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1、人力资源开发与管理企业命脉让我们一起来约定：让我们一起来约定：让我们一起来约定：让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习 让我们让我们让我们让我们睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛敞开求知的心灵敞开求知的心灵敞开求知的心灵敞开求知的心灵投入参与的热情投入参与的热情投入参与的热情投入参与的热情支持同行的学友支持同行的学友支持同行的学友支持同行的学友如果说如果说财务管理是企业的血液循环财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统信息系统
2、是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂那么那么人力资源管理是企业运营的命脉！人力资源管理是企业运营的命脉！n n再富有的国家也浪费不起人力再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林资源。（富兰克林. .罗斯福）罗斯福）n n在一切资源中，人力资源是最在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！后的决定性的资源！（江泽民）（江泽民）n n选对了一个人就选对了一个战选对了一个人就选对了一个战略！略！（杰克（杰克 . .韦尔奇）韦尔奇）n n没有什么生意比人才的利润更没有什么生意比人才的利润更高！高！（李嘉诚）（李嘉诚）人力资源最值得
3、人力资源最值得人力资源最值得人力资源最值得 珍惜！珍惜！珍惜！珍惜！人力资源要率先开人力资源要率先开人力资源要率先开人力资源要率先开 发好！发好！发好！发好！人力资源决定成败！人力资源决定成败！人力资源决定成败！人力资源决定成败！人力资源创造最大人力资源创造最大人力资源创造最大人力资源创造最大 的价值！的价值！的价值！的价值！前言前言认识人力资源认识人力资源n n拨云驱雾拨云驱雾 直面真谛直面真谛人力资源宏观概览人力资源宏观概览主体主体人力资源管理实务体系人力资源管理实务体系n n万丈高楼万丈高楼 始于根基始于根基职务说明书职务说明书/ /职位管理职位管理n n明察秋毫明察秋毫 持续改进持续改
4、进绩效管理与能绩考评绩效管理与能绩考评n n华山论剑华山论剑 公平当道公平当道薪酬体系与激励机制薪酬体系与激励机制n n运筹帷幄运筹帷幄 慧眼识英慧眼识英人力资源诊断规划人力资源诊断规划/ /招募招募甑选甑选 n n去伪存真去伪存真 英雄本色英雄本色素质测评与职业规划素质测评与职业规划n n挖掘潜能挖掘潜能 共同成长共同成长人才开发与培训管理人才开发与培训管理拨云驱雾拨云驱雾 直面真谛直面真谛人力资源宏观概览主题人力资源宏观概览主题n n从企业从企业“ “基业长青基业长青” ”看人力资源看人力资源n n从企业终极使命看人力资源从企业终极使命看人力资源n n从企业运营管理看人力资源从企业运营管理
5、看人力资源一、从人事管理到人力资源管理一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门建设实务四、人力资源部门建设实务五、人力资源大系统观五、人力资源大系统观 叶叶/果实果实 茎茎干干根根从企业从企业“基业长青基业长青”看人力资源看人力资源叶叶/ /果实：产品果实：产品/ /产量产量/ /顾客顾客/ /营业额营业额/ /利润利润茎：技术茎：技术/ /市场技巧市场技巧/ /经营经营谋略谋略干：运营体系干：运营体系/ /业务流程业务流程/人力资源人力资源/ /团队合作能力团队
6、合作能力根：企业价值观根：企业价值观/ /企业文化企业文化/ /企业追求企业追求/ /企业家精神企业家精神企业之树企业之树如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。这时，若树茎、树叶和果实太多，反而使树更容易夭折！从企业终极使命看人力资源从企业终极使命看人力资源n n企业靠谁生存？顾客！n n顾客是怎样养活企业的？购买产品与服务！企业的终极使命是企业的终极使命是 为顾客创造价值并藉此生存和发展！为顾客创造价值并藉此生存和发展！企业运营基本模型企业运营基本模型理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织（部门）岗位（员工） 企业的战略与价值分解在每个岗位里。企业运营体系与人力
7、资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配企业企业运营线运营线企业运营体系与人力资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制企业企业运营线运营线管理线管理线企业运营体系与人力资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图企业运营体系与人力资源体系关系图企业运
8、营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划与甑选规划与甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评素质测评/职业职业规划（人才的规划（人才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线企业经营管理的基本命题企业经营管理的基本命题n n企业对外经营客户，n n对内做好人力资源管理。通过对内管理好人力资源，进而对外经营好客户。n n对内管理好人力资源与对外经营好客户
9、共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。从企业运营管理看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门艰设实务一、从人事管理到人力资源管理一、从人事管理到人力资源管理n n人事管理人事管理人事管理人事管理针对局部所需针对局部所需解决当前问题解决当前问题人事部门执行人事部门执行安置安置 档案档案 协调协调 处理等处理等事务性工作事务性工作人事方面的后勤服务部门人事方面的后勤服务部门中基层功能中基层功能信任度低（对应于信任度低（对应于x x理论）理论）n n人力资源管理人力资源管理人力资源管理人
10、力资源管理重视整体规划重视整体规划配合战略需求配合战略需求需要全员参与需要全员参与规则规则 设计设计 辅导辅导 整合等整合等重大功能重大功能公司战略的参谋部、设计者公司战略的参谋部、设计者中高层功能中高层功能信任度高（对应于信任度高（对应于Y Y理论）理论）一、从人事管理到人力资源管理一、从人事管理到人力资源管理人事管理人事管理人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理时间时间针对当前问题针对当前问题配合长期战略需求配合长期战略需求空间空间解决局部所需解决局部所需进行整体规划进行整体规划执行执行人事部门执行人事部门执行需要全员参与需要全员参与工作工作内容内容安置安置 档案
11、档案 协调协调 处理等处理等 事务性工作事务性工作规则规则 设计设计 辅导辅导 整合等整合等重大功能重大功能角色角色人事方面的后勤服务部门人事方面的后勤服务部门公司战略的参谋部公司战略的参谋部/ /设计者设计者功能功能中基层功能中基层功能中高层功能中高层功能指导指导思想思想信任度低信任度低（对应于（对应于x x理论）理论）信任度高信任度高（对应于（对应于Y Y理论）理论）对人性的假设对人性的假设X X理论理论理论理论 Y Y理论理论理论理论 - 人们：懒惰人们：懒惰人们：勤快人们：勤快消极被动消极被动积极主动积极主动逃避责任逃避责任愿意承担责任愿意承担责任甘于平庸甘于平庸追求自我价值实现追求自
12、我价值实现 关键词：先进的制度能使懒人变勤， 落后的机制会使勤人变懒。二、企业人力资源管理的二、企业人力资源管理的功能与责任承担功能与责任承担n n战略伙伴伴随着企业、部门、员工的成长与发展战略n n专家顾问围绕战略提供操作实务体系加以支持n n实践的辅导者就HR体系的实践进行辅导与服务n n变革的推动者！（举例：遵义会议）1、企业人力资源管理的四种功能、企业人力资源管理的四种功能2、企业人力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高高层层管理者管理者决策。决策。战战略、政策、制度略、政策、制度直直线经线经理理执执行。落行。落实实、反、反馈馈员员工工参与。配合、反参与。配合、反馈
13、馈人力人力资资源部源部门门专业专业。提出、培。提出、培训训、辅导辅导、整合、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高高层层管理者管理者决策。决策。战战略、政策、制度略、政策、制度直直线经线经理理执执行。落行。落实实、反、反馈馈员员工工参与。配合、反参与。配合、反馈馈人力人力资资源部源部门门专业专业。提出、培。提出、培训训、辅导辅导、整合、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高高层层管理者管理者决策。决策。战战略、政策、制度略、政策、制度直直线经线经理理执执行。落行。落实实、反、反馈馈员员工工参与。配合、反参与。配合、反馈馈人力人
14、力资资源部源部门门专业专业。提出、培。提出、培训训、辅导辅导、整合、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高高层层管理者管理者决策。决策。战战略、政策、制度略、政策、制度直直线经线经理理执执行。落行。落实实、反、反馈馈员员工工参与。配合、反参与。配合、反馈馈人力人力资资源部源部门门专业专业。提出、培。提出、培训训、辅导辅导、整合、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高高层层管理者管理者决策。决策。战战略、政策、制度略、政策、制度直直线经线经理理执执行。落行。落实实、反、反馈馈员员工工参与。配合、反参与。配合、反馈馈人力人力资资源
15、部源部门门专业专业。提出、培。提出、培训训、辅导辅导、整合、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高高层层管理者管理者决策。决策。战战略、政策、制度略、政策、制度直直线经线经理理执执行。落行。落实实、反、反馈馈员员工工参与。配合、反参与。配合、反馈馈人力人力资资源部源部门门专业专业。提出、培。提出、培训训、辅导辅导、整合、整合3、人力资源与企业各环节的关系、人力资源与企业各环节的关系n n人力资源（员工队伍）管理制度体系n n人力资源（员工队伍）企业文化n n人力资源（员工队伍）企业核心竞争力n n人力资源部门管理团队n n人力资源是制订管理体系的基础（案例：海
16、尔）也是管理体系得以有效推行的保障（案例：红绿灯）n n人力资源是企业文化的建设主体和承载者。n n人力资源是企业最关键的核心竞争力。HR状况及提升水平应纳入企业年度盘点 麦肯锡的观点:在今后20年里,最关键的企业资源不是资本,不是战略,不是研发,而是人才。n n管理团队是人力资本的主要构成，管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 各部门各部门各部门各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘） 烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践n n管理团队是人力资本的主要构成，管理团队是
17、人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 各部门各部门各部门各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘） 烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！每一个管理者首先都是人力资源经理人！1 1员工盘点分析表员工盘点分析表.doc.doc三、我国人力资源工作的现状三、我国人力资源工作的现状n n“硬环境”的挑战n n“软环境”的挑战n n当前中国企业人力资源工作中的弊端中中/
18、 /日日/ /美人力资源状况比较美人力资源状况比较中中/日日/美人力资源状况比较美人力资源状况比较n美国拥有：全世界最多名牌大学名牌MBA硕士生博士生博士后启示启示n n对中国企业而言如何将次级员工队伍用出超级成效？浙江企业成功的启示：专注，纯粹！“软环境软环境”的挑战的挑战n n传统价值观（历史）n n计划经济时代的惯性（等、靠、要）n n“转型时期”的迷失警示警示n n“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！n n它无时无刻不在包括存在于我们人力资源工作者自己身上！四、人力资源部门建设实务四、人力资源部门建设实务 HR HR部门绩效不佳的原因部门绩效不佳的原因部门绩效不佳的原因部门绩效不佳的原
19、因外因外因外因外因n n环境：环境：“ “硬件硬件” ”和和“ “软件软件” ”的挑战的挑战n n层级：层级：HRHR部门在企业地位不佳部门在企业地位不佳n n关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与内因内因内因内因n n部门长的管理者综合素养部门长的管理者综合素养n n部门长的部门长的HRHR专业造诣专业造诣n n有专业水平的有专业水平的HRTEAMHRTEAM建设卓越的人力资源部的三个关键建设卓越的人力资源部的三个关键n n部门长的管理者综合素养n n部门长的HR专业造诣n n有专业水平的HRTEAMHR职业经理人的综合素养职业经理人的综合素养n n
20、沟通表达力沟通表达力沟通表达力沟通表达力/ /人文素养人文素养人文素养人文素养n n知识结构与知识面。推荐读物：知识结构与知识面。推荐读物：知识结构与知识面。推荐读物：知识结构与知识面。推荐读物：大师：大师：PETERDRUKERPETERDRUKER、菲利浦、菲利浦. .科特勒、科特勒、汤姆汤姆 彼得斯、姜汝祥、彭剑锋彼得斯、姜汝祥、彭剑锋名著：名著：基业长青基业长青从优秀到卓越从优秀到卓越执行执行第五项修炼第五项修炼定位定位榜样榜样命脉命脉 实践：杰克实践：杰克. .韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚、海尔、韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚、海尔、 TCL TCL、华为、万科、联想；、华为、万科、联想；
21、杂志：杂志：中国企业家中国企业家经理人经理人新财富新财富2121世世纪经济报道纪经济报道南方都市报南方都市报等等。等等。人力资源大系统观！人力资源大系统观！0人力资源大系统关系图.docn n万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理n n明察秋毫持续改进绩效管理与能绩考评n n华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制n n运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选n n去伪存真英雄本色素质测评与职业规划n n挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企
22、业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线企业运营基本模型企业运营基本模型理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织（部门）岗位（员工） 企业战略与价值分解在每个岗位里面。万丈高楼，始于根基万丈高楼，始于根基部门职能/职务说明书职务说明书/职位管理职
23、位管理一、部门职能二、职务说明书三、职务说明书的原则四、职务说明书的编写实务五、任职资格的要领一、部门职能一、部门职能n n统计招聘需求n n招聘n n员工档案管理n n劳保福利n n员工培训n n员工沟通n n薪资发放n n员工离职办理n n考核管理n n考核统计、归档n n考核沟通、协调人力资源部的部门职能？人力资源部的部门职能？部门职能的真谛部门职能的真谛n n部门职能不是部门任务清单n n部门职能是部门的作用、功效和价值1HR部门职能.ppt一、部门职能一、部门职能一、部门职能一、部门职能不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能，是很多部门“没有功劳，但有苦劳，更有疲劳”的重要原因！
24、部门职能编写实务部门职能编写实务n n部门职能与主要工作1111部门职能与主要工作（范例）部门职能与主要工作（范例）.doc.docn n部门职能全解1111部门职能说明书（部门职能说明书（HRHR部）部）.doc.docn n部门组织图1111部门组织图（范例）部门组织图（范例）.xls.xlsn n部门内外业务流程1111部门内外业务流程图部门内外业务流程图.xls.xls一、部门职能一、部门职能一、部门职能一、部门职能二、职务说明书二、职务说明书n n对企业价值而言，是价值分解的终端。n n对企业组织而言，是“器官”。n n对员工而言，是与组织合作的依据。职务说明书解决四大问题职务说明书
25、解决四大问题n n层级关系：即企业组织结构的层级。层级关系：即企业组织结构的层级。n n岗位职责：职责、权限、绩效标准等。岗位职责：职责、权限、绩效标准等。n n任职资格：教育背景、职业训练、任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。职场履历等。n n岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。中的作用与地位。二、职务说明书二、职务说明书二、职务说明书二、职务说明书形象地说，职务说明书是岗位档案。绩效绩效考核考核员工员工培训培训薪酬薪酬员员工工职职业发展业发展 招聘招聘职务职务说明说明书书职业说明书为以下工作提供依据职业说明书为以下工作提供依据管管
26、理理与与 分工分工二、职务说明书二、职务说明书二、职务说明书二、职务说明书有或者没有职务说明书的比较没有没有有有招聘招聘不准确、低效不准确、低效准确高效准确高效考核考核凭感觉凭感觉有依据有依据薪酬薪酬拍脑袋拍脑袋按规则按规则培训培训乱吃药乱补乱吃药乱补补充正确的营养补充正确的营养分工分工鞭打快牛，亲信鞭打快牛，亲信按职责，科学有序按职责，科学有序职业发展职业发展随机的随机的有把握的有把握的二、职务说明书二、职务说明书二、职务说明书二、职务说明书工作分析工作设计职务说明书工作分析工作设计职务说明书的意义的意义n n是企业人力资源工作各环节和企业是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的
27、基础的工作内部管理体系的基础的基础的工作。二、职务说明书二、职务说明书二、职务说明书二、职务说明书三、职务说明书的原则职务说明书的原则n n个体归属整体原则：每个岗位职责是部门整体职责的一部分。n n个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职能。n n个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。类比：树木与森林的关系四、职务说明书编写实务四、职务说明书编写实务11 11 生产部长职务说明书生产部长职务说明书生产部长职务说明书生产部长职务说明书.doc.doc职务说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容职务说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、权限及任职资格。与步骤、权限及任职
28、资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责职责：该岗位所包含的工作职责1111职责编写要领职责编写要领.doc.doc工作内容与步骤：为实现工作内容与步骤：为实现“ “职责职责” ”而进行的一系列内容而进行的一系列内容 与步骤。与步骤。权限：该岗位所应享有的权限。权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。“ “综合性综合性” ”职务说明书范例职务说明书范例 11职务说明书职务说明
29、书.doc.doc部门长职务说明书要领部门长职务说明书要领n n对部门职能与绩效目标的责任；对部门职能与绩效目标的责任；n n对顾客满意度的责任；对顾客满意度的责任；n n对部门运作管理的责任；对部门运作管理的责任；n n对部门团队建设与员工培训的责任。对部门团队建设与员工培训的责任。四、职务说明书的编写四、职务说明书的编写四、职务说明书的编写四、职务说明书的编写五、任职资格要领五、任职资格要领n n教育背景n n职场履历n n专业培训n n能力素养n n性格潜质n n专业类专业类（研发、财务等）研发、财务等）n n经验类（如机修、销售）经验类（如机修、销售）n n专业技能类（如专业技术）专业
30、技能类（如专业技术）n n管理类岗位（如部门长）管理类岗位（如部门长）n n创造性工作（如分公司）创造性工作（如分公司）附：职位管理模型职职类类职职种种职层职层薪薪等等管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业作业类类管管理理经经营营执执行行计计划划统统计计财财务务金金融融人人力力资资源源安安全全管管理理专专项项研研究究专专项项管管理理物物资资采采购购营营销销营营销销支支持持售售后后服服务务研研发发设设计计质质量量管管理理工工艺艺技技术术工工程程技技术术I IT T技技术术技技工工操操作作工工核心核心层层1212 11111010中坚中坚层层9 9 8 8 7 7 6 6 骨干骨干层
31、层5 5 4 4 基础基础层层3 3 2 2 1 1 工作分析职务说明书工作分析职务说明书/ /职位管理职位管理n n是企业人力资源工作各环节和企业内部是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作管理体系的基础的基础的工作。n n从这里出发，我们能够去到任何地方！从这里出发，我们能够去到任何地方！结束语结束语n n万丈高楼始于根基职务说明书/职位管理n n明察秋毫持续改进绩效管理与能绩考评n n华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制n n运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/ 招募甑选n n去伪存真英雄本色素质测评与职业规划n n挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统
32、人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选（人员的来源与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线题记题记n n未来趋势：先做CHO，然后做CEO（案例：TCL李东生）n
33、 n选对了一个人就选对了一个战略！杰克.韦尔奇n n用人决定企业成败！n n科学规划与专业化招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上。 运筹帷幄，慧眼识英HR诊断规划与招募面试诊断规划与招募面试一、正确的用人原则与策略二、可持续发展的人力资源“流动”模型九宫图三、招募途径的选择四、企业内部招聘要点五、外部招聘操作实务一、正确的用人原则与策略一、正确的用人原则与策略常见常见用人误区用人误区n n用最棒最优秀的人n n需要的时候再去找n n人员大进大出n n因人设岗n n提拔有功劳的人常见招聘操作误区常见招聘操作误区唯经验误区唯专业误区唯履历误区唯眼见为实误区一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确
34、的用人原则一、正确的用人原则PJO理论理论 PJ：Personjob fit 工作适应性工作适应性PO：PersonOrganization fit 组织适应性组织适应性正确的用人原则正确的用人原则n n用恰当的人n n因岗聘人n n用人所长n n勤者授功者授能者授爵，权，薪。用人所愿用人所潜。一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确的用人原则正确的用人原则正确的用人原则n n用恰当的人n n因岗聘人n n用人所长n n勤者授功者授能者授爵，权，薪。用人所愿用人所潜。一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确的用人原则n nIntel：聪明人聪明人聪明
35、人聪明人寻找聪明人。聪明人。聪明人。聪明人。n n微软：吸引更优秀的人。更优秀的人。更优秀的人。更优秀的人。n n麦肯锡：不不不不晋则退！则退！则退！则退！n n松下：使用使用使用使用7070分人才，有分人才，有分人才，有分人才，有6060分的把握就可分的把握就可分的把握就可分的把握就可提拔了。了。了。了。著名企业用人方略赏析著名企业用人方略赏析一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确的用人原则启示启示 ：“留留”与与“流流”的关系的关系留留n n人事管理的产物人事管理的产物n n对应工龄对应工龄n n企业是田地、湖泊企业是田地、湖泊n n导致活力衰竭和模式导致活力衰竭和
36、模式固化固化 流流n n人力资源的时代人力资源的时代n n对应职业生涯对应职业生涯n n企业是运动场、河流企业是运动场、河流n n人力资源要关注的是人力资源要关注的是流速、流向和流量流速、流向和流量一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确的用人原则一、正确的用人原则二、可持续发展的人力资源二、可持续发展的人力资源“流动流动”模型模型n n现在未来/晋升n nA完全胜任B尚需培养C不能胜任“九宫图九宫图”n n9种可能及情形：AA BA CA AB BB CB AC BC CC三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源“流动流动流动流动”
37、模型模型模型模型AAAA优等人才优等人才优等人才优等人才绩优股绩优股绩优股绩优股BABA接班人接班人接班人接班人潜力股潜力股潜力股潜力股CACA储备队储备队储备队储备队错用错用错用错用/ /黑马黑马黑马黑马ABAB有希望有希望有希望有希望老干部老干部老干部老干部BBBB大部分员工大部分员工大部分员工大部分员工CBCB未来难测未来难测未来难测未来难测ACAC“ “老班长老班长老班长老班长” ”BCBC无前途者无前途者无前途者无前途者CCCC劣等人员劣等人员劣等人员劣等人员三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源“流动流动流动流动”模型模型模
38、型模型AAAA优等人才，绩优股优等人才，绩优股优等人才，绩优股优等人才，绩优股: :重用、提升！重用、提升！重用、提升！重用、提升！BABA接班人接班人接班人接班人/ /潜力股：潜力股：潜力股：潜力股：培养培养培养培养/ /使用使用使用使用CACA储备队储备队储备队储备队: : 长期培养。长期培养。长期培养。长期培养。错用错用错用错用/ /黑马黑马黑马黑马: : 换岗换岗换岗换岗/ /培养培养培养培养. .ABAB有希望有希望有希望有希望: : 使用使用使用使用/ /培养培养培养培养. .老干部老干部老干部老干部: : 退居二线退居二线退居二线退居二线. .BBBB留用留用留用留用. .CBC
39、B未来难测未来难测未来难测未来难测: : 舍弃！舍弃！舍弃！舍弃！ACAC“ “老班长老班长老班长老班长” ”型人才型人才型人才型人才: : 续用续用续用续用/ /转岗转岗转岗转岗/ /退休退休退休退休. .BCBC未来无前途，未来无前途，未来无前途，未来无前途，下岗下岗下岗下岗. .CCCC劣等人员劣等人员劣等人员劣等人员: : 辞退辞退辞退辞退. .三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源“流动流动流动流动”模型模型模型模型人力资源人力资源“流动流动”九宫图九宫图培养培养AA BA CAAA BA CA 使使使使 用用用用 AB BB
40、 CBAB BB CB 舍弃舍弃舍弃舍弃 AC BC CC AC BC CCn n结构：以结构：以结构：以结构：以AABAABBBAABAABBB为主体。为主体。为主体。为主体。 稳定稳定稳定稳定 适当留用适当留用适当留用适当留用ACAC，适当储备，适当储备，适当储备，适当储备CACA，去除其他。，去除其他。，去除其他。，去除其他。n n使用好使用好使用好使用好A A，培养好，培养好，培养好，培养好A A，（，（，（，（ “曲线培养曲线培养曲线培养曲线培养”）。）。）。）。n n激活激活激活激活BBBB。三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人
41、力资源“流动流动流动流动”模型模型模型模型（关键词：一拉二推三打四换）（关键词：一拉二推三打四换）（关键词：一拉二推三打四换）（关键词：一拉二推三打四换）未来过去行业格局HR市场状况自身HRHR诊断规划模型诊断规划模型四、企业人力资源需求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划人力资源诊断规划模型人力资源诊断规划模型l l未来：分析与研究企业发展战略l l过去：分析与研究企业发展历程与 人力资源历程l l周围：分析企业经营环境与人力资源市场状况l l自身：分析诊断企业人力资源工作与 人力资源现状做出需求与发展规划。 四、企业人力资源需
42、求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划人力资源自身现状诊断分析人力资源自身现状诊断分析（1 1）职务说明书之任职资格系列职务说明书之任职资格系列（2 2）员工档案员工档案（3 3）绩效考核结果绩效考核结果（4 4）素质测评结果素质测评结果（5 5）培训档案培训档案（6 6） 员工满意度员工满意度注意：通常需要同时从几个方面互动入手。22岗位布局图与任职资格评鉴表岗位布局图与任职资格评鉴表.xls.xls 22核心员工与关键岗位互动核心员工与关键岗位互动.doc.doc 22员工盘点分析表员工盘点分析表.doc.doc 22季度人才
43、推荐表季度人才推荐表.doc.doc四、企业人力资源需求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划四、企业人力资源需求诊断与规划四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）规律规律中小企业大企业高速成长企业稳定企业变革中企业成熟企业新兴行业传统行业外招 内提四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务不同招聘途径的选择不同招聘途径的选择培养培养提拔提拔网络网络 人才人才市场市场人才人才专场专场猎猎头头传传媒媒院校院校 人际人际
44、介绍介绍总总长长管管员员研研产产销销HRHR四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务不同招聘途径的选择不同招聘途径的选择培养培养提拔提拔网络网络人才人才市场市场人才人才专场专场猎猎头头传传媒媒院校院校 人际人际介绍介绍总总1 14 43 32 2长长1 12 23 34 4管管1 12 23 34 4员员研研产产销销HRHR四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务不同招聘途径的选择不同招聘途径的选择培养培养提拔提拔网络网络人才人才市场市场人才人才专场专场猎猎头头传传媒媒院校院校 人际人际介绍介绍总总1 14 43
45、32 2长长1 12 23 34 4管管1 13 32 23 34 4员员4 43 31 12 2研研1 13 32 21 14 41 12 2产产1 11 11 12 22 21 11 1销销HRHR四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务不同招聘途径的选择不同招聘途径的选择培养培养提拔提拔网络网络人才人才市场市场人才人才专场专场猎猎头头传传媒媒院校院校 人际人际介绍介绍总总1 14 43 32 2长长1 12 23 34 4管管1 13 32 23 34 4员员4 43 31 12 2研研1 13 32 21 14 41 12 2产产1 11 11
46、12 22 21 11 1销销1 13 32 21 11 11 12 22 2HRHR1 12 23 31 11 11 1四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务五、企业内部招聘运作管理实务五、企业内部招聘运作管理实务n n关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）n n关键词2：过往考核的积累和任职资格是重要依据！六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务1、招募文案编写实务2、招募现场注意事项3、求职材料甄选要领n n案例：杨柳娇应聘文案鉴赏 1、招募文案编写实务、招募文案编写实务招聘文案内容构成招聘文案内容构成招聘文案内容构成招聘
47、文案内容构成n n公司简介：公司简介：主营业务主营业务/ /特征特征/ /卖点卖点n n岗位信息：岗位信息：岗位名称岗位名称工作职责工作职责/ /要求（常被忽视）要求（常被忽视）任职资格任职资格关键词：招聘文案就是企业广告。关键词：招聘文案就是企业广告。22招聘文案比较招聘文案比较.doc.doc六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务n n注意姿态注意姿态（常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。）（常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。）掌握好亲和与权威之间的分寸：掌握好亲和与权威之间的分寸：亲和的态度，权威的操作。亲和的态度，权威的操作。关键词：招聘者形象就
48、是企业形象！n n掌控局面掌控局面多问，少说，少答。做好初步筛选（20/80）。关键词：招聘操作体现企业素质！六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务2、招募现场注意事项、招募现场注意事项2080筛选的技巧筛选的技巧n n观察：服饰、形象、眼神、气质。n n发问：自信、清晰、敏锐、语言n n记录：H行业Z专业L履历P培训N能力X形象 EAB六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务求职材料选择要点求职材料选择要点n n职业技能比职业经历重要n n职涯履历比工作年份重要n n表达方式比表达内容重要案例2杨柳娇材料.pp
49、t六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务六、外部招募操作实务n n用人决定企业成败。n n让我们建立科学的HR规划与专业化的招聘甑选体系n n使企业赢在用人起跑线上！结束语结束语n n万丈高楼始于根基职务说明书/职位管理n n明察秋毫持续改进绩效管理与能绩考评n n华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制n n运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选n n去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划n n挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系
50、关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业规划（人才的深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线请思考请思考n n赛马不相马，这句话对吗?提示提示n n先相马再赛马不是更好吗!.开篇开篇去伪存真去伪存真 英雄本色英雄本色 素质测评与职业规划素质测评与职业规划一、素质测评的由来二、认识素质测评三、素
51、质测评体系设计方法四、几种代表性职务的素质组合建议五、素质测评的示范演练一、素质测评的由来一、素质测评的由来n n二战期间德国率先将素质测评运用于二战期间德国率先将素质测评运用于军校学生选拔军校学生选拔n n美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔n n二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 很很多多企企业业专专门门设设立立“测测评评中中心心”，定定期期对对 重要员工进行素质测评！重要员工进行素质测评！注注：测测评评中中心心是是一一般般由由公公司司要要员员、HRHR要要员员及及外外聘聘专家组成。专家组成。 二、认识素质测评二、认识素
52、质测评n n是一套科学的综合选才方法体系n n包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。n n测评内容：人员的知识水平、能力、 个性特征、职业性向和发展潜力等。素质测评的基本原理：冰山原理！素质测评的基本原理：冰山原理！素质测评素质测评HR深度开发的思想和方法体系!n n对企业：为事找到恰当的人对企业：为事找到恰当的人n n对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）n n从从“ “敬业敬业” ”到到“ “乐业乐业” ”（光明广告：快乐的牛产好奶！）光明广告：快乐的牛产好奶！）案例：华为案例：华为案例：华为案例：华为“ “用人用人用人用人” ”模式的转
53、变模式的转变模式的转变模式的转变 第一阶段：凭直觉和感觉用人。第一阶段：凭直觉和感觉用人。第一阶段：凭直觉和感觉用人。第一阶段：凭直觉和感觉用人。 第二阶段：凭功劳和贡献用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。 第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！二、认识素质测评二、认识素质测评二、认识素质测评二、认识素质测评几个关键岗位的素质结构几个关键岗位的素质结构*总经理*HR经理*营销经理 *财务经理三、岗位素质模型建立三
54、、岗位素质模型建立n n总经理总经理总经理总经理 1 1、洞察力、洞察力2 2、决断力、决断力3 3、选人用人、选人用人 、资源整合、资源整合n nHRHR经理经理经理经理 1 1、统筹规划、统筹规划22、沟通表达、沟通表达33、知识结构与素养、知识结构与素养 、原则性、原则性n n财务经理财务经理财务经理财务经理1 1、分析判断、分析判断22、组织运筹、组织运筹33、忠诚度、忠诚度 、独立性、独立性n n营销经理营销经理营销经理营销经理1 1、分析判断、分析判断22、组织计划、组织计划33、应变创新、应变创新 、沟通激励、沟通激励用用“素素质结质结构分析法构分析法”研研讨讨三、岗位素质模型建
55、立三、岗位素质模型建立三、岗位素质模型建立三、岗位素质模型建立附：销售精英素质特征附：销售精英素质特征n n强烈的使命感与进取心n n勇于承担风险和创新n n勤奋、努力n n沟通与公关能力（情商）n n遭拒时保持坚韧和冷静（逆境商数）三、岗位素质模型建立三、岗位素质模型建立三、岗位素质模型建立三、岗位素质模型建立员工素质的员工素质的54332模型模型决策层决策层管理层管理层执行层执行层操作层操作层 研发研发营销营销5 5决断力决断力沟通协沟通协调决断调决断执行执行专业技专业技术术创新创新沟通表沟通表达达4 4洞察力洞察力选用人选用人培训激培训激励励组织组织执行执行学习学习攻关攻关应变创应变创新
56、新3 3资源整合资源整合力力应变应变学习创学习创新新合作合作洞察洞察识别人识别人3 3影响力影响力激励力激励力解决问解决问题题沟通激沟通激励励学习创学习创新新团队团队合作合作自信毅自信毅力力2 2创造力创造力洞察洞察应变应变解决问解决问题题沟通沟通表达表达学习学习四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法素质测评操作误区与正确原则1、关键事件测评法2、心理与性格测试法素质测评操作误区与正确原则素质测评操作误区与正确原则n n远使之以观其忠；n n近使之以观其敬；n n烦使之而观其能；n n怵然问之而观其知；n n急与之期而观其信；n n委之以才而观其仁；n n告之以危而观其节；n n醉之以酒
57、而观其态。四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法案例：某公司招聘秘书岗位案例：某公司招聘秘书岗位 关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法1、关键事件测评法2关键事件测评法.doc2、心理与性格测试法四种主要性格类型及主要特征四种主要性格类型及主要特征四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法生动的活泼型生动的活泼型n n优点：创
58、意、表现力、热情n n弱点：忙乱、粗心、健忘n n反感：循规蹈矩、刻板n n担心：孤单n n动机：人际互动、多彩的过程四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法权威的力量型权威的力量型n n优点：自信、勤奋、结果导向、领导力n n弱点：急躁、固执、鲁莽n n反感：优柔寡断、懦弱n n追求：结果、效率与支配地位n n动机：获胜、成功四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法 深沉的完美型深沉的完美型n n优点：计划性、分析力、 钻研精神n n弱点：犹豫、挑剔、敏感n n反感：盲目行事、敷衍n n担心：批评
59、和非议n n动机：进步、理想四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法温顺的温顺的和平型和平型n n优点：安全、包容、沉稳优点：安全、包容、沉稳 n n弱点：缺乏进取心和主见弱点：缺乏进取心和主见n n反感：？反感：？n n担心：突来的变革担心：突来的变革n n动机：安全、归属动机：安全、归属四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法各类性格对待变革的态度各类性格对待变革的态度四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法讨讨 论论n n各类性格类型的人最适合和
60、 最不适合的工作分别是什么？四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法类型类型 适合适合 不适合不适合和平型和平型 例行例行/ /协调协调/ /配合配合（SeviceSevice、流水线）、流水线）快速快速/ /应变应变/ /研究研究完美型完美型 规划规划/ /专业专业/ /设计设计（各类专业技术工作）（各类专业技术工作）人际人际/ /创意创意力量型力量型 决策决策/ /领导领导/ /执行执行（各级管理者及执行岗位）（各级管理者及执行岗位）沟通沟通/ /协调协调活泼型活泼型 表现表现/ /互动互动/ /创造创造(Sales(Sales、公关、主持等
61、、公关、主持等) )例行例行/ /专业专业四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法“性格性格”在人力资源工作中的运在人力资源工作中的运用用n n尚未发生的：防患于未然n n已经发生的：扬长避短，取长补短n n无法改进的：适时调整四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法四、素质测评的实操方法 素质测评素质测评n n是企业人力资源的深度开发！是企业人力资源的深度开发！n n也是企业人力资源工作深入开展的必也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！然归宿和终极去向！n n从根本上保证企业和员工的共同发展从根本上保证企业
62、和员工的共同发展与成功！与成功！结束语结束语n n万丈高楼始于根基职务说明书/职位管理n n明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评n n华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制n n运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选n n去伪存真英雄本色素质测评与职业规划n n挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体
63、系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线明察秋毫明察秋毫 持续改进持续改进 绩效考核与绩效管理体系绩效考核与绩效管理体系一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、关于考评指标设计与权重运用四、绩效考核操作实务一、绩效管理综述一、绩效管理综述n n关于“绩效与考核”的常见误区n n概念辨析n n全面认识绩效管理一个认识一个认识n n企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！n n事实上
64、，企业就是创造绩效的系统和机器！n n人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述关于关于“绩效与考核绩效与考核”的常见误区的常见误区n n到了考核时才重视“绩效”n n以为绩效考核只是人力资源部的事情n n把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈n n急于通过考核来迅速解决太多的问题n n考核中贪多求全一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述概念辨析概念辨析n n人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。员工考核表.docn n绩效考核市场经济的产物。围绕
65、员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效考核表.doc一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述考核的作用考核的作用n n为人力资源其他工作及管理运营提供依据为人力资源其他工作及管理运营提供依据为人力资源其他工作及管理运营提供依据为人力资源其他工作及管理运营提供依据发展规划、发展规划、招募计划、招募计划、员工培训计划、员工培训计划、薪酬调整计划、薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。管理系统的进一步完善。n n为员工的成长进步服务为员工的成长进步服务为员工的成长进步服务为员工的成长进步服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。帮助员工定期地、制度化地发
66、现问题、改进提高。n n为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾护航引导员工沿着组织方向和目标去工作！引导员工沿着组织方向和目标去工作！（案例：某降落伞制造厂）（案例：某降落伞制造厂）一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述考核的功效考核的功效n n考核不是考核不是“ “算账算账” ”n n考核不仅为考核不仅为“ “赏罚赏罚” ”n n考核是考核是“ “比较比较” ”n n考核是考核是“ “发现发现” ”n n考核是考核是“ “推动推动” ”一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述关键词：考核就
67、是企业的“体检”！n n绩效管理除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）绩效管理流程图.docn nPLANn nDOn nCHECKn nACTION目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动关键词：绩效管理是“导弹”原理的运用!一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述解读绩效管理！二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题1 1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2 2、个体表现与组织环境的关系、个体表现与组织环境的关系3 3、短
68、期业绩与长期绩效的关系、短期业绩与长期绩效的关系4 4、对不同层级的考核要点、对不同层级的考核要点5 5、按标准考核与按比例考核的关系、按标准考核与按比例考核的关系6 6、考核操作与管理中、考核操作与管理中HRHR部门与各部门的关系部门与各部门的关系7 7、考核结果的处理要点、考核结果的处理要点考核者的角色及与被考核者的关系考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。单纯的裁判。挑毛病者。挑毛病者。指出问题和错误。指出问题和错误。咨询咨询 顾问，帮助员工顾问，帮助员工改进提高。改进提高。正视问题，及时沟通正视问题，及时沟通解决。解决。警察警察教练教练二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个
69、问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。而非警察与小偷的关系。员工表现与组织环境的关系员工表现与组织环境的关系n n员工的绩效表现取决于员工的绩效表现取决于主观：员工的技能、努力程度主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件客观：组织提供的机会与环境条件n n不仅要考核员工表现，也要检视组织系统不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。是提升组织绩效的改善工具。二、关于
70、绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系短期短期n n具体性、细节性：具体性、细节性： 围绕围绕工作本身工作本身, ,考勤务、方考勤务、方法技术、当期业绩等。法技术、当期业绩等。长期长期n n综合性、全面性：综合性、全面性： 德、能、潜、绩等全德、能、潜、绩等全面考核面考核 。n n重在任务重在任务n n关乎奖金关乎奖金/ / 浮动工资。浮动工资。n n重在战略目标重在战略目标n n关乎升降、奖惩、去留。关乎升降、奖惩、去留。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸
71、个问题长短期考核的误区长短期考核的误区n n只关注短期考核：目光短浅n n只关注长期考核：好高鹜远n n承包制和短期任期制：竭泽而渔二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题各层级绩效要点各层级绩效要点n n高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。n n中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与员工开发。n n基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与员工辅导。n n操作层：行为。正确的行为和方法。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题绩效管理的绩效管理的PDCAn nPLANHRn nDO各部门n
72、 nCHECKHR辅导各部门n nACTIONHR指导各部门关键词HR：规则制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题考完结果的处理考完结果的处理与培训对接n n优秀：优秀：1 1、总结和推广成功经验；、总结和推广成功经验； 2 2、纳入晋级及人才梯队计划。、纳入晋级及人才梯队计划。n n一般：一般：1 1、如何提高？、如何提高？2 2、纳入进阶培训计划。、纳入进阶培训计划。n n较差：较差：1 1、什么原因？如何改进？、什么原因？如何改进？ 2 2、纳入提高培训计划。、纳入提高培训计划。n n太差：立即调
73、整！纳入入职培训。太差：立即调整！纳入入职培训。n n长期问题：深入追究挖掘，专项解决。长期问题：深入追究挖掘，专项解决。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题考核结果考核结果docdoc天龙食品公司天龙食品公司n n罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管1010家供应站，每站有家供应站，每站有家供应站，每站有家供应站，每站有1 1名主任。名主任。名主任。名主任。 n n天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站
74、主天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。n n罗芸手下的罗芸手下的罗芸手下的罗芸手下的1010名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天名主任中
75、资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新
76、方法新手艺。他的客户都是艺。他的客户都是艺。他的客户都是艺。他的客户都是“ “铁杆铁杆铁杆铁杆” ”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。n n但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，但他不良的饮食习惯带来
77、严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。
78、他给罗芸打的电话超爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另过另过另过另9 9位主任总和。烦死了！位主任总和。烦死了！位主任总和。烦死了！位主任总和。烦死了！n n由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是1
79、010级制，罗芸很犹豫：评高了，级制，罗芸很犹豫：评高了，级制，罗芸很犹豫：评高了，级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。n n考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6 6分。理由是：病假三个来月。分。理由是：病假三个来月。分。理由是：病假三个来月。分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟
80、老马面谈，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。向他传达考绩结果。向他传达考绩结果。向他传达考绩结果。案例分析案例分析案例分析案例分析天龙食品公司案例天龙食品公司案例问题问题n n请评价罗芸对老马的考核。n n罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？n n从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？罗芸五错罗芸五错n n心态错误不让老马当副手n n行为错误“教练”与“警察”n n认识错误“绩考”结果决定升迁n n结构错误“出勤”的位置
81、与比例n n操作错误先有结果，再找过程天龙食品公司的问题天龙食品公司的问题n n岗位工作规范不健全n n任职资格管理未建立n n绩效管理体系的健全(短考与长考)n n相应的培训“天龙食品案例天龙食品案例”的思考的思考n n考核并不能解决所有的问题。比如n n健康问题、学历问题、素养问题等，应该纳入任职资格体系解决。完整的考核体系应该包括“任职资格审核与鉴定”！三、关于考评的设计三、关于考评的设计1 1、考核类别、考核类别2 2、考核项目、考核项目3 3、权重、计分、权重、计分4 4、考核要求、考核要求5 5、考核细则（评分法）、考核细则（评分法）关于考核设计的方法说明关于考核设计的方法说明.d
82、oc.doc高层述职考核及流程高层述职考核及流程.doc.doc 企业高层述职案例企业高层述职案例.doc.doc生产经理考核表生产经理考核表.doc.doc管理层的考核结果分析管理层的考核结果分析.doc.doc三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计1、考评指标设计2、权重、计分关于考核设计的方法说明.doc生产经理考核表生产经理考核表.doc.doc管理层的考核结果分析.doc规律方法方法类型类型适合适合备注备注关键事件关键事件目标考核法目标考核法业绩指标业绩指标目标明确目标明确等级择一法等级择一法态度类指标态度类指标绝对法绝对法行为锚定法行为锚定法行为类指标行为类指
83、标尺度评价法尺度评价法业绩业绩/ /能力指标能力指标分成段位分成段位相对法相对法排序排序/ /强制分布强制分布基层基层/ /结果处理结果处理标准清晰标准清晰对偶比较法对偶比较法选拔人才选拔人才四、基于企业目标的考核体系四、基于企业目标的考核体系案例：某公司年度考核指标某企业年度绩效目标.doc十全十美是很难的，更多时候要确保关键！三种考核体系：总务学、经济学、生态学三种考核体系：总务学、经济学、生态学三种考核体系：总务学、经济学、生态学三种考核体系：总务学、经济学、生态学关键业绩指标考核法关键业绩指标考核法KPI考核考核n nKPIKPI的原理的原理的原理的原理20/8020/80法则法则法则
84、法则n nKPIKPI的两个运用层面的两个运用层面的两个运用层面的两个运用层面战略层面：制定企业发展与竞争战略战略层面：制定企业发展与竞争战略战略层面：制定企业发展与竞争战略战略层面：制定企业发展与竞争战略 培植核心竞争力培植核心竞争力培植核心竞争力培植核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计战术层面：考核指标的选择与设计战术层面：考核指标的选择与设计战术层面：考核指标的选择与设计五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系KPI的分解系统（范例）的分解系统（范例）策略重点策略重点策略重点策略重点/ /成功关键成功关键成功关键成功关键
85、KPIKPI指指指指标标标标部门部门部门部门KPIKPI指标指标指标指标部门部门部门部门KPIKPI指标指标指标指标部门部门部门部门提高经营提高经营提高经营提高经营安全度安全度安全度安全度 资产负资产负资产负资产负债比债比债比债比财务财务财务财务部部部部 货款回货款回货款回货款回收率收率收率收率市场市场市场市场部部部部 原料周转率原料周转率原料周转率原料周转率 在制品周转率在制品周转率在制品周转率在制品周转率生产生产生产生产部部部部降低产品降低产品降低产品降低产品成本管理成本管理成本管理成本管理 采购价采购价采购价采购价格指数格指数格指数格指数采购采购采购采购部部部部 生产效生产效生产效生产效
86、率率率率 设备利设备利设备利设备利用率用率用率用率生产生产生产生产部部部部 设计损失率设计损失率设计损失率设计损失率技术技术技术技术部部部部扩大市场扩大市场扩大市场扩大市场份额份额份额份额 销售增销售增销售增销售增长率长率长率长率 市场占市场占市场占市场占有率有率有率有率市场市场市场市场部部部部 五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系总结总结n n传统考核法企业总务学n nKPI考核法企业经济学n n平衡记分法企业生态学五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系平衡记
87、分法平衡记分法全方位考核全方位考核n n外部：满意度（顾客）n n内部：系统n n未来：成长性n n过去：财务（业绩）五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系(未来)成长性(过去)财务（内部）系统愿景与战略平衡计分考核的真谛平衡计分考核的真谛可持续发展的时空观可持续发展的时空观（外部）客户五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系好男友与好丈夫的标准好男友与好丈夫的标准好男友好男友n n浪漫浪漫n n幽默幽默n n关怀体贴关怀体贴n n才华才华n n健康健康n n上进心
88、上进心n n专一专一n n帅气帅气好丈夫n n责任心责任心n n孝顺孝顺n n稳定事业稳定事业n n健康健康n n社会定位社会定位n n能力能力n n财富财富n n成熟成熟好男友与好丈夫的标准好男友与好丈夫的标准好男友好男友n n浪漫浪漫n n幽默幽默n n关怀体贴关怀体贴n n才华才华n n健康健康n n上进心上进心n n专一专一n n帅气帅气好丈夫n n责任心责任心n n孝顺孝顺n n稳定事业稳定事业n n健康健康n n社会定位社会定位n n能力能力n n财富财富n n成熟成熟营收成长策略营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性以增加收入的稳定性生产力
89、策略生产力策略把顾客转移到成本效益较高的把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率配销通路，以改善营运效率财务财务构面构面 顾客顾客构面构面 内内部部构面构面 学习成长学习成长构面构面平衡计分的内在逻辑平衡计分的内在逻辑改善利润改善利润扩大营收入组合扩大营收入组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对我们增加顾客对我们金融咨询的信心金融咨询的信心透过良好的执行透过良好的执行来提高顾额满意来提高顾额满意了解顾了解顾客区隔客区隔交叉销售交叉销售产品线产品线开发新开发新产品产品转至合适转至合适的通路的通路提供快速提供快速的回应的回应减少减少问题问题提高员工生产力提高员工生产力发展策略技术发展策略
90、技术提供策略资讯提供策略资讯校准个人目标校准个人目标平衡计分考核的指标系列平衡计分考核的指标系列策略目标策略目标策略衡量标准策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改
91、变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指标）（落后指标）（领先指标）（领先指标） 远景和策略远景和策略远景和策略远景和策略 财务 评价指标 指标为了使财务 保险净值 66活动成功， 索赔率净值 48%我们应该如 保险收入 222何向股东展 净保费增加 20%示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工满意度 80%持我们的改革 员工稳定性 92%和成长的能力 员工缺勤率 2% 客户 评价指标 目标为了实现我 参加的数量 65们的远景， 联盟的数量 130我们应该如 重复率 98%何
92、展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 捐赠数量 6550东和客户满意 背书数量我们应该怎样 净管理开支 3%内部经营 人均保额 2.6 五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系练习n n请运用KPI方法对天龙食品公司的供应站进行平衡计分法的考核设计。五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系系统（内部）系统（内部）客户（外部）客户（外部）计划预算工作管理；计划预算工作管理；客户档案管理；客户档案管理；送货管理；送货管理；售后服务管理。售后服务管理。食品
93、卫生质量；食品卫生质量；走访频度与顾客反馈；走访频度与顾客反馈；服务及时性；服务及时性；服务态度（投诉率）服务态度（投诉率）财务（过去）财务（过去）成长性（未来）成长性（未来）区域销售额；区域销售额；主销产品成熟度；主销产品成熟度；销售费用控制度；销售费用控制度；回款率与及时性。回款率与及时性。老客户稳定度；老客户稳定度；新客户开拓指标；新客户开拓指标；骨干员工流动性；骨干员工流动性；员工学习与成长性；员工学习与成长性；新品创新水平。新品创新水平。绩效管理系统的基础绩效管理系统的基础n n公司战略明晰、发展目标清楚公司战略明晰、发展目标清楚n n组织体系健全、业务流程完备组织体系健全、业务流程
94、完备n n领导层重视、挂帅、动员领导层重视、挂帅、动员n n建立了公司签署的制度和措施建立了公司签署的制度和措施n n全员（尤管理层）认同、理解全员（尤管理层）认同、理解n n专业化操作专业化操作此过程必须伴随培训！此过程必须伴随培训！考核操作管理精要考核操作管理精要n n分层级对象进行分层级对象进行 层级：决策、管理、执行、操作层级：决策、管理、执行、操作 n n从上往下考核从上往下考核n n遵守绩效管理流程（遵守绩效管理流程（PDCAPDCA循环）循环）n n以计分和赋分为辅助以计分和赋分为辅助n n对考核结果进行相关处理（奖惩对考核结果进行相关处理（奖惩/ /培训培训/ /升降）升降）n
95、 n进行信息汇总分析，提交总结报告。进行信息汇总分析，提交总结报告。n n万丈高楼始于根基职务说明书/职位管理n n明察秋毫持续改进绩效管理与能绩考评n n华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制n n运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选n n去伪存真英雄本色素质测评与职业规划n n挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书
96、绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训人才开发培训（人才的持续（人才的持续成长）成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线华山论剑华山论剑 公平当道公平当道 薪酬体系与激励机制薪酬体系与激励机制一、薪酬与“激励”的真相二、认识薪酬面面观三、薪酬设计要义四、薪酬设计发展趋势本篇解决实操中的以下问题本篇解决实操中的以下问题n n认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性n n认识工资、奖金、股权、福利、津贴的区别n n了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序
97、n n解决薪酬设计中的若干技术问题n n学习几种薪酬的设计方法一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相n n薪酬与激励机制的意义n n“马斯洛”需求学说薪酬与激励机制的意义薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起从一个物理学公式谈起 E=mvE=mvE=mvE=mv2 2 2 2/2/2/2/2 E E：动能动能HRHR的产出的产出 m m：质量质量HRHR状况状况 v v：速度速度员工队伍的表现员工队伍的表现思考题思考题思考题思考题 员工队伍的表现与哪些因素有关？员工队伍的表现与哪些因素有关？一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相员工队伍的表现员工队伍的表现（
98、v ）取决于）取决于企业愿景薪酬收益职场文化培训/发展一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相 马斯洛需求金字塔学说马斯洛需求金字塔学说自我实现培训/职业规划自我满足奖励/晋升/参与归属需求互助/团队/持股安全需求保险/福利生存需求薪资一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相提示提示 n n员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。n n薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。n n怎么发工资比发多少更重要！一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相二认识薪酬面面观二认识薪
99、酬面面观1. 1.谁创造了价值2. 2.薪酬体系的构成及运用3. 3.科学的薪酬体系包括的层次与要素1、谁创造了价值、谁创造了价值l农业社会：土地/劳动l工业社会：资本/企业家/劳动l现代社会：企业家/知识/资本/劳动二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 2、薪酬体系的构成及运用、薪酬体系的构成及运用n n工资工资工资工资n n奖金奖金奖金奖金n n股权股权股权股权n n福利福利福利福利n n津贴津贴津贴津贴对应岗位层级对应岗位层级/ /岗位价值岗位价值/ /任职资格任职资格/ /胜任程度胜任程度 55薪酬要素分解薪酬要素分解.ppt.ppt对应绩效考核（考核工资）
100、对应绩效考核（考核工资）/经营绩效奖金经营绩效奖金 55设计设计.ppt.ppt对应岗位对应岗位/ /个人对企业战略的影响个人对企业战略的影响对应综合考评和企业的价值导向对应综合考评和企业的价值导向用于补充工作条件用于补充工作条件/ /特殊背景等因素特殊背景等因素二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 工资工资岗位层级岗位层级岗位价值岗位价值任职资格任职资格 胜任程度胜任程度P PX X1 11212级级Y Y0.80.81.21.2Z Z0.80.81.21.2I I0.80.81.21.2P=P=X*Y*Z*IX*Y*Z*I55薪等表薪等表.xls.xls决策层决
101、策层管理层管理层执行层执行层操作层操作层( (各三级各三级) )顾客价值顾客价值经营风险经营风险质量成本质量成本运营效率运营效率核心竞争力核心竞争力知识技能知识技能压力责任压力责任经验积累经验积累能力素养能力素养性格潜质性格潜质超越超越1.21.2达到达到1.01.0欠缺欠缺0.90.9不足不足0.80.8工资要素分解工资要素分解因素等级专长技能压力责任备注工程師经理工程師经理工程師经理工程師经理123456主管事务助理技术普工主管技术主管技术主管技术事务事务事务助力助理助理普工普工普工任职资格评价要素表任职资格评价要素表 考核工资与绩效奖金的设计考核工资与绩效奖金的设计考核结果考核工资系数A
102、1.2B1.0C0.8岗位层级奖金系数决策层10管理层5执行层2.5操作层1福利的作用与功效福利的作用与功效体现企业对员工的关怀以及企业价值导向体现企业对员工的关怀以及企业价值导向二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 经济与生活需要：经济与生活需要：乘车、伙食、住房等；乘车、伙食、住房等；面临生存压力的企业面临生存压力的企业安全需要：安全需要：公费医疗、退休、抚恤等；公费医疗、退休、抚恤等；有危险性的岗位有危险性的岗位社交与休闲的需要：社交与休闲的需要：集体活动、旅游、休假等；集体活动、旅游、休假等；开始步入高质量生活品开始步入高质量生活品质阶段质阶段自我充实、自我
103、发展的需要自我充实、自我发展的需要业余进修补助、培训报销、业余进修补助、培训报销、学习津贴等。学习津贴等。致力于员工学习与成长致力于员工学习与成长关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！津贴设计要领津贴设计要领津贴的设计理念：补充与岗位价值功效没有直接联系，但和岗位从业者个人有关系的要素。津贴项目包括n n工作条件津贴（高温、高空、危险性）n n学历职称津贴n n特殊背景津贴等。 从单个分配因素来说从单个分配因素来说n n工资看责任和能力工资看责任和能力n n奖金看业绩奖金看业绩n n股权看潜力股权看潜力几种薪酬的比较几种薪酬的比较工资类型工
104、资类型特征特征适用于适用于范例范例岗位工资岗位工资定岗定薪，一个定岗定薪，一个萝卜一个坑萝卜一个坑工作简单、无创工作简单、无创造空间的岗位造空间的岗位门卫、文员、门卫、文员、公务员公务员技术等级技术等级工资工资不同工种有不同不同工种有不同技术等级技术等级技工类岗位技工类岗位机械工人等机械工人等岗位价值岗位价值工资工资按照岗位价值和按照岗位价值和在体系中发挥的在体系中发挥的作用计酬作用计酬管理类岗位、技管理类岗位、技术类岗位术类岗位部门长、工程部门长、工程师等师等年薪制年薪制按照年度总薪酬按照年度总薪酬水平计发水平计发总监以上岗位总监以上岗位总监、副总、总监、副总、总经理等总经理等三、薪酬设计要
105、义三、薪酬设计要义1、企业价值分配的基本原则2、不同企业相应的薪酬策略3、四种主要的薪酬模式1、企业价值分配的基本原则、企业价值分配的基本原则n n二八原则二八原则n n分层分类原则分层分类原则n n核心价值观原则核心价值观原则20%20%的人创造的人创造80%80%的价值的价值对不同人员采用不同的分配对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。形式，设置不同的权重。根据企业的核心价值观调整根据企业的核心价值观调整分配重点。分配重点。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义分层分类原则分层分类原则n n决策层决策层决策层决策层评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、
106、评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、影响企业发展的主要活动等。影响企业发展的主要活动等。分配方式：股权、股红、股金和工资等。分配方式：股权、股红、股金和工资等。n n知识劳动者（专家知识劳动者（专家知识劳动者（专家知识劳动者（专家/ /管理者）管理者）管理者）管理者）评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。分配方式：工资、奖金、股权和福利等。分配方式：工资、奖金、股权和福利等。n n操作层操作层操作层操作层评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。分配方式：工资、奖金、津贴等。分配方式：工资、奖金、津贴等。
107、三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义不同层级分配结构比较不同层级分配结构比较工资工资奖金奖金股权股权福利福利决策层决策层 知识劳动者知识劳动者 操作层操作层 津贴津贴三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义核心价值观原则核心价值观原则n n例如：例如： 100万元用于分配万元用于分配n n若要建立稳定的队伍：加大工资的比重；n n若鼓励近期业绩：加大奖金比重；n n若强调让员工共同开创未来：加大股权。 2、企业薪酬策略、企业薪酬策略n n不同类型企业薪酬策略n n不同发展阶段企业薪酬策略n n不同发展水平企业薪酬策略三、薪酬设计要义三、薪酬设
108、计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义不同类型企业薪酬策略不同类型企业薪酬策略n n职能型组织：职能型组织：（金字塔）（金字塔）n n流程型组织：流程型组织：n n矩阵组织：矩阵组织：n n扁平化组织：扁平化组织：刚性工资，计件奖金，低福利。刚性工资，计件奖金，低福利。弹性工资，综合评估，强调满意度弹性工资，综合评估，强调满意度与配合度。与配合度。多个因素综合决定，多元化评价奖多个因素综合决定，多元化评价奖励要素。励要素。无明显从属关系，主要人员皆有核无明显从属关系，主要人员皆有核心竞争力，各自按游戏规则凭自己心竞争力，各自按游戏规则凭自己的业绩获取收益。的业绩获取收益。三、薪酬设计要义三、薪
109、酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义不同发展阶段企业薪酬策略不同发展阶段企业薪酬策略创立创立 高增长高增长 成熟成熟 平稳平稳 衰退衰退 再造再造工资工资 中低中低 较高较高高高较高较高较高较高较低较低奖金奖金 低低高高较高较高较低较低低低较高较高股权股权 高高较高较高高高较高较高低低高高福利福利 低低较高较高高高高高低低较低较低三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义相关问题：企业如何安全渡过每一阶段？不同发展水平企业薪酬策略不同发展水平企业薪酬策略n n行业领导者行业领导者n n行业跟随者行业跟随者n n行业补充者行业补充者领先型策略领先型策略基于一流人才基于
110、一流人才追踪型策略追踪型策略基于竞争对手基于竞争对手落后型策略落后型策略基于成本基于成本三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义相关问题：如何运用薪酬策略“反败为胜”？3、四种主要薪酬模式、四种主要薪酬模式 n n基于市场价值的模式基于市场价值的模式适用于：稀缺人才与可替适用于：稀缺人才与可替代员工代员工基本技术：薪酬市场调查基本技术：薪酬市场调查与工资谈判与工资谈判n n基于知识与能力模式基于知识与能力模式适用于：技术精英、专家适用于：技术精英、专家类人才类人才基本技术：知识价值评价基本技术：知识价值评价n n基于职务价值的模式基于职务价值的模式适用于：管理及关键岗位
111、适用于：管理及关键岗位基本技术：职务价值分析基本技术：职务价值分析n n基于绩效的模式基于绩效的模式适用于：销售、记件、经营适用于：销售、记件、经营者者基本技术：绩效薪酬的设计基本技术：绩效薪酬的设计三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义关键词：很多时候，要几种模式综合运用！关键词：很多时候，要几种模式综合运用！附：凝聚人才的四金工程附：凝聚人才的四金工程n n金钥匙金钥匙n n金饭碗金饭碗n n金手铐金手铐n n金降落伞金降落伞共同愿景与价值观共同愿景与价值观高工资高工资长期成长与发展长期成长与发展（如：（如：MBAMBA就读计划等）就读计划等）退休保障及员工入股等
112、退休保障及员工入股等三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义浮浮动动化化宽宽幅化幅化两两級化級化股股权权化化强调绩效强调人的素质与技能优胜劣汰与优秀人才长期合作四、四、薪酬薪酬设计发展趋势设计发展趋势关于关于“薪酬薪酬”的若干要点的若干要点n n薪酬分配的目的决不仅仅是为了薪酬分配的目的决不仅仅是为了“ “分蛋糕分蛋糕” ”，而，而是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大！是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大！n n薪酬分配决不仅仅是技术工作，更是战略导向！薪酬分配决不仅仅是技术工作，更是战略导向！n n企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的
113、主要源泉要源泉n n薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一n n薪酬分配不仅要关注激励性，更要关注未来性。薪酬分配不仅要关注激励性，更要关注未来性。n n薪酬体系中，战略、制度和技术要互为呼应。薪酬体系中，战略、制度和技术要互为呼应。n n万丈高楼始于根基职务说明书/职位管理n n明察秋毫持续改进绩效管理与能绩考评n n华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制n n运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选n n去伪存真英雄本色素质测评与职业规划n n挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统概述：企业运营体系与人力资源体系关系
114、图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图概述：企业运营体系与人力资源体系关系图价值设计价值设计价值创造价值创造价值分配价值分配部门职能与部门职能与职务说明书职务说明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与激励机制激励机制规划甑选规划甑选（人员的来源（人员的来源与供应）与供应）素质测评职业素质测评职业规划（才的规划（才的深度匹配）深度匹配）人才开发培训（人才的持续成长）企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线挖掘潜能挖掘潜能 共同成长共同成长培训管理与人才开发培训管理与人才开发一、企业培训的价值与功效一、企业培训的价值与功效 国内外优秀
115、企业员工培训赏析国内外优秀企业员工培训赏析二、企业培训中常见误区辨析二、企业培训中常见误区辨析三、培训部门与直线经理的分工合作三、培训部门与直线经理的分工合作四、企业培训范畴详解四、企业培训范畴详解五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型人才人才人才人才竞争竞争竞争竞争一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值学习学习学习学习竞争竞争竞争竞争?奥运会的启示：奥运会的启示：企业竞争逐渐由台前的市场竞争企业竞争逐渐由台前的市场竞争转移到幕后的学习力与成长力转移到幕后的学习力与成长力 的的竞争。竞争。网络网络网络网络竞争竞争竞争竞争服务服务服务服务竞争竞争竞争竞争品牌品牌品牌品牌竞争竞争竞争竞争新
116、形势下企业致胜的关键培训与企业成长的关系培训与企业成长的关系培培训训支支撑撑133112一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值企业培训的深层意义企业培训的深层意义培训与企业文化培训与企业文化培训与企业文化培训与企业文化n n养养育育企企业业文文化化的的 最佳土壤最佳土壤n n推推广广企企业业文文化化的的 最佳渠道最佳渠道n n是是最最具具张张力力的的企企业文化业文化n n案案例例：抗抗日日军军政政大学大学培训与人才培训与人才培训与人才培训与人才n n提提高高员员工工队队伍伍的的有效方法有效方法n n发发现现人人才才的的有有效效途径途径n n吸引
117、、凝聚人才吸引、凝聚人才的有效措施的有效措施n n案例：黄埔军校案例：黄埔军校一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值培训与员工职业规划CEO人力资源总监人力资源总监营销总监营销总监财务总监财务总监人事经理人事经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管人力资源人力资源培养计划培养计划摩托罗拉摩托罗拉n n在员工培训上每投入1亿美元,产出将有30亿美元！一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值麦当劳最大武器麦当劳最大武器n n全球全球7 7家培训中心确保家培训
118、中心确保3 3万家分店正常营运万家分店正常营运。n n人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。幼儿园课程：怎样让客户满意，幼儿园课程：怎样让客户满意，小学课程：怎样去做人员管理，小学课程：怎样去做人员管理，中学课程：怎样控制成本，中学课程：怎样控制成本，高中课程：是怎样去帮助销售等等，高中课程：是怎样去帮助销售等等，大学课程：怎样带动管理者的成长。大学课程：怎样带动管理者的成长。 麦当劳的主要内部工作员工培训！一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值GE公司公司“ “克劳顿维尔领导力发展中心克劳顿维尔领
119、导力发展中心克劳顿维尔领导力发展中心克劳顿维尔领导力发展中心” ”的管理课程的管理课程的管理课程的管理课程n n初级：管理入职培训班（初级：管理入职培训班（MDCMDC）n n中级：管理进阶培训班（中级：管理进阶培训班（BMCBMC）n n高级：后备精英培训班（高级：后备精英培训班（EDCEDC）注：后两个班与公司每季度一次的注：后两个班与公司每季度一次的“ “高级管理委高级管理委员会（员会（CECCEC）” ”对接对接 ，汇报成果，提出建议。，汇报成果，提出建议。克劳顿中心被称为“企业界哈佛大学”！一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值南韩三
120、星管理团队的打造南韩三星管理团队的打造MTP培训培训运用相应考核不合格：退回原职MTP：ManagerTrainingProgram一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值课目课目1 1、主管心态、效率创新、主管心态、效率创新1717、有效沟通、有效沟通2 2、主管职责、主管职责1010、授权技巧、授权技巧1818、苦衷处理、苦衷处理3 3、压力处理、压力处理1111、团队组建、团队组建1919、冲突化解、冲突化解4 4、管理原则、管理原则1212、员工招聘、员工招聘2020、规章执行、规章执行5 5、目标计划、目标计划1313、业绩评估、业绩评
121、估2121、安全管理、安全管理6 6、过程控制、过程控制1414、下属培养、下属培养2222、法律基础、法律基础7 7、成本控制、成本控制1515、员工激励、员工激励2323、劳资关系、劳资关系8 8、质量管理、质量管理1616、领导艺术、领导艺术2424、职业发展、职业发展一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值一、认识企业培训的价值 日本的企业培训日本的企业培训关于培训的两个重要观念关于培训的两个重要观念关于培训的两个重要观念关于培训的两个重要观念n n 领导有培养下属的责任。领导有培养下属的责任。人有很大的可塑性，不能置水平低的员工于人有很大的可塑性，不能置水平
122、低的员工于不顾。不顾。n n工作即教育，工作本身就是教材。工作即教育，工作本身就是教材。n n重要启示：每一个管理者首先都是培训者！二、国外企业培训赏析二、国外企业培训赏析二、国外企业培训赏析二、国外企业培训赏析中国优秀企业培训案例中国优秀企业培训案例n n深圳万科的职业经理的培养系统深圳万科的职业经理的培养系统新员工入职即有新员工入职即有“ “入职引导人入职引导人” ”，并开始接，并开始接受严密的培训体系和职业经理培养制度，不受严密的培训体系和职业经理培养制度，不同岗位有相应的培训机会和培训制度。同岗位有相应的培训机会和培训制度。n n深圳华为深圳华为军事化基地培训半年，考试合格方可试用。军
123、事化基地培训半年，考试合格方可试用。网络学院长期培养后备人才。狠抓技术认证网络学院长期培养后备人才。狠抓技术认证培训。培训。华为员工培训体系华为员工培训体系.doc.docn n深圳航空公司深圳航空公司引进新加坡的国际级专业化培训，打造一流引进新加坡的国际级专业化培训，打造一流航空服务队伍：一流理念、一流素质！航空服务队伍：一流理念、一流素质！66平安平安.ppt.ppt二、国内企业培训赏析二、国内企业培训赏析二、国内企业培训赏析二、国内企业培训赏析二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题1、培训观念与认识问题2、培训管理与操作问题培训观念与认识问题培训观念与认识问题1 1“培训没有用培训
124、没有用/ /不合算不合算” 2. “2. “只对职工培训就可以了只对职工培训就可以了” 3. “3. “没有时间，可以拖延没有时间，可以拖延” 4. “4. “员工不合作员工不合作, ,甚至抵制甚至抵制” 脑筋急转弯：老虎为什么怕小鸡？脑筋急转弯：老虎为什么怕小鸡？脑筋急转弯：老虎为什么怕小鸡？脑筋急转弯：老虎为什么怕小鸡？ 二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题培训与教育的比较培训与教育的比较对象对象目的目的内容内容方法方法二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题关于企业培训的重要关键关于企业培
125、训的重要关键、应结合企业发展需要。、应结合企业发展需要。、应结合企业发展需要。、应结合企业发展需要。、应从上而下展开并建立系统。、应从上而下展开并建立系统。、应从上而下展开并建立系统。、应从上而下展开并建立系统。、善选师资和课程！、善选师资和课程！、善选师资和课程！、善选师资和课程！培训与咨询培训与咨询培训与咨询培训与咨询.ppt.ppt.ppt.ppt、“培训培训培训培训”并非治病良方，其主要作用是并非治病良方，其主要作用是并非治病良方，其主要作用是并非治病良方，其主要作用是“健身健身健身健身”。（类比：医院与键身房）。（类比：医院与键身房）。（类比：医院与键身房）。（类比：医院与键身房）、
126、培训不仅要、培训不仅要、培训不仅要、培训不仅要“知道知道知道知道”和和和和“了解了解了解了解”，更要更要更要更要“运用运用运用运用”。二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题企业培训的四个阶段企业培训的四个阶段n n没有培训，偶尔为之n n即时采购阶段n n建立计划阶段n n内部培训师队伍阶段思考题：本企业处于什么阶段？二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题二、企业培训中常见问题三、培训部门与各部门的分工合作三、培训部门与各部门的分工合作培训部培训部n n主办入职培训、公共课程培训、集体提升培训；n n管理、统筹、辅导
127、、配合各部门培训；n n建设和管理培训资源（企业外部、内部）。各部门各部门n n岗位技能培训、员工的个人发展培训。四、四、企业培训范畴详解企业培训范畴详解n n培训对象三层次培训对象三层次n n企业对象七类型企业对象七类型n n企业员工培训三内容企业员工培训三内容n n企业员工培训三渠道企业员工培训三渠道n n企业员工培训三类型企业员工培训三类型n n企业员工培训三手段企业员工培训三手段n n企业员工培训三方式企业员工培训三方式n n培训者三类型培训者三类型企业员工培训三内容企业员工培训三内容n n知识（知识（）基础知识、作业知识、信息资讯等n n技能（）技能（）基本技能、作业技能、管理技能等
128、n n态度（）态度（）素养、职业道德、企业文化等四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立企业员工培训三渠道企业员工培训三渠道n n外派外派派出去参加公开课之类的培训n n内请内请将培训师请到公司专门对公司员工进行培训n n自培自培由公司内部培训师进行培训四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立企业员工培训三类型企业员工培训三类型n n业余业余在工余时间进行，目的在于长期的积累。n n半脱产半脱产短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。n n全脱产全脱产阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。四、企业系统模型
129、的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立企业员工培训三手段企业员工培训三手段n n借脑工程借脑工程资讯报告、形势报告等n n长期教育长期教育专业进修、学历教育等n n项目培训项目培训对专门对象，为专门目的而专门设计的培训（通常13天）四、培训部门与各部门的分工合作四、培训部门与各部门的分工合作四、培训部门与各部门的分工合作四、培训部门与各部门的分工合作企业员工培训三方式企业员工培训三方式n n传传统统授授课课方方式式学生排排坐，老师在讲台上讲解的方式n n互互动动研研讨讨方方式式又称WORKSHOP（工作坊），学员分组，讲解、研讨、互动结合的方式n n体验训练方
130、式体验训练方式老师讲解为辅，重在辅导，学员以体验、训练、体会为主的学习方式四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立培训者三类型培训者三类型n n讲授型讲授型讲授型讲授型1 1、老师、老师传授成型的知识传授成型的知识2 2、教授、教授研究和传授最新、最深入的知识研究和传授最新、最深入的知识3 3、讲师、讲师理论结合实际讲解理论结合实际讲解n n互动型互动型互动型互动型（主要特征（主要特征专业化！）专业化！）4 4、培训师、培训师以互动研讨方式（管理实务最佳）以互动研讨方式（管理实务最佳）5 5、训练师、训练师以学员演练为主（操作实务最佳）以学员演练
131、为主（操作实务最佳）6 6、教练、教练研讨、演练与心智启迪（心智心态最佳）研讨、演练与心智启迪（心智心态最佳）n n启迪型启迪型启迪型启迪型7 7、大师（超越形式与技巧）、大师（超越形式与技巧）四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立四、企业系统模型的建立五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型指导思想指导思想n n决策层：决策层：高瞻远瞩/前瞻未来n n管理层：管理层：阶段改进/瀑布效应n n操作层操作层：循序渐进/细水长流五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型各类培训对象相应的培训系统模型内容内容内容内容渠道渠道渠道渠道类
132、型类型类型类型手段手段手段手段方式方式方式方式培训培训培训培训者者者者决决决决策策策策层层层层管管管管理理理理层层层层操操操操作作作作层层层层五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型内容内容内容内容渠道渠道渠道渠道类型类型类型类型手段手段手段手段方式方式方式方式培训者培训者培训者培训者决决决决策策策策层层层层知识知识态度态度外派外派全脱产全脱产借脑借脑项目项目报告报告 讲座讲座论坛论坛 讨论讨论大师大师教练教练管管管管理理理理层层层层操操操操作作作作层层层层五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型内容内容内容内容渠
133、道渠道渠道渠道类型类型类型类型手段手段手段手段方式方式方式方式培训者培训者培训者培训者决决决决策策策策层层层层知识知识态度态度外派外派全脱产全脱产借脑借脑项目项目报告报告 讲座讲座论坛论坛 讨论讨论大师大师教练教练管管管管理理理理层层层层技能技能态度态度知识知识 外派外派( (专业专业) )内请内请( (公共公共) )半脱产半脱产项目项目研讨研讨体验体验 模拟模拟互动互动教练教练操操操操作作作作层层层层五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型内容内容内容内容渠道渠道渠道渠道类型类型类型类型手段手段手段手段方式方式方式方式培训者培训者培训者培训者决决决决策
134、策策策层层层层知识知识态度态度外派外派全脱产全脱产借脑借脑项目项目报告报告 讲座讲座论坛论坛 讨论讨论大师大师教练教练管管管管理理理理层层层层技能技能态度态度知识知识 外派外派( (专业专业) )内请内请( (公共公共) )半脱产半脱产项目项目研讨研讨体验体验 模拟模拟互动互动教练教练操操操操作作作作层层层层技能技能态度态度自培自培业余业余长期长期 教育教育讲授讲授训练训练 模拟模拟训练师训练师讲师讲师 五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型内容内容内容内容渠道渠道渠道渠道类型类型类型类型手段手段手段手段方式方式方式方式培训者培训者培训者培训者研发研发
135、研发研发知识知识 态度态度派请自派请自三结合三结合全半余全半余三结合三结合借脑借脑长期长期讲座讲座 模拟模拟讲授讲授教练教练生产生产生产生产技能技能 态度态度自培自培业余业余长期长期讲座讲座模训模训讲授讲授互动互动销售销售销售销售技能技能 态度态度外派外派内请内请自培自培半脱半脱业余业余借脑借脑项目项目讲座讲座 研讨研讨 训练训练大师大师讲师讲师训练师训练师五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型内容内容内容内容渠道渠道渠道渠道类型类型类型类型手段手段手段手段方式方式方式方式培训培训培训培训者者者者HRHR财务财务行政行政知识知识态度态度 技能技能 三结
136、三结合合半脱半脱产产/自培自培项目项目讲座讲座模拟模拟研讨研讨讲师讲师培训培训师师五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型企业在不同发展阶段的不同培训重点企业在不同发展阶段的不同培训重点企业成长期企业成长期n n岗位技能岗位技能n n工作态度工作态度n n基本教育基本教育n n务实成熟发展期成熟发展期n n技能：精益求精技能：精益求精n n可持续发展可持续发展n n企业文化企业文化n n队伍储备队伍储备n n务虚五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型五、企业培训系统模型培训全体系培训全体系培训全系列总表.doc培训体系全攻略.docn n80%企业倒闭原因:企业成长速度太慢。n n企业可选择的道路：1、自己摸索成长2、实践+培训学习成长n n布什：未来国家之间的竞争仍在于学习力的竞争！n n比尔.盖茨：未来企业竞争获胜的根本仍在于是否比竞争对手学习得更快！n n李嘉诚：经验常常是最大的负债，惟有学习使人永不落伍！结束语结束语临别赠言临别赠言See you at the top!演讲完毕，谢谢观看！
