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1、现代管理理论丛林概 说v古典管理理论阶段：19世纪末至20世纪20年代。v新古典管理理论阶段：20世纪30年代至50年代。v现代管理理论阶段：20世纪50年代至今。管理理论丛林的11个学派：v1.经验或案例学派v2.人际行为学派v3.群体行为学派(组织行为学派)v4.合作社会系统学派v5.社会技术系统学派v6.决策理论学派v7.系统理论学派v8.数理学派v9.权变管理学派v10.管理角色学派v11.管理过程学派v 需要层次理论（马斯洛）v X Y理论（麦克雷戈）v 双因素理论（麦克兰，赫茨伯格）行为科学学派行为科学学派行为科学： 指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测
2、、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。 亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人 。马斯洛心理学是人类了解自己过程中的一块里程碑。纽约时报 马斯洛需要层次理论v (1)生理需要v (2)安全需要v (3)归属和爱的需要v (4)尊重需要v (5)自我实现的需要马斯洛需要五层次观点观点1（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。观点观点2（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。观点观点3
3、（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。观点观点4（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。理论人性假设理论：X理论观点观点1（1）一般人天生并不是好逸恶劳的。观点观点2（2）外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。观点观点3（3）在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。观点观点4（4）大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。Y理论观点观点5（5）在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。人性假设理论
4、：Y理论X/Y理论vX理论-人的本性是懒惰的，需强制监管。vY理论-工作态度是基于对工作的看法，需积极创造环境，可激励。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。 基于不同人性假设的管理对策比较v基于对人基于对人 的的“性本恶性本恶”的悲观判断，持的悲观判断，持 “ 理理论论”观的管理者就必然会在管理工作中对员工采观的管理者就必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。这用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。这种对员工严加监督和控制的方式，实际体现在泰种对员工严加
5、监督和控制的方式，实际体现在泰罗科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理罗科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方式上。方式上。v基于对人的基于对人的“性本善性本善”的乐观判断，持的乐观判断，持 “ Y理论理论” 观的管理者会主张在管理行为上实行以人为中观的管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。其智慧和潜能创造有利的条件。Z理论v Z理论是在总结日本管理经验提出： 认为企业管理者与职工的利益是一致的，
6、两者的积极性可融为一体，其主要内容是：企业对职工的雇用应是长期的，而不是短期的；鼓励职工参与企业决策，实行个人负责制；上下级之间关系要融洽；对企业职工要进行全面培训，对职工要进行准确评价与逐级提拔。赫茨伯格的双因素理论v第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是
7、短暂的成就。础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。v第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。关。 总结：行为科学理论的领域(1) 对人的需要、动机和激励的研究。(2) 与管理方式有关的“人性”问题的研究。(3) 有效的领导方式问题的研究。(4) 有关组织团体行为的研究。 由以由以“物物”为中心的管理，发展为以为中心的管理，发展为以“人人”为中心的管理；为中心的管理；
8、由对由对“纪律纪律”的研究，发展为对的研究，发展为对“行为行为”的的研究；研究； 由由“监督监督”为主的管理，发展为为主的管理，发展为“自主激励自主激励”为主的管理；为主的管理； 由由“专制式专制式”管理，发展为管理，发展为“参与式参与式”管理管理 社会协作系统学派：巴纳德 v切斯特切斯特巴纳德（巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）：）：系统组织理论创始人，现代管理理论之父 。出生于美国一个贫穷的家庭 。v切斯特巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。他在人群组织这一复杂问题上的贡献和影响，比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。著作如：经理人员的职能（1
9、938年），组织与管理（1848）。 巴纳德的主要观点v“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统。”v认为组织有三个要素： 共同目标 协作意愿 信息联系（Peter F. Peter F. DruckerDrucker）主要观点：主要观点： 经验主义学派认为管理应经验主义学派认为管理应该从企业管理的实际出发，以该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授并解决管理问和研究人员传授并解决管理问题。题。1909年出生在维也纳，被尊为“
10、大师中的大师”，被誉为“现代管理学之父”。首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国家中逝世，享年95岁。 经验管理学派 彼得.德鲁克知识管理的含义知识管理的含义 v知识管理是：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。 知识管理的实施 v知识管理知识管理获取知识获取知识传递知识传递知识使用知识使
11、用知识v三个系统组成构成了知识资源三个系统组成构成了知识资源在企业中流转的全过程。在企业中流转的全过程。 系统理论学派v产生于20世纪60年代。主要代表人物是卡斯特和罗森茨韦克。代表作为两人合著的组织与管理：系统与权变的方法（1973）系统管理渊源v西方的系统管理学派盛行于20世纪60年代。当时，“系统科学”、“系统理论”、“系统工程”、“系统分析”、“系统方法”等术语充斥于管理文献之中。 v追根溯源，系统管理理论的发展同一般系统理论有密切的关系。近代比较完整地提出“系统”概念的是亨德森，后来发展为贝塔朗菲的一般系统论。v1948年，诺伯特威纳创立“控制论”。美国经济学家肯尼思博尔丁又尝试把控
12、制论与信息论结合起来，并于1956年发表题为一般系统论：一种科学的框架的文章。v1968年，路德维格贝塔朗菲出版的一般系统理论的基础、发展和应用一书，更加全面地阐述了动态开放系统的理论，被公认为一般系统论的经典著作。 系统在管理中的应用v系统工程的思想总体大于个体局部最优不是全局最优v系统分析的方法最优解法内部关系表示方法外部关系表示方法系统管理理论v指在运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。v系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统观点v系统管理学派是用系统观点来考察工商企业及其管系统管理学派是用系统观点来考察工商
13、企业及其管理的。理的。v系统中许多部分的结合是它们相互联系的条件；系统中许多部分的结合是它们相互联系的条件；v系统中的各个部分组成一个不可分割的整体；系统中的各个部分组成一个不可分割的整体；v各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用；各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用；v系统中各个部分的性质和职能由它们在整体中的地系统中各个部分的性质和职能由它们在整体中的地位所决定，其行为则受到整体的制约位所决定，其行为则受到整体的制约；v整体是一种力的系统、结构或综合体，是作为一整体是一种力的系统、结构或综合体，是作为一个单元来行事的；个单元来行事的；v一切都应以整体作为前提条件，然后演变出各个一
14、切都应以整体作为前提条件，然后演变出各个部分之间的相互关系；部分之间的相互关系；v整体通过新陈代谢而使自己不断地更新：整体保整体通过新陈代谢而使自己不断地更新：整体保持不变和统一，而其组成部分则不断改变。持不变和统一，而其组成部分则不断改变。v系统管理学派认为，工商企业就是一个由相互联系统管理学派认为，工商企业就是一个由相互联系而共同工作的各个子系统所组成的系统，以便系而共同工作的各个子系统所组成的系统，以便达到一定的目标。达到一定的目标。1.运筹学：用科学方法研究、解决可以数量化的管理问题的科学。2.系统分析：为了完成一定的目标，把人和机器作最恰当结合的一套管理办法，包括对一个系统的构思、成
15、型、设计、建立、运转和试验。3.决策科学化：通过数学模型寻求最佳决策。数量管理理论1.从系统的观点研究各种功能关系2.应用多种学科交叉配合的方法3.应用模型化和定量化来解决问题4.以决策为主要的着眼点解决问题的基本程序： 通过观察和分析以确定问题建立代表所研究系统的模型从模型得出解决方案对模型和解决方案进行验证建立对解决方案的控制把解决方案付诸实施数量管理的特征代表人物：西蒙（代表人物：西蒙（Herbert A. SimonHerbert A. Simon）主要观点：主要观点：管理就是决策，决策贯穿于整个管理管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程过程决策过程分为情报活动、设计活动、决策过程分为情
16、报活动、设计活动、抉择活动及实施（审查）活动四个阶段抉择活动及实施（审查）活动四个阶段决策的准则为满意准则决策的准则为满意准则决策分为程序化决策和非程序化决策决策分为程序化决策和非程序化决策经济组织决策管理大师 决策理论学派代表人物：卢桑斯（代表人物：卢桑斯（F. LuthansF. Luthans）主要观点：主要观点： 管理技术与方法同环境因素之间存在一种管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理的具体方式要随环境的变函数关系，企业管理的具体方式要随环境的变化而变化。化而变化。权变理论学派代表人物：代表人物：哈罗德哈罗德孔茨孔茨(Harold Koontz, 1908-1984)
17、(Harold Koontz, 1908-1984) 。代表作管理理论的丛林(1961年) ，再论管理理论的丛林(1980年)。 主要观点：主要观点： 管理是一个活动过程，它管理是一个活动过程，它可以划分为计划、组织、领导可以划分为计划、组织、领导和控制等环节。和控制等环节。“穿梭在管理丛林中的游侠” 管理过程理论经理角色学派v代表人物加拿大的管理学家亨利.明茨伯格。v人际角色v信息角色v决策角色美国企业和日本企业美国企业和日本企业1.1.自取经济衰退的管理之道自取经济衰退的管理之道2.2.Z Z理论理论美国企业界怎样迎美国企业界怎样迎接日本的挑战接日本的挑战 3.3.日本的管理艺术和企业文日
18、本的管理艺术和企业文化化威廉威廉大内大内(William (William Ouchi):ZOuchi):Z理论创始理论创始人，最早提出人，最早提出企业文化概念的人文化概念的人企业文化学派企业文化学派的主要观点v企业文化的差异导致了经济效益的差异，日本企业文化比美国企业文化更能激励企业的活力和竞争力。v没有强大的企业文化，即价值观和信仰等，再高明的经营战略，也无法获得成功。 美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理之下，产品的数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹不已。那么日本人靠的是什么呢？就是靠尊重人的优秀企业文化。
19、这突出表现在他们所采取的三项措施之中：第一，接管之初，新任经理把职工们召集在一起，不是指责嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡聚会，向每个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。第二，日本经理不像美国资方那样与工会闹对立，而是主动地拜会工会负责人，希望“多多关照”，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与日本人靠拢。第三，工厂生产有了起色以后，需要增加劳动力，日本经理不是去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部找回来重新任用，以培育工人们的“报恩之心”。这家企业正是靠优秀的企业文化起死回生的。 案例：企业文化挽救了电视机厂企业战略管理学派v诞生于20世纪五六十年
20、代。v安东尼（Anthony ,1965)在法约尔管理融通划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三层次。v战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。迈克尔.波特：竞争战略之父竞争战略之父“五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。”企业战略管理学派：迈克尔.波特v产业结构是决定企业赢利能力
21、的关键因素；v企业可能通过选择和执行一种基本战略影响产业中的5种作用力量；v价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值关系的调整来实施其基本战略。企业战略管理学派：核心竞争理论核心能力理论的内容v核心能力：v不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；v不是物理性资产；v必须能创造顾客看重的关键价值；v与对手相比，竞争上具有独特性；v超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。总结：现代管理理论的特点西方现代管理学派的不足v西方现代管理理论，大多对于知识、认识等理性因素研究比较充分，面对于情感、意志等非理性因素研究比较薄弱。因此，这容易导致实践活动中对人的主观
22、能动性和人的价值观念的忽视或贬低其作用。这一点在科学管理及后来的管理科学学派中尤为明显。v“非此即彼”的绝对思维方式，使各学派之间互不融合，片面夸大自身理论的作用。科学管理和管理科学的极端是唯理性论，而行为科学的极端则是唯人性论，后来发展起来的新潮派又片面鼓吹“价值观念”的作用，把“公司文化”说成是管理的核心。v追求管理模式的复杂化，包括组织结构的复杂化、规章制度的复杂化和管理技术的复杂化。而复杂化往往是导致管理缺乏适应性、扼杀创造性和产生牵扯降低效率的“帕金森效应”的根源。v过分追求“精确”。诚然，经济活动本身的数量方面是需要很精确的。但过分追求精确，却不利于管理决策和提高工作秩序。管理活动
23、面对着许多模糊现象，难于精确化。凡事有利必有弊，这是不可抗拒的原则。模糊论中的取大取小原则，往往要求管理人员不必掌握全部数据，只掌握主要数据就可作出正确判断，从而提高效率。现代管理理论的最新思潮v知识管理v学习型组织v企业再造v虚拟组织v商业生态系统理论v企业整体策略理论v模糊经营理论知识管理v数学在管理中的应用v系统工程在管理中的应用v决策理论在管理中的应用v计算机在管理中的应用v计算机在管理中的应用v存贮数据功能v统计分析功能v快速传递数据功能 v实时控制功能v辅助决策功能v虚拟管理功能学习型组织v第五项修练-学习型组织的艺术与实务（1990年）第五项修炼21世纪的管理圣经。 彼得彼得圣吉
24、圣吉（Peter M. Peter M. SengeSenge）当代最杰出的新管理大师之一 学习型组织v“学习型组织”的基本思想。认为“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。” v在学习组织中，有五项新的技能正在逐渐汇集起来，这五项技能称为“五项修炼”。 彼得彼得圣吉的五项修炼技能圣吉的五项修炼技能v（1）自我超越（）自我超越（personal mastery）v（2）改善心智模式（）改善心智模式（improve mental models） v（3）建立共同愿景（）建立共同愿景（building shared vision） v（4）团队学习（）团队学
25、习（team learning） v（5）系统思考（）系统思考（system thinking）企业再造v1993年，原国麻省理工学院教授迈克尔哈默(M.Hammer)博士与詹姆斯钱皮(J.Champy)提出了企业再造理论。 v“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。 迈克尔迈克尔哈默哈默(Michael Hammer(Michael Hammer，1948-2008)1948-2008)企业再造之父，企业再造之父，2020世世纪纪9090年代最杰出的管年代最杰出的管理思想家之一理思想家之一
26、。 企业再造 v以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。 3.3.4 虚拟组织v虚拟组织的特征v虚拟组织具有较强适应性，在内部组织结构与规章制度方面具有灵活性和便捷性；v虚拟组织共享各成员的核心能力；v虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。商业生态系统理论v美国学者詹姆士.F.穆尔（James F. Moore）1996年出版竞争的衰亡，标志竞争战略理论的重大突破。v鼓励多样化；v推出
27、新产品；v建立共生关系。模糊经营理论v“利用别人的时间”v制造商+经销商+数据网络总结：世界管理发展的新趋势v1、创新、创新-当前和今后管理的主旋律当前和今后管理的主旋律v2、知识、知识-最为重要的资源最为重要的资源v3、企业再造、企业再造-一场管理革命一场管理革命v4、学习型组织的出现、学习型组织的出现-未来企业模式未来企业模式v5、快速应变、快速应变-“10倍速时代倍速时代”的新挑战的新挑战v6、组织结构的倒置、组织结构的倒置-权力的转移：客个权力的转移：客个性化突出，要求员工能独立处理问题，性化突出，要求员工能独立处理问题，管理者成为服务者。管理者成为服务者。7、全球战略、全球战略-企业决胜的关键：全球化大趋势。8、跨文化管理、跨文化管理-交融与冲突：“法”与“理”的统一。9、战略弹性、战略弹性-企业竞争的制高点：达到组织的活性化、功能的综合化、 活动的灵活化，使其他组织无法复制的战略优势。10、管理的终级目标、管理的终级目标-管理最优境的实现：个人目标与组织目标完全一致。总结：从古典管理学到当今管理思潮
