、生产、营业具体开发并拥有创造高品质过程的企业精神形成整个企业的历史和传统品质要在企业整体最佳的状态中赢得信赖需要QA机器，不要采取过渡的产品质量对策整个工序是非常重要的工序，在工序当中打造品质 本来的操作 实践讲座1-1广义的品质2/54所谓品质营业品质要有自己作为商品的直接用户接待客户的心理准备和商品相关知识。（要带着自信对开发生产部门提出要求。）开发品质有创造性和独特性，以及自己作为直接用户值得夸耀的商品技术。生产品质遵守基本的必要条件自己要站在客户的立场上精心生
37、产。 实践讲座1-1广义的品质3/54所谓品质营业、开发和生产的品质关键词何谓广义的品质管理何谓广义的品质管理客户够买和使用商品客户的角度购买商品时买得值（ Value for Money ）、期待的品质销售公司的应对使用商品功能、性能、消耗零件（耐久）初期品质、服务长期使用商品劣化度、補要部品（）服务（速度，再次发生）用各种使用方法环境（雪、盐害、高速、热带、沙漠etc）解决问题索赔判定、保障期间内还是保障期间外评价开发部门生产部门信息反馈要求营业品质营业部门 实践讲座1-1广义的品质4/54所谓品质狭义的品质狭义的品质根据客户的反馈信息打造的品质设计品质功能、性能和设计 企业的技术力客户使
38、用的反馈信息制造品质商品的不均衡工序的不均衡管理能力生产工序的管理能力耐久品质使用方法和使用年数使用方法和时间系列保障期间内和保障期间外 实践讲座1-2狭义的品质5/54所谓品质“狭义品质的3个类别”商品的质量问题的60%70%是由设计质量的不成熟引发的。 设计品质设计品质设计开发超出从客户使用得到的信息的功能和性能。作为生产源泉的设计品质的水平的提高一个企业提高品质的最大障碍。从市场来的反馈信息制造的反馈信息设计的反馈信息在新机种阶段进行评价然后改变。不要做使生产陷入混乱的无意义的设定。“在开发的过程中没有进行评价的生产现场” 用NG表示。 实践讲座1-2狭义的品质6/54所谓品质 制造品质
39、制造品质制造品质的根本在于数据化之后要进行反馈。设计品质的空间不足零件品质工序品质成品品质物流品质交货品品质服务品质客户反馈反馈反馈工序、设备、工具、训练、管理主要信息站产品质量要点 把信息反馈到源头采取对策，用正确的图纸和金属模具，遵守相关标准。（两个遵守） 按照工作标准进行培训并遵守上流图纸和设备金属模具的品质打造价值度 以上的比率很高。出图培训、管理 实践讲座1-2狭义的品质7/54所谓品质制造品质制造工序中的品质 耐久品质耐久品质耐用年数自然老化（紫外线、温度差、湿度、大气污染etc）磨损老化（疲劳破损、磨耗変化etc）因使用方法的不同使用年数也会变化根据“早期能缩检验”，早日提出市场
40、课题 （届生产技术部和生产本部主题）设计品质是最根本的要减少制造质量的不均衡性耐久品质指使用方法和经年变化的贡献率（品质打造）信息反馈信息反馈 P实践讲座1-2狭义的品质8/54所谓品质所谓狭义的品质管理是指所谓狭义的品质管理是指把客户的信息返回到源头置换成重要事件。制定标准，在生产工序中所有人都要遵守这个标准生产工序的再发防止管理残次品不接受不制造不流通验收工作标准、条件表和工序检查工作检查和发货检查为了遵守所规定的标准对于设备、金属模具、夹具、工序的具体的分类。规定制造条件和标准培训 防止人员能力的参差不齐。管理标准范围内的活动防止流出的机理如果流出了的话处理（快速、完美）初期启动 实践讲
41、座1-2狭义的品质9/54所谓品质在生产的过程中总会出现参差不齐的现象，变化经常发生如何进行管理缩小这些因素呢？狭义的品质目的品质 对残次品的修改，不流通标准外当然的品质真正的品质对参差不齐的管理和信息的反馈与预防标准内完美的品质创造品质 超乎客户视角的品质 超出标准期待的品质 很多人、很多工序、很多时间 参差不齐 实践讲座1-2狭义的品质10/54所谓品质品质信息反馈系统品质信息反馈系统品质管理的防止再发是一根柱子对于在工序中发生的不合理事项要迅速地反馈到上游。对不合理事项的分析和采取对策把结果反馈给上游防止再次发生生产提高品质4个反馈系统整个企业的品质信息反馈ASSY工序的品质信息反馈模块
42、功能内的品质信息反馈一个工序一个机械的品质信息反馈各个反馈系统在我公司怎样发挥着作用？品质实践讲座关于品质保证系统11/54品质的重要管理项目品质的重要管理项目客户商品使用的结果“品质信息管理项目”反馈设计品质的管理项目分析开发出来的产品是否符合市场的必要条件“新机种品质的管理项目”。 按照工序分类的品质管理项目设计品质 开发的必要条件表反馈信息和评价系统新机种品质 为了品熟的系统与核对表大量生产品质 工序品质、工序表、培训市场措施 信息管理和先行管理遵守标准值的品质管理项目标准值的遵守管理 保证工序管理和工序的功能标准值以外的对策管理 对策促进管理信息反馈管理 信息反馈系统标准值的再设定管理
43、 必要条件设定和标准的设定更高的目标和防止再发的品质管理项目不给客户添麻烦提高竞争力市场观察 、昂贵的零件 第2品牌和廉价的服务高级品质 功能、性能、工序品质缺乏安全法规 罢免、市场措施多发索赔 外观、漏油、声音再发索赔 对策不充分、韧性不足 实践讲座关于品质的重要管理项目12/54基本条件可以完全地删除生产管理的必要条件。稳定生产大前提异常作业的排除 品质管理必要条件的设定在工序中进行信息的反馈和改进体制（生产的予実和品质问题）以重复标准作业为基础，异常作业由专门人员来处理（投入零件、台车的存取etc）带有标兵生产线的组合按照一定的进度，稳定地进行生产管理生产线的数量要最小生产线负责人要每天
44、对生产线的实绩进行予実管理根据不同的功能对生产线进行分区设定。生産指示是折入变更计划的薄膜加工计划计划变更时预计实际很重要在整个工序中明确地设定了品质保证项目和保证工序工序QC表以重复标准作业为基础，通过培训的方式来减少作业标准和生产线问题的发生。标准作业的内容由接受品质作业工作检查构成。在标准作业中不要有分批作业、前后帮助作业、更换台车等异常作业。在工序内设定检查工序、在线修理工序、尽量减少线外作业。（源流改进）段替和夹具交换等变化点，一定要进行品质确认要有确认体制每一个从检查到修理的工序都要有对产生的问题和不合理处进行改善的体制信息反馈系统在最终工序中要排除检查（包括QA机器）不合理的修理
45、工序。 实践讲座品质工序的形成方法13/54生产管理的必要条件品质管理的必要条件重复标准作业尽量减少品质的参差不齐，生产稳定品质的产品 为了让员工遵守标准的监督和监视 对变化点的灵活处理（试行、培训） 对生产线中出现的情况积极地采取应对措施新机种的引进是进行大幅度品质改善和提高级别的好机会把最高方针应用到制造管理计划上。一扫批量生产中出现的问题信息的反馈根据图纸数据进行试做对不合理处采取对策开展新机种的工序计划批量生产品质和生产效率水平的提高品质成熟问题的推进段確、品確、量確的判断新机种上市后的市场监视和早期处理是非常重要的。不合理处的早期发现和早期处理通常的业务市场品质信息的对策推进和再发监
46、视索赔费的削减和再发监视市场措施（一般索赔处理、罢免）批量生产的品质管理新机种的品质管理市场品质的管理 实践讲座关于品质管理14/54 制定标准制定标准基本思想工序设计品质保证系统工序管理问题对策工序QC表制定标准的根本结束检查在工序过程中保证品质，尽量避免在后工序中的检查。品质要在信息反馈的基础上，进行防止再发的彻底管理。不合理处原则上要进行在线修理，尽量减少在旁边修理问题对策小组以及L/Q要作为工序品质保证的基本事项来遵守。生产新零件或引入新机种时要从工序设计开始。要从整个工序的工作内容和工数的设定开始。总工数分为设备工数和人工数，掌握好工序中工数的平衡。整个工序的工作作为重复标准作业，分
47、批作业等异常作业作为工程外的工作。在各个工序中设定过去的问题等品质保证工序基本思想工序设计生产的基本步骤 实践讲座15/54关于品质管理5-1批量生产的管理变化点和培训变化点和培训（ （最大的变化点是新机种最大的变化点是新机种） ）变化点设计变更新人、期间工能扩、减产工序重组程序更替问题过后的再开始品质确认工序QC表作业标准品质检查培 训脱机作业标准批量生产监视（留下记录) 实践讲座16/54关于品质管理5-1批量生产品质的管理在新机种规划开始时批量生产状态是否稳定对现在批量生产模式的不合理处的改善项目的整理出现现在想要改革生产体制的SA，进行了管理。批量生产状态的稳定化。批量生产模式的不合理
48、改进项目的反馈抓住新机种引入的契机，进行体制的改善实现新机种程序的品质成熟新机种品质的管理 实践讲座17/54关于品质管理5-2新机种品质的管理活动管理计划活动管理计划段確(程序状况的检查设备、金属模具、熟练、品熟）品確（质量水平的检查人员和生产线的交接、批量生产速度、品熟度、参差不齐）量確（最快速度检查实现最大产量，程序、量的确认、品熟度）目标台数中国最大的资料库下载生产程序日生产能力、设备、金属模具、夹具的进度、零件容器、投入到line side成品质量零件精度、成品问题对策进度品质熟练度市场品质消入度、重要品质对策要求、设变、熟练度脱机、在线熟练度把零件投入到line side、生产线的
49、流水作业活动 对生产工序进行系统地确认 通过制造成品对程序的好坏和品质的好坏进行判断。以最短时间内顺利上马的方向修正时活动管理计划最重要管理系统活动计划目标管理项目各项活动都要确立目标，执行GO/STOP。 实践讲座18/54关于品质管理5-2新机种品质的管理新机种品质的管理新机种的制造管理计划关于新机种上马的最高方针新机种上马part日程表生产制造技术要件的提案防止质量问题再次发生的反馈提案活动管理计划熟练计划图纸和零件表管理设备计划价格管理体制和评价关于供应商的推进图纸以及试做检查和对策要求活动品制作管理段確品確量確海外工厂的进展管理制造方法的差异（少量生产）客户管理（少量生产）总工厂的信
50、息提供和处理海外工厂的进展管理用品管理补充零部件的管理程序管理进行程序管理！试行管理批量生产设备、生产线上的试行管理 实践讲座19/54关于品质管理5-2新机种品质管理目录新机种的制造管理计划新机种的制造管理计划引进新机种时的品质成熟制造管理计划的提出必需综合所有的管理项目提出计划。关于引进新机种的最高方针关于引进新机种的最高方针引进新机种生产工厂的最大变化点推进全面改革的机会具体的最高方针积极的高级管理关于引入新机种的具体指针需要进行生产体制改革的地方关于品质需要集中改进的地方引入品质成熟的促进要点最高方针的提示项目 実践講座20/54关于品质管理5-2新机种品质管理新机种引入的部分日程表新
51、机种引入的部分日程表开发营业生产技术各个工厂各个客户新机种凭借综合能力顺利引入整体方针日程管理 实践讲座21/54关于品质管理5-2新机种品质的管理关于生产技术要件的提案关于生产技术要件的提案阻碍生产效率的项目现场出现的问题以前的模式现在的批量生产模式的除了进行开发外要向上游反馈对策要求项目实例没有创意的项目防止问题再次发生的项目生产部门自行改善的项目没有被开发部门采用的反馈项目的替代对策方案。 实践讲座22/54关于品质管理5-2新机种品质的管理防止品质问题再次发生的反馈提案防止品质问题再次发生的反馈提案反馈对策要求开发生产部门以防止再发生的观点为基础，彻底进行信息整理。不采用项目的生产部门
52、Follow。品质管理项目市场品质生产线品质生产线品质的反馈非常弱（通过规格来抑制生产参差不齐的提案）需要进行强化降低索赔费项目的进展缓慢以前模式新机种上马的防止问题的再次发生 引入品质的稳定化 实践讲座23/54关于品质管理5-2新机种品质的管理活动管理计划活动管理计划活动管理计划新设备顺利启用的最重要管理点需要适应各项活动承受能力的准备和产品筹措。【千万不要单纯地为时间所迫，进行试做零件的制作、Assy的制作。】目标段確程序情况检查品確质量水平检查量確最快速度检查：设备金属模具熟悉品熟：人员和生产线的交接、批量生产速度、品熟度、参差不齐：实现最大产量，程序、量的确认、品熟度管理项目各项活动
53、都要确立目标，执行GO/STOP。目标 台数生产程序 日生产能力、设备、金属模具、夹具的进度、零件容器、投入到line side成品品质不良产品，零件精度、成品问题对策进度品熟度 市场品质消入度、重要品质对策要求、设变 熟练度脱机、在线熟练度把零件投入到line side、生产线的流水作业活动计划 实践讲座24/54关于品质管理5-2新机种品质的管理熟练计划熟练计划关于新机种的熟练情况给工作人员以及维修等，跟批量生产有关人提供信息。参与制造，新设备、金属模具和工序的试用和试运转等由于批量生产的缘故有拖延的倾向 确实制订出实践的、具体的计划。检查其结果，然后进行管理。重重 要要人员熟练计划金属模
54、具和设备的程序计划责任部门分为Proj和批量生产小组从做出计划开始没有从同一个地方进行讨论最大的问题提出制造管理计划时批量生产小组的上层要“增派人员，设定耐久设备、金属模具和零部件，构想出开展日程”以人员熟练为基础提出计划 时间讲座25/54关于品质管理5-2新机种品质管理图纸和零件表管理图纸和零件表管理图纸和零件表只有负责人才完全清楚。课题中坚管理者以及高层管理者很难参加到这个部位。不能主动地完全地投入实际工作中来。解决方法作为思想和方针，必须举行整合成品和零件的活动。把与实物的整合检查作业编入到计划当中。如果只依赖电脑的话，很难发现系统的漏洞和人为单纯的操作失误。执行现场数据整合作业的指示
55、 实践讲座26/54关于品质管理5-2新机种品质的管理设备计划设备计划设备计划金属模具夹具专用设备通用设备专用投资原则上要充分利用现存的一些设备。专用部通用部区分开来限定于专用投资最小投资投资主要集中在灵活化工程上一边进行批量生产一边进行改造工程加紧生产、利用周六、周日以及连休日开展工程提出以改造为前提的设备计划最小投资计划 实践讲座27/54关于品质管理5-2关于新机种品质的管理成本管理成本管理工序设计品质工数通常的标准作业受品工数再加上工作检查工数检查工序为遵守标准的工数检查包含正常和异常的修理工数为防止流出的检查工数机器，功能检查工数修理工数magic，转矩检查品质保证工序不归纳单纯的品
56、质成本的概念。从品质工数的视角，可以弄清楚整个工序采取适当的工序制作QC表总成本、从总的品质来看，适当地进行 实践讲座28/54关于品质管理5-2新机种品质的管理体制和评价体制和评价批量生产小组的作用 积极地参与是顺利启用新机种的要点以工序设计为基础开展投资计划，以要员计划联合培训为基础来实现品熟，最终实现保证成本。新机种小组和设备程序组织要和生产现场紧密联系多多倾听批量生产小组的声音，来提出要求在批量生产过程中要设置最易于使用的设备要把现场的要求和过去发生过的问题反馈给源头（开发、生产技术）和客户的联系如果仅仅局限于开发和购买的话，不会出现高效的程序批量生产小组带着引进新产品的责任，组建项目
57、小组是非常重要的 实践讲座29/54关于品质管理5-2新机种品质的管理 关于供应商的推进关于供应商的推进供应商程序推进与内作一样，要形成按照计划扎扎实实地开展工作的文化。用检查程序情况用三现主义来实施收购、出借金属模具如果把所有的制作都委托给客户的话是非常危险的需要听取专家好的建议 实践讲座30/54关于品质管理5-2新机种品质的管理 图纸以及试作品的检查以及对策要求图纸以及试作品的检查以及对策要求批量生产小组积极地参与试做管理票据的制作关于试做的问题点把握步骤等不妥的地方要作为“对策要求”全部提出来越往后由于批量生产的设定变更使自己越烦恼 程序管理程序管理程序GO如何加速永久程序的实施是否不
58、论开发进行到哪一个阶段都可以用永久 金属模具，并且设变最小。是否不论程序进行到哪里设变的危害都是最小的。应该在和现货的对决活动确认的基础上决定程序GO。试行管理品质确认的试行熟练需要很多时间。对试行的次数和每次的不妥的地方进行修改每次试行的精度测定，值，性能测试和问题管理重要的管理项目和活动联系起来进行批量生产设备 生产线试行管理和使用以作业标准为中心的批量生产票据的培训计划进度的联合也很重要 实际讲座31/54关于品质管理5-2新机种品质的管理 活动品制作管理活动品制作管理段確程序状况确认活动金属模具，夹具，设备，培训必须是永久模具必须使用永久设备进行了培训明确工数可以得到好的产品明确设备条
59、件ON/OFF生产线培训结束。段確活动结束以后明确问题所在以及拟定问题解决推进日程关于各种管理项目的具体数据和目标值进行对比，对不妥处进行处理 品质确认日程的决定考虑到对品质不妥处的修改、设变应对、程序迟延的挽回等，选择并决定可以整合到充分品质确认活动的内容的日程。 实践讲座32/54关于品质管理5-2新机种品质的管理品确品确 品质管理项目的确认外观，性能，功能，耐久品质，综合品质，复合品质永久设备金属模具人员品质要为合格品工序能力明确品质管理项目确 认结束以后明确问题所在和推进采取对策的日程各个管理项目的具体数据和目标值进行对比有不合理处要进行修改批量生产确认 日程的设定充分考虑到品质不合理
60、情况应对日程、设变应对、批量生产的准备体制的完成可能性之后做出决定 实践讲座33/54关于品质管理5-2新机种品质的管理批量生产的确认批量生产的确认和批量生产相同状态 的参差不齐的确认综合品质、零件安排、培训、转换差、把零件投入到生产线中（零件品值、定购、交货、培训、设备、金属模具）找出存在的问题和解决问题的日程 关于各个管理项目的具体数据 和目标值比较进行修改批量生产确认结束之后批量生产正式启动日程的设定批量生产启动曲线、客户的QAV确认、批量生产能力的确认、转换确认决定管理项目和目标值采用新机种决定管理项目和目标值采用新机种 实践讲座34/54关于品质管理5-2新机种品质的管理 国外工厂的
61、进展管理国外工厂的进展管理制作方法的差异制作方法的差异（ （少量生产少量生产） ）和日本维持同等量生产的国外工厂在和日本相同的管理状下顺利地开展工作确认是否和日本采取的相同的计划方案开展工作的少量生产工厂制作方法和工序不同（设备少，所以采取手工操作）独自进行工序设计关注品质工序和程序更替标准作业中有参差不齐和异常作业混入标准作业和培训非常重要（周期的维持和投入人员）因为含有很多不均衡的要素对不均衡的管理非常重要 实践讲座35/54关于品质管理5-2新机种品质的管理客户管理客户管理（ （少量生产少量生产） ）关于大量生产工厂，要区分开日本客户和当地的厂家，以文化的差异为重点进行QAV。客户的本部
62、支援力度不够内作专家的指导体制很重要 经常进行QAV，和内作一样进行指导。很难把握好生产能力尽早确立量产状态，尽早对数量和质量进行确认。生产管理体制太弱尽量在最快的时间里对生产管理状态进行检查。 实践讲座36/54关于品质管理5-2新机种品质的管理本部工厂的信息提供和应对本部工厂的信息提供和应对把本部工厂发生的问题迅速反映到海外工厂的程序上。对于大量生产工厂而言，这一点尤为重要。对于小型生产工厂，应该优先考虑到金属模具和夹具的信息在本部工厂发生的混乱和问题在国外也会同样发生。 实践讲座37/54关于品质管理5-2新机种的品质管理从工厂的角度来看的话难以置信的问题在市场上的发生率非常高。基本的想
63、法“客户不要说谎减少问题的发生率”要有承认事实、查明原因以及再现测试的心理准备非常重要观察现货到现场去发表意见“查明原因查明原因” 必要项目必要项目 实践讲座38/54关于品质的管理5-3市场品质的管理市场品质信息市场品质信息标准A级发生后在24小时以内 第一报B级发生后在1个月以内 市场措施在一个月以内主题结束！新机种上市之后马上建立市场监视体制新机种上市之后马上建立市场监视体制新机种启用初期品质不均衡标准以外的流出市场测试（耐久性）不充分由于制造的不均衡性，连功能性部位的标准以外 的也流出市场意想不到的功能缺失在市场上发生概率较高的情况从工厂派遣专家到客户的重要据点（粘贴体制）亲自发现问题
64、对客户提供的信息的一次性解析和对事实的把握早期分析问题的体制 实践讲座39/54关于品质管理5-3市场品质的管理索赔信息处理索赔信息处理对于索赔信息不光要接受工厂品质和品责工厂各部门客户开发信息反馈信息共享迅速采取对策很重要（责任部门负责分析结果和承担费用）认识到责任的重大 实践讲座40/54关于品质管理5-3关于市场品质的管理市场措施市场措施罢免权大型商品性活动一般保证期间内的索赔一般保证期间外的索赔减少索赔费的处理向政府部门提出申请、服务手册、服务人员的培训服务零件的准备、服务手册、服务人员的培训服务消息或服务手册、零件的更换虽然不是营业上的索赔，也是无偿修理服务手册、提供便宜的零件工厂把
65、特殊的异常业务委托给客人（用户、客户等）压迫通常的业务 带着对客户表示歉意的心情来进行 实践讲座41/54关于品质管理5-3市场品质的管理市场品质管理的经验市场品质管理的经验市场品质部门生产活动，品质改善活动的结果、问题流出市场。解决问题的部门发生责任不在自己的部门，所以会处于很复杂的立场如果想得比较负面的话会产生巨大的精神压力需要整个企业的理解品质活动的结果客户、在市场上搜集信息对改善活动的反馈如果对企业系统了解的话，就可以明白系统的缺陷和部门的弱点。人材培训占据着非常重要的位置 实践讲座42/54关于品质管理5-3市场品质管理品质问题的一般处理程序品质问题的一般处理程序发生不良品质发现1品
66、质不良的重要度判断多发生、缺乏安全性，给用户、客户带来麻烦的大小程度找出问题发生的原因和生产线对策修好生产机种现在正在进行生产的机种的对策和连贯号码管理（批量管理） 库存处理市场措施在自己公司内防止不合格品的出现（包括库存） 停止发货自我判断已经发货的产品在下一个工序中要停止（减少对象台数）、市场措施（安全对策） 向客户报告234515的步骤中尽量快速地进行处理和判断尽量快速地进行处理和判断勇敢地做出决定勇敢地做出决定如果掌握不好做出判断的时间的话，对象台数会增加，受到的损失会更大。 实践讲座43/54关于品质管理5-4品质问题的判断技巧新机种品质成熟过程中的对品质不合格判断新机种品质成熟过程
67、中的对品质不合格判断关于品质成熟的观点按照计划（管理项目目标值）推进品质成熟（品质稳定化、提高品质水平）过去的失败要好好地在F/B（对策要求）图纸上表示出来没有涉及到的内容每次活动出现的问题都反映到了零件上，并已经进行了改善对于新机构和新材料都认真地实施了测试，并进行了保证管理项目新上马产品的品质成熟管理项目的目标实现情况。对策要求图纸，反映到零件上的程度问题的推进进度未实现时的解决方法未反映时的替代方法对剩余项目的判断 实践讲座44/54关于品质管理5-4品质问题的判断技巧发生异常时的判断标准发生异常时的判断标准品质成熟进度要有很好地发展如果可以改变日程什么的也可以尝试做一下。零件（活动）没
68、有按时交货或者有不合格产品出现时改变活动日程查明原因并采取挽回措施当有熟悉不良发生时成品的质量会不好，不均衡程度也会比较大。必需追加一些活动来提高熟悉水平当有强度不良或安全缺陷问题发生时停止活动，TOP亲自参与研究对策如果发生设变反映迟延，批量生产一次性转换时调整启用日程脱机先行确认 实践讲座45/54关于品质管理5-4品质问题的判断技巧在批量生产过程中有零件不合格或成品不合格发生（公司内不合格或客户不合格）在批量生产过程中有零件不合格或成品不合格发生（公司内不合格或客户不合格）观点如果有不合格品产生，要迅速在公司内采取对策以后再发货 停止发货特别修正和强有力的源头改善未检查的产品，修理零件的
69、 库存增多管理项目公司内A级品质不良未检查品库存和修理零件库存有问题发生时的判断标准 在公司内的时候（在自己部门内的时候） 修理在线处理库存处理 对于大件物品出现的问题，要和上司或品质负责人进行适当的处置根据部门负责人亲自判断的结果停止生产线或停止发货等处理。 实践讲座46/54关于品质管理5-4品质问题的判断技巧生产的混乱和品质问题生产的混乱和品质问题在稳定生产的基础上，在生产工序中解决品质问题要让充分接受过重复标准作业培训的人进行生产原 理重复标准作业生产混乱的原因在工序中有异常情况发生时混入了异常作业不合格产品出现异常发生实例机器经常停止返回到原点进行再生产加工过程中有零件混入整理不充分
70、返回到原点时的再现性品质确认不够充分由于连续生产逐渐有飞边产生超出极限在另外的工序去除飞边不均衡标准外流出生产延迟（由于某些原因）周六、周日休买挽回不能安排适当的人员 培训不足所以有不合格品产生生产紊乱采取挽回措施品质紊乱共存共存 实践讲座47/54关于品质管理5-5出现问题的实例所谓生产混乱所谓生产混乱没能按照计划生产，每天的生产目标没有达成，要恢复独创性没有正确的加工计划指示，现场趋势生产、不均衡度增大、库存增多 在生产线上经常发生工序不良，通过目视筛选进行批量生产， 遗漏的不合格品由于金属模具的磨损限借，有飞边产生，长时间的修理作业机器停止，恢复太慢、修理不完善在工序中的互相帮助，bat
71、ch作业导致工序内的混乱发生不良问题发生不良问题的各种原因的各种原因 实践讲座48/54关于品质管理5-5出现问题的实例引进新机种时的品质引进新机种时的品质新机种关于所有工序的全部管理项目 必需进行品质确认。原 理新零件挪用零件金属模具夹具设备工序 人员既有模式新机种条件条件步骤开始变化所有零件的数量确认和品质确认对所有标准的整理对所有作业的培训在复合状态下整理问题对策正确地确认和正确的操作偷工减料妥协不合格发生事项的实例在程序确认活动中没有通过正确的零件进行确认不能进行顺利启用初期混乱（手工制作、试制作模具、不良修改）没有对不合适的地方用金属模具、夹具和图 纸进行正确的处理通过坐标、条件表、
72、委托作业者的方法来解决品质的不均衡和形式化没有充分地对复合品质进行分析，就启用。持续发生漏检形式化的品质，流出不良经常发生没有对工作人员进行充分的培训（作业本身）就启用。因人带来的品质偏差很大启用时品质成熟的正确的操作正确的确认的缺乏共存共存品质水平低 实践讲座49/54关于品质管理5-5出现问题的实例正确的确认和操作正确的确认和操作要进行复合目的的确认活动 程序确认品质确认数量确认对金属模具、夹具、设备和图纸进行正确的整合， 对不合适的地方进行彻底改正设备、金属模具和夹具的成熟过晚时，要更改活动日程对工作人员实施作业标准、过于形式化的问题以及过去所 出现的问题进行培训批量生产正式启动时的判断
73、标准和预想的不一样时，要妥协偷工减料是启用初期的混乱由于人为原因导致品质的差距增大由于启用向量导致的混乱形式化经常发生品质的混乱和严重品质问题典型的品质成熟弱点实例典型的品质成熟弱点实例在进行程序确认时，不是对永久模具而是用暂定品以及不良零件进行启动确认（不知道哪里出了问题）即使是批量生产单个产品的精度也上不去完检品质混乱修改过多导致经常出现未检查的库存品程序确认和品质确认活动中，不能充分解决的，要进入下一个活动进行判断（不合适的地方仍然保留）保持品质不合适未解决的状态，进行批量生产的启用进行好坏判断启用未检库存经常发生、索赔经常发生 实践讲座50/54关于品质管理5-5不合适事例善后处理、后
74、续检查和品质善后处理、后续检查和品质要制作正确图纸，就要对金属模具、夹具、设备、工序和制作人员的熟练程度认真进行确认。在工序过程中进行检查，不合适的地方要进行在线检查，并且要把信息反馈到源头原 理在品质水平低的情况下持续进行生产经常有不良情况发生最后工序检查保证机器保证最后2次检查对发生问题的地方进行修改不合适地方的流出没有进行正确的练习在工序内没有检查保证最后的2次检查在新机种启动活动不十分熟练的情况下，启动批量生产金属模具启用不十分熟练导致批量生产中有不良情况发生在启用培训不足的情况下实施人员的替换，未熟练者作业未进行检查的产品多，修改再次检查的时候有不良情况发生在后续检查中即使进行两次也
75、经常有不良发生由于未检查品的增加导致修改不合理的地方增加在最后生产线发生混乱在最后检查的时候发现很多不合适的地方经常发生流出不良发生的事例 实践讲座51/54关于品质管理5-5不合适事例所谓善后处理、后续检查所谓善后处理、后续检查工序内部的检查工序，没有进行修改在最后工序进行检查，对不合适的地方进行修改经常发生不良通过最终检查和最终修改要保证对有问题发生的地方至少要进行两次最终检查有不良情况出现启用成熟作业不充分，不成熟的金属模具，导致设备批量生产不良情况的发生品质的参差不齐。即使在工序中有不合理发生也没有改善系统、在最后工序要进行改善对策延迟用最后工序的QA机器进行品质保证，原来出现的问题还
76、是在原因不明的状态下进行批量生产品质 水平低下对不合适的地方没有采取真正的措施，而是通过双重检查和最终检查等勉强应付流出不良典型的品质弱点事例典型的品质弱点事例在手机的生产工序中，在批量生产时有不良发生，要在最终检查进行彻底的保证在最终检查要除去众多不良的地方却出现多处不良的流出没有找到真正的原因，就判断为涂装不良采取对策 不能采取完全的对策成型工序的不良情况有的时候出现有的时候消失 没有成型不良的对策结果不能找到真正的对策而失去了工作新机种启用不十分成熟，批量生产结束检查时有很多不良情况发生未检查品库存增大即使进行修改了，经过2次检查之后还发现很多不良情况即使进行了2次修改在第3次完检的时候
77、还有很多不良情况未检品库存和异常形式化不良的流出 实践讲座52/54关于品质管理5-5不合适事例品质品质实践实践“现场诊断现场诊断” 的方法的方法对讲义的理解以“YES”为中心 发挥自己的性诊断御殿场工厂的Q体制观点、事实和问题尽量多提观点与课题设定、解决方案、开展日程观点与课题设定、解决方案、开展日程自己部门的验证回到工作岗位上实施的内容、方法和实施计划提示解决方案“品质品质实践报告实践报告” 裁决裁决认为是同类的课题 实践讲座53/54品质实践培训6-1现场诊断方法小小组组提提案案各各自自提提案案由各个厂长和部长提示由各个厂长和部长提示 报告由各个小组的分组长收回其复印件主题一览主题一览品
78、质保证工序在现场进行检查，把所有发生的问题整合在一起进行解决。对所发生的工序不良情况要检查是哪一个工序问题，发生了什么问题，并采取对策把品质组织和实际的现场活动的实体整合在一起，找出问题并采取对策监查品质管理状况，找出问题并采取对策（日报告、数据、改善水平）从客户端的流出不良进行工序检查，找出问题并采取对策市场品质信息和完检信息的对策进展状况的观察和找出问题并采取对策再发品质不良、多发品质不良和不均衡品质不良的进展状况和对策欠缺安全的品质问题的推进状况的检查问题和对策从企业的品质保证体系和方针提出课题并采取对策从金属模具的修理、设备维护和工序不良中提出问题并进行解决变化点状况的整合检查（变化点和帐票、培训和品质确认）生产进度和品质状况的整合检查（异常时的品质应对状况）物流品质的规格决定系统和不合适地方的发生情况现场制造方法的改善和条件变更和品质确认系统的观察对市场索赔费的对策进展状况的确认提高发给客户产品品质的进展状况的确认对补要零件、CKD零件的品质状况的确认各对各种不适合项目的原因的查明和解决方法（5项原则程序）关于新机种上市的品质保证验证或者制造管理计划 实践讲座54/54品质实践培训6-2实践培训主题 END
