人员的配备ppt课件

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1、第九章 人员的配备人员的配备：基本要求与原则人员的选聘：如何获得胜任工作的人人员的考核：如何评价员工是否适岗人员的培训：如何使员工适应组织发展1 1本章导入n n管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人n n在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”2 2 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出

2、事的，负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。 三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里， 他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”n n问题：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？n n观点：因材适用，根据各自不同特点，安排职务，短处成为长处。3 3第一节 人员配备及其原则n n人员配备：n n指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标所每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标所需要开展的

3、各项工作的过程。需要开展的各项工作的过程。n n为了做好人员的配备工作，必须首先明确人员为了做好人员的配备工作，必须首先明确人员配备的基本要求、基本过程和原则配备的基本要求、基本过程和原则4 4一、人员配备的基本要求n n人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。n n1 1、人员配备应能满足组织的需要、人员配备应能满足组织的需要n n使组织系统得以运转使组织系统得以运转n n每个岗位配备有符合要求的人每个岗位配备有符合要求的人n n为留住人才创造条件为留住人才创造条件n n要注意通过轮岗、转岗或岗位重新设计，为员工才能的充要注意通过轮岗、转岗或岗位重新设计，为员工才能的充分发

4、挥和实现个人发展目标创造良好的条件分发挥和实现个人发展目标创造良好的条件n n适应组织发展需要适应组织发展需要n n要考虑到组织结构和岗位设置在未来可能的变化要考虑到组织结构和岗位设置在未来可能的变化5 5一、人员配备的基本要求n n人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。n n2 2、人员配备要考虑到组织成员的需要、人员配备要考虑到组织成员的需要n n使每个人的知识和才能得到公正评价和运用使每个人的知识和才能得到公正评价和运用n n是否大材小用使员工怀才不遇？是否大材小用使员工怀才不遇？n n是否小材大用使员工不堪重负？是否小材大用使员工不堪重负？n n使每个人的知识和能力

5、得以不断发展和提高使每个人的知识和能力得以不断发展和提高n n使每个人都能看到这样的机会和希望，从而稳定人心、提使每个人都能看到这样的机会和希望，从而稳定人心、提高工作绩效和适应组织发展需要。高工作绩效和适应组织发展需要。6 6二、人员配备的工作内容n n1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量n n首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？n n人员需要量的确定是以组织设计中的岗位类型人员需要量的确定是以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据的。和岗位定编数为依据的。n n岗位类型：说明需要什么样的人岗位类型：说明需要什么样的人n n岗位定编数：说明需

6、要多少人岗位定编数：说明需要多少人n n人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划工作。主要包含三个方面：而在事先所作的计划工作。主要包含三个方面：n n评价现有的人力资源配备情况评价现有的人力资源配备情况n n根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源n n制定满足未来人力资源需要的行动方案。制定满足未来人力资源需要的行动方案。7 7二、人员

7、配备的工作内容n n2、招聘与甄选：选配合适人员n n岗位设计和分析指出组织中需要具备哪些素质岗位设计和分析指出组织中需要具备哪些素质的人，为了获得符合岗位上岗素质的人，就要的人，为了获得符合岗位上岗素质的人，就要进行招聘与甄选工作。进行招聘与甄选工作。n n招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。的系列活动。n n求职者可以来自组织内部、也可以来自组织外部。求职者可以来自组织内部、也可以来自组织外部。n n甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对甄选是指依据既定

8、的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。人员的活动。n n完美答案完美答案 故事故事8 8二、人员配备的工作内容n n3、培训与考核：使人员适应发展需要n n培训是组织为了实现自身和员工个人发展目标，培训是组织为了实现自身和员工个人发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使其认同组有计划地对员工进行辅导和训练，使其认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求活动。活动。n n培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来人员的

9、基本途径。和同化外来人员的基本途径。n n培训的最终目的是为了适应组织发展的需要，也是培训的最终目的是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员工个人发展的需要为了实现员工个人发展的需要n n考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。情况作出评价。n n为员工改进工作提供指导为员工改进工作提供指导n n为培训、奖惩和人事晋升提供依据为培训、奖惩和人事晋升提供依据n n绩效考核小故事绩效考核小故事9 9三、人员配备的基本原则n n1、因事择人、适应发展原则n n组织中配

10、备一定人员的目的在于希望其能够做组织中配备一定人员的目的在于希望其能够做好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的贡献。出其应有的贡献。n n因事择人是人员配备的首要原则。因事择人是人员配备的首要原则。n n在人员配备过程中，要做好人力资源储备。在人员配备过程中，要做好人力资源储备。n n不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组织发展需要员工履行更多职责或需要进一步提高技织发展需要员工履行更多职责或需要进一步提高技能时，现有的员工难以胜任。能时，现有的员工难以胜任。n n各企业每年招聘的储备干部。各

11、企业每年招聘的储备干部。1010三、人员配备的基本原则n n2、因材器使、客观公正原则n n因材器使就是要在人员配备过程中，根据一个因材器使就是要在人员配备过程中，根据一个人的特长和爱好来分配不同的工作，以最大限人的特长和爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才能和积极性。度地发挥其才能和积极性。n n用人关键是知人，知人关键在于考察。用人关键是知人，知人关键在于考察。 n n诸葛亮用马谡诸葛亮用马谡n n客观公正即要求在人员配备过程中，明确表明客观公正即要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为人们提供平等的就业、上组织的用人理念，为人们提供平等的就业、上岗和培训计机会，对素质能力和

12、工作绩效进行岗和培训计机会，对素质能力和工作绩效进行客观评价，以最大限度地获得社会和员工的理客观评价，以最大限度地获得社会和员工的理解和支持。解和支持。1111三、人员配备的基本原则n n3、合理匹配、动态平衡原则n n合理匹配指人员配备除了要根据各个岗位职责合理匹配指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求的人员外，要求配备相应的符合岗位素质要求的人员外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致的开展工作，充分发挥群体的功能。的开展工作，充分发挥群体的功

13、能。n n横向：互补问题横向：互补问题n n能力相似容易内斗能力相似容易内斗n n纵向：能级问题纵向：能级问题n n老中青梯队老中青梯队n n较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员员n n正三角形结构正三角形结构1212第二节 人力资源规划n n一、人力资源规划过程n n人力资源规划主要包括三项工作：人力资源规划主要包括三项工作：n n评价现有的人力资源配备情况评价现有的人力资源配备情况n n根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源n n制定满足未来人力资源需要的行动方案制定满足未来人力资源需要的行动方

14、案1313一、人力资源规划过程n n1、评价现有的人力资源配备情况n n通过收集以下三方面信息通过收集以下三方面信息n n人员统计信息人员统计信息n n由个人情况由个人情况+ +组织整体结构情况组织整体结构情况 构成构成n n个人情况个人情况n n组织结构情况：年龄结构、文化程度结构、专业技组织结构情况：年龄结构、文化程度结构、专业技能结构等能结构等n n工作岗位信息工作岗位信息n n了解组织内岗位设置情况、岗位职责规范化程度、了解组织内岗位设置情况、岗位职责规范化程度、各岗位对人员素质的要求、在岗人员的称职程度等各岗位对人员素质的要求、在岗人员的称职程度等n n组织发展信息组织发展信息n n

15、一是组织以往的历史发展数据，如企业历年人均收一是组织以往的历史发展数据，如企业历年人均收入、员工数量变化、晋升情况等入、员工数量变化、晋升情况等n n二是组织未来的发展目标和发展战略二是组织未来的发展目标和发展战略1414一、人力资源规划过程n n2、评估未来的人力资源需求n n影响未来人力资源需求的因素有：影响未来人力资源需求的因素有：n n组织的发展目标组织的发展目标n n扩大产品数量、种类，进入新领域等扩大产品数量、种类，进入新领域等n n员工的可能变动员工的可能变动n n晋升、调动、退休、辞职、解雇等晋升、调动、退休、辞职、解雇等n n其他方面的因素其他方面的因素n n部门的增减合并、

16、生产自动化程度等部门的增减合并、生产自动化程度等n n未来人力资源需求预测方法未来人力资源需求预测方法n n从整体到局部从整体到局部n n从局部到整体从局部到整体1515一、人力资源规划过程n n3、制定相应的人力资源规划n n在对现有人力资源状况和未来人力资源需求做在对现有人力资源状况和未来人力资源需求做出相应评估后，就可以测算出人力资源限制和出相应评估后，就可以测算出人力资源限制和未来在数量和结构方面的短缺程度，并指出组未来在数量和结构方面的短缺程度，并指出组织中已经或将会出现问题的领域。从而做出相织中已经或将会出现问题的领域。从而做出相应的规划。应的规划。1616二、人力资源规划内容n

17、n1、人力资源补充计划n n由于退休、辞职、解雇等产生空缺由于退休、辞职、解雇等产生空缺n n组织规模扩大增设岗位组织规模扩大增设岗位n n2、人力资源调配计划n n组织往往通过员工内部流动的方式实现人的技组织往往通过员工内部流动的方式实现人的技能与岗位要求之间的动态平衡能与岗位要求之间的动态平衡n n垂直流动：晋升或降级垂直流动：晋升或降级n n水平流动：轮岗或换岗水平流动：轮岗或换岗1717二、人力资源规划内容n n3、人力资源开发计划n n开发的主要途径是培训开发的主要途径是培训n n培训对象、目标、内容、方式、时间等做的事培训对象、目标、内容、方式、时间等做的事先安排先安排n n4、员

18、工职业发展规划n n组织对员工的职业生涯所作的计划安排组织对员工的职业生涯所作的计划安排1818课堂案例分析题n n五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率

19、为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。1919课堂案例分析题n n再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。n n有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其

20、余也都是男的;工程师里只有三个是妇女;蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 2020课堂案例分析题n n冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。 思考题： 1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素? 2、他该制订一项什么样的招工方案?2121第三节 人员的招聘和甄选n n比尔盖茨招聘员工的故事 2222人员的招聘过程招聘需求确定招聘

21、机构分析招聘信息制定招聘方案选择招募途径发布招聘信息接受应聘机构审查申请资格组织申请测试确定录用名单订立聘用合同2323n n招聘广告n n51JOB51JOBn n智联招聘智联招聘2424一、招聘计划的制定n n1、确定招聘机构n n明确招聘需求后，首先要确定负责筹划并实施明确招聘需求后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构招聘活动的责任机构n n小型机构：小型机构：HRHRn n大型机构：成立专门的招聘机构（华为大型机构：成立专门的招聘机构（华为20122012校园招校园招聘）聘）25252626n n2、分析招聘信息n n根据组织人力资源补充计划，分析人力资源分根据组织人力资源补充

22、计划，分析人力资源分布情况布情况n n要了解本次招聘的成本开支要了解本次招聘的成本开支n n3、制定招聘方案n n需要招聘的岗位、数量、各岗位人员的录用条需要招聘的岗位、数量、各岗位人员的录用条件、招募区域范围和起止时间、招聘程序安排件、招募区域范围和起止时间、招聘程序安排等等。等等。27272828二、招募途径的选择n n既可以从组织内部招聘，也可以从组织外部招聘。n n内部招聘n n优点：提供晋升机会、提高士气、维护忠诚；优点：提供晋升机会、提高士气、维护忠诚；应聘者对组织文化了解，有利于开展工作，考应聘者对组织文化了解，有利于开展工作，考察相对容易，降低招聘成本。察相对容易，降低招聘成本

23、。n n缺点：落选者会有情绪，不利于被选者开展工缺点：落选者会有情绪，不利于被选者开展工作，近亲繁殖严重；内部可选面小，招募后的作，近亲繁殖严重；内部可选面小，招募后的空缺还是要补充。空缺还是要补充。2929二、招募途径的选择n n外部招聘（P244 表9-1）n n形式：广告招聘、校园招聘、劳动力市场、职形式：广告招聘、校园招聘、劳动力市场、职业介绍所、员工推荐、直接申请、其他业介绍所、员工推荐、直接申请、其他n n优点：给组织带来新鲜血液；外来人员没有与优点：给组织带来新鲜血液；外来人员没有与组织成员的恩怨关系，容易发现问题，提出创组织成员的恩怨关系，容易发现问题，提出创新建议和推动组织内

24、新的工作开展。新建议和推动组织内新的工作开展。n n缺点：难以通过几次面试对应聘者深入了解，缺点：难以通过几次面试对应聘者深入了解，可能选错人；外来人员需要一定时间的适应期可能选错人；外来人员需要一定时间的适应期才能开展好工作；高层次岗位聘用外来人员，才能开展好工作；高层次岗位聘用外来人员，对内部员工士气会形成一定影响。对内部员工士气会形成一定影响。3030课堂案例分析题n n招聘中层管理者的困难分析n n远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为

25、许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。3131n n这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。n n如果你是企业老总，你将怎么办？3232三、

26、甄选方法与程序n n甄选就是依据岗位上岗素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能够胜任该岗位的人员。n n从本质上说：甄选是一种预测行为。n n甄选工作的重点：减少做出错误拒绝和错误录用的可能性，提高做出正确决策的概率。3333三、甄选方法与程序n n1、甄选手段与方法n n应聘者申请表分析n n对申请表有关内容进行加权评分、评价应聘者对申请表有关内容进行加权评分、评价应聘者符合程度符合程度n n资格审查n n判断申请者是否符合所招岗位基本条件判断申请者是否符合所招岗位基本条件n n判断申请资料是否真实判断申请资料是否真实n n测试与面试n n回答书面问题、情景模拟、案例分析、自主发回答书面

27、问题、情景模拟、案例分析、自主发言等等言等等n n体格检查3434三、甄选方法与程序n n2、甄选程序n n初选初选n n笔试笔试n n面试面试n n体检体检n n试用试用n n四川某著名集团的总裁助理四川某著名集团的总裁助理 面试面试n n长虹电器的区域经理长虹电器的区域经理 面试面试3535第四节 人员的考核与培训n n一、人员的考核n n考核：相关部门或人员（考核主体）按照一定考核：相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序）对组织中各的方法和程序（考核方法和程序）对组织中各部门、各岗位（考核对象）在一定时期内（考部门、各岗位（考核对象）在一定时期内（考核期）表现出来

28、的工作绩效或能力素质（考核核期）表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所作的评价。内容）所作的评价。n n根据考核内容的不同，人员考核可以分为：根据考核内容的不同，人员考核可以分为：n n绩效考核：注重于评价考核对象在考核期内履行岗绩效考核：注重于评价考核对象在考核期内履行岗位职责的情况位职责的情况n n素质评价：注重于评价考核对象在考核期内所表现素质评价：注重于评价考核对象在考核期内所表现出来的符合岗位要求的程度和进一步发展的潜力。出来的符合岗位要求的程度和进一步发展的潜力。3636一、人员的考核n n1、考核的目的和作用n n实际工作中，人们常把考核仅仅作为奖惩或人实际工作中，人们常把考

29、核仅仅作为奖惩或人事安排的依据。事安排的依据。n n绩效考核的目的和作用主要体现在：绩效考核的目的和作用主要体现在：n n保证组织目标的实现保证组织目标的实现n n了解工作进展、明确责任、促进沟通、发现问题、理顺关了解工作进展、明确责任、促进沟通、发现问题、理顺关系系n n促进员工的成长促进员工的成长n n发现长处、弥补不足发现长处、弥补不足n n为人事晋升和公平奖惩提供客观依据为人事晋升和公平奖惩提供客观依据n n对各项工作进行检查考核是一个组织管理规范化和对各项工作进行检查考核是一个组织管理规范化和员工追求自身价值实现的必然趋势。员工追求自身价值实现的必然趋势。3737一、人员的考核n n

30、2、考核的基本原则n n考核内容的目标导向原则考核内容的目标导向原则n n考核内容要紧紧围绕被考核者应该完成的组织所分考核内容要紧紧围绕被考核者应该完成的组织所分配的各项工作。配的各项工作。n n考核过程的客观公正原则考核过程的客观公正原则n n公平、公正、公开，允许申诉公平、公正、公开，允许申诉n n考核方式的适用有效原则考核方式的适用有效原则n n所采取的考核方式必须与本组织的发展阶段、水平、所采取的考核方式必须与本组织的发展阶段、水平、管理基础、成本承受力以及企业文化相适应管理基础、成本承受力以及企业文化相适应n n考核结果的挂钩使用原则考核结果的挂钩使用原则n n考核结果应与偏差的纠正

31、、问题的解决、员工的培考核结果应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指导、激励奖惩等挂钩。训指导、激励奖惩等挂钩。3838一、人员的考核n n3、考核的方式方法n n常见的考核方法：关键绩效指标考评法、常见的考核方法：关键绩效指标考评法、360360度考评法、平衡记分卡度考评法、平衡记分卡n n关键绩效指标考评法（关键绩效指标考评法（Key Performance Key Performance Indicator, KPIIndicator, KPI）n n通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核。的若干

32、关键指标，以此作为基础进行绩效考核。n n建立在建立在“ “你不能度量它，就不能管理它你不能度量它，就不能管理它” ”的假设基的假设基础上。础上。n n指标必须是能效量化、能够衡量组织战略实施效量指标必须是能效量化、能够衡量组织战略实施效量的关键指标的关键指标n nKPIKPI目的是建立一种机制，将组织战略转化为组织的目的是建立一种机制，将组织战略转化为组织的内部过程和活动，从而不断增强组织核心竞争力内部过程和活动，从而不断增强组织核心竞争力3939一、人员的考核n n3、考核的方式方法n n关键绩效指标考评法（关键绩效指标考评法（Key Performance Key Performance

33、 Indicator, KPIIndicator, KPI）n n优点：优点：n n考核重点突出，将注意力集中于与组织目标密切关考核重点突出，将注意力集中于与组织目标密切关联的指标，有助于保证战略的实施和目标的实现。联的指标，有助于保证战略的实施和目标的实现。n n强调抓住组织运营中能够有效量化的指标进行考核，强调抓住组织运营中能够有效量化的指标进行考核，提高了绩效考核的可操作性与客观性。提高了绩效考核的可操作性与客观性。n n缺点缺点n n关键指标的选取和定量受到组织原有管理基础的很关键指标的选取和定量受到组织原有管理基础的很大制约，若组织的管理基础薄弱，就很难量化关键大制约，若组织的管理基

34、础薄弱，就很难量化关键指标。指标。4040一、人员的考核n n3、考核的方式方法n n360360度考评法（度考评法（360360。FeedbackFeedback）或全员评价法）或全员评价法n n通过对被考核人的上级、下级、同事、客户等各方通过对被考核人的上级、下级、同事、客户等各方面的意见来对其工作进行评价。面的意见来对其工作进行评价。n n优点：克服了单一评价的局限性，可以获得全面的优点：克服了单一评价的局限性，可以获得全面的评价；评价；n n缺点：容易受到评价者主观因素的影响。缺点：容易受到评价者主观因素的影响。n n该法主要适用于员工的素质评价和能力开发。该法主要适用于员工的素质评价

35、和能力开发。4141一、人员的考核n n3、考核的方式方法n n平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）n n哈佛大学哈佛大学Robert KaplanRobert Kaplan和波士顿的和波士顿的David NortonDavid Norton于于19901990年共同开发的一种绩效评价方法。年共同开发的一种绩效评价方法。n n2020世纪最有影响的世纪最有影响的7575个理念之一（哈佛商业评论）个理念之一（哈佛商业评论）n n将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面

36、企业学习成长四个方面n n以信息为基础，通过分析哪些是完成企业使命和目以信息为基础，通过分析哪些是完成企业使命和目标的关键成功因素和评价这些关键成功因素的项目，标的关键成功因素和评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使目标实现。目标实现。n n瑞典可口可乐公司、沃尔沃汽车瑞典可口可乐公司、沃尔沃汽车4242一、人员的考核n n3、考核的方式方法n n平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）n n优点：优点：n n建立了一个系统的过程来实施战略和获得相关反馈。建立

37、了一个系统的过程来实施战略和获得相关反馈。n n从企业战略出发，不仅考核现在，也考核未来；不从企业战略出发，不仅考核现在，也考核未来；不仅考核结果，还考核过程。仅考核结果，还考核过程。n n适应了企业战略与长远发展的需求，便于阐明企业适应了企业战略与长远发展的需求，便于阐明企业战略和传播企业战略，同时将个人、部门间和组织战略和传播企业战略，同时将个人、部门间和组织的计划加以衔接以实现共同目标。的计划加以衔接以实现共同目标。n n缺点缺点n n必须具有明确的发展战略必须具有明确的发展战略n n花费较多的精力用于指标选择和分解花费较多的精力用于指标选择和分解4343一、人员的考核n n4、考核的基

38、本步骤组建考核机构制定考核方案编制考核表确定考评者动员培训考核准备阶段4444一、人员的考核n n4、考核的基本步骤了解被考评者情况对被考评者进行评价考核实施阶段4545一、人员的考核n n4、考核的基本步骤运用考核结果汇总考核结果结果处理阶段反馈考评结果4646课堂案例分析n n今年3月，总经理刚从外面听了李践老师的绩效考核理论后，兴致很高，认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理老王组织员工学习绩效飞轮，并且试行绩效考核。 老王听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部

39、咨询治理公司或者人力资源部组织一次全员绩效考核的动员和绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且于人力资源部深入沟通形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。4747n n但总经理那会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月不与工资挂钩，只有2位部门经理、5个基层员工进行考核。老王也做了一个系统的绩效治理方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加100300元，再工资总额的40%作为绩效考核标准工资。绩效考核分数80分才能拿到现有工资

40、，做得越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核面的扩大，出现了一些情况：4848n n有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。而人力资源部老王，因为公司一直没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案，没有明确职责，一说部门经理评分有问题吧，没必要得罪。最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核，考得公司更

41、加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于一个不可开交的情况。 问：绩效考核的问题到底出在哪里了？ 4949二、人员的培训n n1、培训的目的意义n n培训是组织为了实现组织目标和员工个人的发培训是组织为了实现组织目标和员工个人的发展目标而有计划地对全体员工进行训练和辅导，展目标而有计划地对全体员工进行训练和辅导，使之提高与工作相关的知识、技能、态度等素使之提高与工作相关的知识、技能、态度等素质，以适应并胜任岗位工作的活动。质，以适应并胜任岗位工作的活动。n n培训可促进员工知识和技能的提高，以适应岗位工培训可促进员工知识和技能的提高，以适应岗位工作的要求。作的要求。n n培训有助于实现员工的

42、自我发展目标，实现队伍稳培训有助于实现员工的自我发展目标，实现队伍稳定。定。n n培训有助于开发员工的潜能，使人力资源得到充分培训有助于开发员工的潜能，使人力资源得到充分利用。利用。n n余世维的企业人员培训短片余世维的企业人员培训短片5050二、人员的培训n n2 2、培训的种类内容、培训的种类内容划分标准划分标准类别类别按培训目的按培训目的任职前培训任职前培训适应性培训适应性培训转换岗位培转换岗位培训训晋升职务培晋升职务培训训按培训对象按培训对象普通员工培普通员工培训训专业人员培专业人员培训训技术人员培技术人员培训训管理人员培管理人员培训训按培训内容按培训内容专业知识培专业知识培训训操作技

43、能培操作技能培训训文化知识培文化知识培训训组织文化培组织文化培训训5151二、人员的培训n n3、培训的方式方法n n在职培训方式在职培训方式n n培训在真实的工作环境和工作条件下进行培训在真实的工作环境和工作条件下进行n n培训贯穿于实际工作中培训贯穿于实际工作中n n由经验丰富的训导者结合实际情况给予指导由经验丰富的训导者结合实际情况给予指导n n费用较少费用较少n n包括：学徒制、工作指导培训、工作轮换、挂职锻包括：学徒制、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼、自学等炼、自学等n n离职培训方式离职培训方式n n培训时间集中培训时间集中n n主要通过教学手段以及考察等方式主要通过教学手段以及

44、考察等方式n n可以较快的提高受训者理论水平和扩大知识面可以较快的提高受训者理论水平和扩大知识面n n对专业技术人员和管理人员通常采用对专业技术人员和管理人员通常采用5252二、人员的培训n n4、培训的效果评价n n受训者对培训的反映受训者对培训的反映n n感受、感想、意见感受、感想、意见n n培训是否合理、是否实用等培训是否合理、是否实用等n n受训者的学习成果受训者的学习成果n n通过考试验证通过考试验证n n受训者工作行为变化受训者工作行为变化n n工作态度、操作技能、行为规范等工作态度、操作技能、行为规范等5353课堂案例分析n nB&P公司是一家高科技公司，在美国总部建有一个很好的

45、培训基地B&P培训中心，拥有非常先进的教学设备和完备的课程体系，为世界各地的B&P员工提供培训。B&P在中国的许多机构的管理人员最初也是在B&P培训中心接受培训服务的，但多数机构在用过B&P的培训以后，都反映虽然这些培训课程很多也很好，但是几乎所有的培训都是美国版本，有些并不适合中国的情况。 B&P公司在全国共有3个分公司，分别在北京、上海、成都。 从B&P公司员工的总体情况来看，员工层次较高，有较好的专业知识，但在管理能力上显得不足。 目前公司的高层管理人员主要来自于美国总部，公司总部要求在三年内实现高层管理人员本土化。 问题：作为B&P公司中国区的人力资源经理，您将如何结合公司的要求对管理

46、人员培训？5454一则甄选的小故事完美答案 n n公司出口业务的迅猛发展，我一个人已疲于应对。老板让我在人才招聘会上物色一名女助理。经过三天紧张而有序的筛选，我把目光锁定在小雯和小惠身上，通知她俩来公司面试。通过测试，小雯和小惠英语水平、文案管理等方面的能力不相上下。两者相比，小雯的公关能力比小惠略胜一筹；而小惠的文字功底则强过小雯。最后，我打算用同一道测试题来决定取舍。 我问：某天公司有一个技术上的紧急情况需要马上与客户沟通，但恰好前一天，热恋的男友突然提出与你分手，你的心情坏到了极点。此刻，你准备用怎样的心态去与客户打交道？ 5555n n小雯反应极快，当即回答道：我会丢掉一切杂念，把公司

47、的这件要紧事处理好。n n小惠的回答则相反：主管，我今天可能会出错，因为我有点私人感情的问题，精神状态一时难以调整过来。我想请一天假由您代劳，以免由于我纷乱的心绪可能给公司带来不必要的损失。5656n n听完她们的答复后，我当场决定录用小惠。我对困惑不解的小雯说：“你的答案虽然很完美，但却不真实。因为人是有理性的，情感方面的因素不可能不影响到工作情绪。相比之下，小惠的答复却是真心话。也许仅凭一道测试题来决定录用与否对你不公平，但公司需要的是理性的、脚踏实地的员工。” 正像我所预料到的，小惠上岗后，把工作做得井井有条，公私分明。我庆幸，一个不完美的答案让我找到了一个好助理。5757绩效考核小故事

48、n n 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下。 第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。5858n n 这样的情况，在公司里好像也是有所闻。在一次这样的情况，在公司里好像也是有所闻。在一次企业

49、季度绩效考核会议上，营销部门经理企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A A说：最近说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。 研发部门经理研发部门经理B B说：我们最近推出的新产品时少，说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新

50、可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？产品呢？ 财务部门经理财务部门经理C C说：我是削减了你们的预算，但是说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。少钱投在研发部了。 采购部门经理采购部门经理D D说：我们的采购成本是上升了说：我们的采购成本是上升了10%10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。炸了，导致不锈钢的价格上升。 这时，这时，ABCABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样三位经理一起说

51、：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。 人力资源经理人力资源经理F F说：这样说来，我考核谁呢？说：这样说来，我考核谁呢？ 5959比尔盖茨招聘员工的故事 n n比尔。盖茨也同样是一个饱读群书的人。虽然没有读完大比尔。盖茨也同样是一个饱读群书的人。虽然没有读完大学，但九岁的时候比尔。盖茨就已经读完了所有的百科全学，但九岁的时候比尔。盖茨就已经读完了所有的百科全书，所以他精通天文、历史、地理等等各类学科，可以说书，所以他精通天文、历史、地理等等各类学科，可以说比尔。比尔。盖茨不仅是当今世界上金钱的首富，而且也可以称盖茨不仅是当今世

52、界上金钱的首富，而且也可以称得上是知识的巨富。得上是知识的巨富。n n 曾经有一位自以为学识渊博的哈佛大学毕业生信心十足曾经有一位自以为学识渊博的哈佛大学毕业生信心十足地来和比尔。盖茨面试，比尔。盖茨问：地来和比尔。盖茨面试，比尔。盖茨问：“ “请问你，你是请问你，你是哈佛大学毕业的吗？哈佛大学毕业的吗？” ”n n 他说：他说：“ “是的，准老板，比尔。盖茨，我是哈佛大学毕是的，准老板，比尔。盖茨，我是哈佛大学毕业的。业的。” ”n n “ “请问你，你很聪明吗？请问你，你很聪明吗？” ”n n 他说：他说：“ “我是以第一名的成绩毕业的，应该智商还不错。我是以第一名的成绩毕业的，应该智商还

53、不错。” ”n n “ “那你今天是来应征微软公司的产品部经理吗？那你今天是来应征微软公司的产品部经理吗？” ”n n 他说：他说：“ “是的，准老板，比尔。盖茨，希望我能有机会是的，准老板，比尔。盖茨，希望我能有机会为您服务！为您服务！” ”n n “ “请问你，你既然这么聪明的话，那亚马逊河有多长？请问你，你既然这么聪明的话，那亚马逊河有多长？” ”n n 那位高才生顿时傻了，那位高才生顿时傻了，“ “亚马逊河？马逊河亚马逊河？马逊河? ?逊河逊河? ?河河”n n所以说读破万卷书是一个人事业成功的坚实基础，所以说读破万卷书是一个人事业成功的坚实基础，“ “书中书中自有黄金屋自有黄金屋”

54、”是千年不变的真理，首富亦然，我们大家也是千年不变的真理，首富亦然，我们大家也亦然。亦然。6060四川某著名集团的总裁助理面试n n一次是在一次是在0404年，我去应聘四川某著名集团的总裁助理。当年，我去应聘四川某著名集团的总裁助理。当时经过前面几关的选拔，进入最后一轮的就只有我们三人时经过前面几关的选拔，进入最后一轮的就只有我们三人了。我们三人一起进入总裁办公室，在总裁那宽大的老板了。我们三人一起进入总裁办公室，在总裁那宽大的老板桌对面依次坐下。总裁先和我们寒暄了几句，很随和的问桌对面依次坐下。总裁先和我们寒暄了几句，很随和的问问我们几人是否结婚了，或者是否有女朋友，是否和老婆问我们几人是否

55、结婚了，或者是否有女朋友，是否和老婆（女朋友）在一起居住等日常话题而已（女朋友）在一起居住等日常话题而已我们当时都认我们当时都认为是总裁想缓和办公室的紧张气氛而已，所以每个人都回为是总裁想缓和办公室的紧张气氛而已，所以每个人都回答了，我们要么有老婆，要么有女朋友。当有人说老婆和答了，我们要么有老婆，要么有女朋友。当有人说老婆和自己长期分居时候，总裁突然就问我们：自己长期分居时候，总裁突然就问我们：“ “社会交际，难社会交际，难免有一些风花雪月的事情，比如我就有嘛。那么，你们有免有一些风花雪月的事情，比如我就有嘛。那么，你们有没有过婚外恋或者婚外性行为呢？没有过婚外恋或者婚外性行为呢？” ”这个

56、问题，我觉这个问题，我觉得是一个两难的问题，说得是一个两难的问题，说“ “没有没有” ”不是最好的答案，说不是最好的答案，说“ “有有” ”也不是最好的答案。很不好回答。说也不是最好的答案。很不好回答。说“ “没有没有” ”嘛，与嘛，与老婆或者女朋友长期不在一起，那你的生理需求是怎么解老婆或者女朋友长期不在一起，那你的生理需求是怎么解决的决的是不是生理有问题？说是不是生理有问题？说“ “有有” ”嘛，那你的道德又嘛，那你的道德又实在是败坏。实在是败坏。所以这两个答案都不行所以这两个答案都不行特别是作为特别是作为总裁助理总裁助理这个总裁的贴心人这个总裁的贴心人更不能这样来回答！更不能这样来回答！

57、6161n n在思考中，前面两个人都已经回答完毕了。他们果然没有跳出这个圈套。轮到我了，我只回答了三句话：“我为人处世的原则有三条：有的事情做了绝对不给任何人说；有的事情做了，但要给相关的几个人说；有的事情做了，要用高音喇叭给所有人说。”没有几天，公司人力资源部就来电话通知我去上班6262应聘长虹电器的区域经理n n一次是去应聘长虹电器的区域经理。当时一进入会议室，一次是去应聘长虹电器的区域经理。当时一进入会议室，就看到十几二十个人满当当的围坐在会议桌周边，上首坐就看到十几二十个人满当当的围坐在会议桌周边，上首坐着三个主考官。就听主考官快速发问，下面的十几二十个着三个主考官。就听主考官快速发问

58、，下面的十几二十个人来抢答。呵呵，我也不敢落后，能抢速度就抢速度。不人来抢答。呵呵，我也不敢落后，能抢速度就抢速度。不过当听到下面一道题的时候，我就缓了一下，因为这道题过当听到下面一道题的时候，我就缓了一下，因为这道题目大有玄机：目大有玄机：“ “你是我公司的商场促销员。正在我们的彩你是我公司的商场促销员。正在我们的彩电陈列专区促销。这个时候，一个聋哑的不识字的老太太电陈列专区促销。这个时候，一个聋哑的不识字的老太太进入了我们促销区。这个时候你怎么办？进入了我们促销区。这个时候你怎么办？” ”很多人还是象很多人还是象前几次一样纷纷抢答，有回答说给她写字交流的，有回答前几次一样纷纷抢答，有回答说

59、给她写字交流的，有回答说给她做哑语的，主考官马上就反问：说给她做哑语的，主考官马上就反问：“ “你会哑语吗？你会哑语吗？”“ ”“老太太不识字耶！老太太不识字耶！” ”。把回答问题的人问得哑口无言。把回答问题的人问得哑口无言。这个时候，我站了起来：这个时候，我站了起来：“ “如果是我，我不用特别理她，如果是我，我不用特别理她，让她自己看。让她自己看。” ”主考官问：主考官问：“ “为什么？为什么？” ”我说：我说：“ “我有下我有下面这几个观点，认为这个老太太不是来买电视机的，而是面这几个观点，认为这个老太太不是来买电视机的，而是来看希奇的，所以我应该放弃她。原因是：一，老太太又来看希奇的，所以我应该放弃她。原因是：一，老太太又聋又哑，她买电视机来有什么用？二，根据常识，残疾人聋又哑，她买电视机来有什么用？二，根据常识，残疾人一般经济条件很拮据，她一般没有这个购买能力。所以，一般经济条件很拮据，她一般没有这个购买能力。所以，我认为她是来逛商场的，而不是来买电视机的。她不是我我认为她是来逛商场的，而不是来买电视机的。她不是我们的消费人群，我就应该放弃她，让她自己看自己的。们的消费人群，我就应该放弃她，让她自己看自己的。” ”呵呵，我看到几个主考官都在点头并且面含笑意呵呵，我看到几个主考官都在点头并且面含笑意6363